James Dyett ze Stripe o podejściu do sprzedaży zorientowanym na klienta

Wbrew powszechnemu przekonaniu sprzedaż to nie tylko osiąganie celów i zawieranie transakcji. Dzisiejszy gość wierzy, że najlepsi sprzedawcy nie tylko sprzedają swoim klientom – oni im służą.

Bez względu na branżę lub produkt, który sprzedajesz, stary podręcznik sprzedaży nie spełnia oczekiwań klientów. Firmy wzmagają wysiłki w celu zwiększenia retencji i stworzenia trwałych relacji ze swoją bazą klientów – a ci, którzy zapewniają wyjątkową obsługę klientów, widzą największy wpływ na ich wynik finansowy.

Dla Jamesa Dyetta myślenie zorientowane na klienta nie powinno być tylko domeną działów posprzedażowych. Po pracy dla GETF, organizacji non-profit zajmującej się budowaniem partnerstw publiczno-prywatnych w celu zwiększenia dostępu do czystej wody pitnej w Afryce i Azji Południowej, James zainteresował się biznesową stroną rzeczy. Następnie uzyskał tytuł MBA, rozpoczął pracę jako menedżer produktu w Castlight Health i szybko zdał sobie sprawę, że jego ulubioną częścią pracy było zagłębianie się i pomaganie klientom w rozwiązywaniu ich problemów. Pomyślał, że sprzedaż załatwi sprawę. I tak w 2016 roku dołączył do Stripe, gdzie obecnie jest szefem ds. kont strategicznych dla obu Ameryk.

Od samego początku James zdawał sobie sprawę, że sprzedaż nie powinna polegać na sprzedaży produktu, ale raczej na dopasowaniu swojego sukcesu do sukcesu Twoich klientów – wykazaniu głębokiego zrozumienia ich potrzeb i celów oraz tego, jak możesz pomóc im je osiągnąć. To nastawienie na klienta zaczyna się od procesu rekrutacji i przechodzi aż do zarządzania: w jaki sposób ten plan pomaga klientowi? Jak ten konkretny cel sprzedaży ma się do zaspokajania ich potrzeb? W jaki sposób przekazujesz informacje o klientach zespołowi ds. produktu?

W dzisiejszym odcinku, Intercom Chief Revenue Officer, Leandra Fishman, usiadła, aby porozmawiać z Jamesem o sprzedaży, budowaniu długoterminowych relacji partnerskich poprzez podejście zorientowane na klienta i, mówiąc o partnerstwie, o uruchomieniu integracji Intercomu w nowej aplikacji Stripe Marketplace, pogłębiając nasze wspólne zobowiązanie do oferowania spersonalizowanego wsparcia kontekstowego.

Jeśli masz mało czasu, oto kilka szybkich wskazówek:

• Skoncentruj się na tworzeniu usług i produktów spełniających potrzeby Twoich klientów – nie tylko dzisiejsze, ale także przyszłe.
• Komunikowanie złych wiadomości wcześnie, wyraźnie iz empatią to najlepszy sposób na budowanie długoterminowego partnerstwa z klientami.
• Podziel się niezbędnymi rzeczami klienta z zespołem ds. produktu. Pomaga utrzymać wydajność na najwyższym poziomie i zwraca uwagę na problemy, które informują, że potrzebują pomocy.
• Zatrudnij sprzedawców zorientowanych na klienta. Jak to ujął James, najłatwiejszym sposobem stworzenia tej kultury jest przejście przez drzwi.
• Podczas gdy menedżerowie sprzedaży mają tendencję do podkreślania twardych liczb, oceny wyników powinny również uwzględniać inne czynniki: w jaki sposób ta liczba została osiągnięta i jakie problemy rozwiązała dla klientów.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić na iTunes, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Zawsze sprzedawca

Leandra Fishman: Cześć James, witaj w programie. Cieszymy się, że jesteś dziś z nami. Chciałem zacząć od zrozumienia twojej kariery zawodowej. Opowiedz mi trochę o tym, jak zacząłeś i jak zostałeś szefem kont strategicznych w Stripe.

James Dyett: Cóż, wielkie dzięki, Leandro. Moja historia zaczyna się w nieco niekonwencjonalny sposób. Przez pierwsze pięć lat mojej kariery byłem prezesem organizacji non-profit o nazwie GETF, która skupiała się na budowaniu partnerstw publiczno-prywatnych w celu rozszerzenia dostępu do czystej wody pitnej w Afryce i Azji Południowej. To, co zrobiliśmy naprawdę dobrze, to sprowadzenie korporacji, które zużywały dużo wody, wraz z fundacjami i agencjami rządowymi do finansowania projektów. W tym czasie uruchomiliśmy programy, które rozszerzyły dostęp do czystej wody pitnej dla ponad dwóch milionów ludzi. Najbardziej otwierającą oczy częścią tego doświadczenia było zobaczenie, jak małe firmy mają największy wpływ na kryzys związany z czystą wodą pitną, ponieważ nie polegają na długoterminowym wsparciu darczyńców i mogą samodzielnie finansować konserwację i naprawy, powiedzmy, zepsuta studnia.

Byłem bardzo podekscytowany biznesem, zdobyłem MBA, po 16 latach na wschodnim wybrzeżu i za granicą przeprowadziłem się do domu do San Francisco, rozpocząłem pracę jako menedżer produktu w Castlight Health, a następnie dołączyłem do zespołu sprzedaży Stripe, w którym jestem do dziś.

„W pewnym sensie był ten moment, w którym wracałem do sprzedaży częściej niż zaczynałem sprzedaż po raz pierwszy”

Leandra: To niesamowite. Przede wszystkim jaka ważna misja, czysta woda dla wszystkich. Bardzo podoba mi się to, że miałeś takie doświadczenie i miałeś szerokie spojrzenie na wszystko, od aspektu biznesowego do produktu, aż do teraz, jak się wydaje, strony sprzedaży. Chciałbym usłyszeć trochę o tym, jak ewoluowała twoja rola w Stripe.

James: Kiedy pracowałem w Castlight jako menedżer produktu, moją ulubioną częścią pracy było spędzanie czasu z klientami i zrozumienie ich problemów. Zauważyłem, że sprzedawcy muszą to robić cały czas, więc w tym momencie zdałem sobie sprawę, że chcę spędzić więcej czasu w sprzedaży.

Zdałem sobie również sprawę, że pierwszą częścią mojej kariery w świecie organizacji non-profit była zasadniczo rola sprzedaży. Rozmawiałem z fundacjami i korporacjami nie o tym, jak możemy wykorzystać technologię do rozwiązywania ich problemów, ale o tym, jak możemy zająć się ich celami związanymi ze społeczną odpowiedzialnością biznesu. W pewnym sensie był więc ten „chwila”, że wracałem do sprzedaży częściej niż zaczynałem sprzedaż po raz pierwszy. Potem zacząłem rozglądać się po firmach. Moim głównym celem w tym czasie nie był przemysł – nie wiedziałem nic o płatnościach. Nie skupiałem się na wielkości firmy ani na tytule, ale chciałem udać się do miejsca, w którym mógłbym wiele się nauczyć od ludzi, których szanuję, a Stripe wyróżniał się daleko w tym wymiarze.

Przewidywanie przyszłych potrzeb Twoich klientów

Leandra: Uwielbiam to. Historia sprzedaży polega na tym, że każdy jest sprzedawcą, niezależnie od roli i tytułu. Komunikowanie wartości i łączenie się z klientami oraz pomoc w zrozumieniu, w jaki sposób możemy rozwiązać problem, to coś, co, jeśli masz to w swojej istocie, naprawdę poprawia ogólne wrażenia klientów. Co ciekawe, byłeś w Stripe na wczesnym etapie. Czy są jakieś lekcje biznesowe, których nauczyłeś się we wczesnych latach, które pamiętałeś i które nosiłeś ze sobą przez lata, gdy rozwijałeś się jako firma?

James: Tak, jest. I podzielę się jednym, który moim zdaniem jest nieco nieoczekiwany lub był dla mnie wtedy nieoczekiwany. Na początku mieliśmy około kilkunastu przedstawicieli handlowych, a w tamtym czasie byliśmy bardziej skoncentrowani na start-upach i firmach technologicznych średniej wielkości. Nie sprzedawaliśmy dużych firm technologicznych, ale był to kolejny segment, za którym chcieliśmy podążać. Postanowiliśmy więc założyć zespół tygrysów, który skupi się na tym, aby zobaczyć, co musi być prawdziwe, aby przejść na wyższą pozycję i spróbować zdobyć kilka wczesnych wygranych z klientami, którzy naszym zdaniem świetnie pasowaliby do produktów, które mieliśmy w tamtym czasie.

„Lekcja biznesowa dla mnie polegała na tym, że musisz zacząć sprzedawać tam, gdzie będą Twoi klienci, a nie tylko tam, gdzie są dzisiaj”

W rzeczywistości naszym celem było zdobywanie przychodów od większych klientów i odnieśliśmy tam sukces, ale nie sądzę, że mieliśmy największy wpływ. Szybko dowiedzieliśmy się, że ci więksi klienci mają bardzo inne potrzeby niż nasza istniejąca baza instalacji, ale nasza baza instalacji rosła w tak szybkim tempie, że szybko mieli te same potrzeby, a my musieliśmy wyprzedzić ich dzięki produktowi perspektywiczny. I tak, ten zespół tygrysów spędził dużo czasu z naszym zespołem produktowym, koncentrując się na tym, jakie nowe funkcje musielibyśmy zbudować, aby zaspokoić potrzeby naszych obecnych klientów.

Lekcja biznesowa dla mnie była taka, że ​​musisz zacząć sprzedawać tam, gdzie będą Twoi klienci, a nie tylko tam, gdzie są dzisiaj. Patrząc wstecz, nie spodziewałem się, że ten zespół ostatecznie zrobi, ale to właśnie tam wywarliśmy największy wpływ i ostatecznie wpłynęliśmy na naszą strategię utrzymania dotychczasowych klientów bazowych, mimo że deklarowanym celem było uzyskanie nowych przychodów z wielu większych użytkowników.

Leandra: Taki dobry wgląd. Myślę, że to naprawdę ważna uwaga dla wszystkich, zwracając uwagę na przyszłość tej ewolucji dla klientów, których masz, jednocześnie zauważając, że wiele razy, kiedy wchodzisz na rynek, te duże potrzeby klientów różnią się od potrzeb Twoich mniejszych klientów i ogólnie rzecz biorąc, służenie obu tych wizji najwyższej wartości i doświadczenia dla klienta poprowadzi każdą firmę we właściwym kierunku.

James: Myślę, że to prawda. I tu wracamy do sprzedaży w ramach badań produktowych. Jesteśmy głosem klienta. Jeśli nie rozumiesz zbyt dobrze klienta, jednym ze sposobów, aby go lepiej zrozumieć, jest udanie się do zespołu sprzedaży i porozmawianie z nim.

Budowanie zaufania

Leandra: Absolutnie. Czy jako kierownik ds. kont strategicznych mógłbyś mi powiedzieć trochę więcej o tym, na czym polega ta rola i jak Twoim zdaniem zrozumienie klienta wpływa na Twoją codzienną strategię z zespołem?

James: Jako kierownik ds. klientów strategicznych kieruję zespołem specjalistów ds. sprzedaży wspierających firmy w obu Amerykach – Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i Ameryce Łacińskiej. Te strategiczne konta w szczególnie istotny sposób korzystają z platformy Stripe i mają bardzo, bardzo wysoką poprzeczkę dla wydajności płatności. Dużą częścią mojej pracy jest ścisła współpraca z naszymi wielofunkcyjnymi zespołami, aby upewnić się, że spełniamy wyjątkowe potrzeby tych strategicznych klientów, którzy często są liderami w zakresie tego, czego będą potrzebować inni nasi klienci, ponieważ często są w czołówce tego, co dzieje się w płatnościach lub wokół ekosystemu handlowego.

„Zawsze będzie wyzwaniem zaspokajanie potrzeb każdego klienta i robienie tego na tym samym pasku, do którego się trzymasz i trzymasz się przez wiele lat”

Leandra: A bycie twórcą relacji, szczególnie w krytycznym momencie, w którym znajdujesz swoich klientów, czy są jakieś wyzwania, które widzisz w swojej roli?

James: Och, absolutnie. Współpracujemy z milionami firm w Stripe, a ich sukces jest naszym sukcesem. A dzięki tej skali zawsze będzie wyzwaniem zaspokajanie potrzeb każdego klienta i robienie tego na tym samym pasku, do którego się trzymasz i trzymasz się przez wiele lat. Swoją rolę w tym dynamicznie rozwijającym się środowisku postrzegam jako rozwój, coaching i mentoring dla wszystkich nowych specjalistów ds. sprzedaży, którzy dołączają do naszego zespołu i upewniają się, że nadal trzymamy wysoką poprzeczkę sukcesu tych nowych klientów. A to jest trudne, gdy skalujesz się naprawdę szybko. To są wielkie problemy, ale to krytyczny moment dla każdej firmy – jak sobie radzisz z tym momentem o dużej skali? Ponieważ jeśli nie zrobisz tego dobrze, ryzykujesz utratę zaufania klientów, których tak długo starałeś się zarobić.

Leandra: Tak. Myślę, że to, co naprawdę przybiłeś, to słowo zaufanie. To bardzo ważne w budowaniu wspaniałych relacji z klientami. Czy istnieją jakieś złote zasady lub wskazówki, które okazały się skuteczne w komunikacji z klientami i klientami?

„Naprawdę pasjonuję się tym, co tworzy Stripe i chcę porozmawiać o Stripe, ale to nie jest sposób, aby rozmawiać z klientami i pokazywać, że jesteś pierwszym użytkownikiem”

James: Tak. I właściwie słowo zaufanie jest jednym z nich. Mam dwie zasady komunikacji z klientami. Pierwsza dotyczy budowania zaufania. Być może widziałeś w swojej karierze, Leandro, że wielu sprzedawców obawia się przekazywania swoim klientom złych wiadomości, takich jak konieczność opóźniania funkcji lub niemożność spełnienia ich na warunkach komercyjnych. Dlatego często unikają rozmowy lub próbują ją rozwodnić, ale jeśli komunikujesz się wcześnie, jasno i z empatią do klientów, to są momenty, w których budujesz zaufanie. To najważniejsze momenty w budowaniu relacji z klientami i budowaniu partnerstwa w dłuższej perspektywie.

Numer dwa zawsze zaczyna się od wyzwań lub aspiracji klienta. Dużym błędem, w który wszyscy możemy popaść jako specjaliści ds. sprzedaży, jest to, że chcemy rozmawiać o naszym produkcie lub rozwiązaniu. Tak bardzo nas to pasjonuje. Naprawdę pasjonuję się tym, co tworzy Stripe i chcę opowiedzieć o Stripe, ale to nie jest sposób, aby rozmawiać z klientami i pokazywać, że jesteś na pierwszym miejscu. Wszystko, co wychodzi z twoich ust, powinno dotyczyć tego, jak możesz rozwiązać ich problemy. Powinieneś być w stanie wykazać, że rozumiesz ich problemy. Zapamiętają to i zobaczą, że łączysz swój sukces z ich sukcesem, a to stworzy pozytywny cykl dla Ciebie jako sprzedawcy.

Kultura zorientowana na klienta

Leandra: Myślę, że twoje wyartykułowanie łączenia się z wyzwaniami klienta, bólem klienta i sposobem, w jaki zamierzamy rozwiązać jego problemy, tak jak chciałby każdy dostawca lub partner, ma kluczowe znaczenie. Zwłaszcza, jak wspomniałeś, o zbudowaniu odpowiedniego produktu. Kiedy myślisz o innowacjach produktowych i ich skrzyżowaniu z potrzebami klientów, które tworzą głębsze relacje, jakie czynniki wpływają na to, że przekazujesz te informacje zespołom produktowym, abyś mógł się upewnić, że naprawdę dążysz do tworzenia właściwych rzeczy, aby je spełnić wymagania?

James: Myślę, że to jedno z najważniejszych zadań sprzedawcy. I to jest ten, o którym nie mówimy zbyt wiele. W jaki sposób prowadzimy nasze zespoły produktowe, aby tworzyły rzeczy, które pokochają nasi użytkownicy? Mam kilka zasad, o których pamiętam, rozmawiając z zespołami produktowymi. Po pierwsze, zawsze musimy pamiętać o niezbędnych rzeczach. Musimy utrzymywać niewiarygodnie wysoką poprzeczkę wydajności i niezawodności, nawet jeśli oznacza to opóźnienie uruchomienia lub przepisanie strony internetowej. Zawsze ważne jest, aby pomyśleć o najgorszej rzeczy, jaka może się przydarzyć klientowi, jeśli nie spełnimy jego potrzeb w zakresie wydajności i niezawodności. To jest coś, co sprzedawcy mogą przekazać zespołowi produktowemu i musi to być P zero w procesie innowacji.

„Najłatwiejszym sposobem na stworzenie tej kultury jest trzymanie jej w drzwiach za każdym razem, gdy dodajesz nową osobę do swojego zespołu”

Po drugie, zawsze musimy słuchać. Zamiast olśnić użytkownika produktem, o którym nigdy nie pomyślał, przybliżamy te przyziemne, codzienne wyzwania i pomagamy mu wykonywać funkcje, których być może nie byli w stanie wykonać bez Twojego rozwiązania w przeszłości. Myślę, że o tych dwóch rzeczach warto pamiętać, rozmawiając z zespołem ds. produktu. Po pierwsze, produkt musi być niezawodny. To musi działać cały czas. Po drugie, skup się na konkretnych problemach, o których użytkownicy mówią, że potrzebują pomocy, a nie na innowacjach produktowych, które są funkcją wielu wewnętrznych emocji, ale nie zostały sprawdzone przez rynek.

Leandra: Myślę, że podkreślanie, że sukces klienta i nastawienie na obsługę klienta są tym, co odróżnia dobre firmy od wielkich firm, a wzmacnianie pozycji tych zespołów nie jest łatwe. Czy masz jakieś rady dla firm, które chcą to wspierać w swoich zespołach sprzedażowych i produktowych?

„Menedżerowie mają tendencję do skupiania się na liczbach i jest to nieunikniona część sprzedaży, ale powinniśmy również formułować informacje zwrotne na temat sprzedaży”

James: Musisz zatrudniać dla tych wartości i uczynić tę część procesu rozmowy kwalifikacyjnej. Za każdym razem, gdy ktoś z Twojego zespołu rozmawia z potencjalnym klientem, powinieneś sprawdzić, czy jest on pierwszym użytkownikiem. Czy są pokorni? Czy są ciekawi klientów, z którymi współpracowali w przeszłości? A kiedy zastanawiasz się, czy kogoś zatrudnić, to powinno być dużą częścią tego. Czy to ktoś, kogo mogę sobie wyobrazić z nastawieniem na klienta, kiedy dołącza do naszego zespołu? Ponieważ najłatwiejszym sposobem na stworzenie tej kultury jest to, aby wchodziła do drzwi za każdym razem, gdy dodajesz nową osobę do swojego zespołu.

Drugim jest upewnienie się, że nastawienie na klienta jest częścią regularnego zarządzania wydajnością. Menedżerowie mają tendencję do skupiania się na liczbach i jest to nieunikniona część sprzedaży, ale powinniśmy również formułować informacje zwrotne na temat sprzedaży. A to oznacza, tak, „Czy trafiłeś ten numer?” Ale także: „Jak trafiłeś ten numer? Jakie problemy rozwiązałeś dla swoich klientów i jakie problemy zamierzasz rozwiązać dla swoich klientów w następnym kwartale?” To musi być duża część procesu zarządzania wydajnością.

I wreszcie, kiedy jesteś menedżerem i przeglądasz plan konta, zawsze pytaj: jak to pomaga klientowi? Jestem zaskoczony, że proste pytanie kończy się naprawdę udoskonaleniem i udoskonaleniem sposobu, w jaki prezentujemy się jako zespół sprzedaży dla naszych klientów. Nawet jeśli jest to coś, o czym myślimy na co dzień, zadawanie tego pytania prowadzi do świetnych rozmów i pozwala nam zmienić nasze podejście i pomyśleć: „Właściwie moglibyśmy bardziej pomóc klientowi, jeśli X, Y, Z”.

Kompleksowe wsparcie transakcyjne

Leandra: Jestem naprawdę podekscytowana, że ​​mogę porozmawiać z wami o ostatnich wiadomościach, że Intercom uruchomił jedną z pierwszych aplikacji na nowym rynku aplikacji Stripe. Chciałbym usłyszeć, jak mówisz mi trochę więcej o rynku aplikacji Stripe i co wiesz o integracji Intercomu.

James: Absolutnie. Stripe od dawna współpracuje z partnerami, ale aplikacje Stripe to skokowa zmiana w sposobie, w jaki to robimy. Oznacza to, że możemy połączyć szereg narzędzi i stworzyć punkt kompleksowej obsługi do zarządzania operacjami związanymi ze Stripe z ekosystemem partnerów.

Aplikacja Intercom zintegrowana ze Stripe pozwala klientom badać problemy, odpowiadać na pytania dotyczące płatności, zatwierdzać zwroty i wiele więcej. Więc jak to wygląda? Na przykład agent obsługi klienta korzystający ze Stripe może zobaczyć klienta żądającego zwrotu pieniędzy przez Intercom. Mogą dokonać zwrotu pieniędzy za pośrednictwem Stripe, a nawet użyć aplikacji Intercom, aby bezpośrednio odpowiedzieć klientowi, aby poinformować go, że wniosek został zrealizowany. Więc możesz sobie wyobrazić, że dla klienta to wspaniałe doświadczenie powiedzieć: „Chcę zwrotu pieniędzy”, a następnie wykonać to w czasie rzeczywistym i otrzymać notatkę od agenta obsługi klienta przez Intercom. Jesteśmy podekscytowani potencjałem 1+1=3 partnerstwa Intercom i Stripe.

Leandra: Siła tego płynnego doświadczenia sprawi, że ludzie będą naprawdę podekscytowani. I wiem, że jednym z powodów, dla których Stripe wybrał Intercom jako partnera wprowadzającego, było nasze wspólne zaangażowanie w spersonalizowaną, kontekstową obsługę klienta.

„Jesteśmy podstawową infrastrukturą dla firm, aby odnieść sukces, i odnosimy sukcesy, gdy nasi klienci odnoszą sukcesy”

James: Tak, absolutnie. Aby konkurować w gospodarce internetowej, firmy będą musiały korzystać z szerokiej gamy narzędzi programowych. Będą potrzebować interkomu, Stripe i całej gamy rozwiązań, aby mogli skupić się na głównym wyróżniku ich działalności. Z mojej perspektywy integracja z Intercomem to tylko jeden krok do zapewnienia kompleksowej obsługi do zarządzania operacjami, ułatwiania automatycznego udostępniania informacji kontekstowych w aplikacjach, utrzymywania synchronizacji systemów zapisu i zapewniania użytkownikom pełniejszego wglądu w ich działalność.

Myślę, że postrzegamy świat bardzo podobnie – chcemy go znacznie ułatwić i zapewnić tę podstawową infrastrukturę. I myślę, że to właśnie sprawia, że ​​Intercom i Stripe są tak podobne do biznesu. Jesteśmy podstawową infrastrukturą dla firm, aby odnosić sukcesy i odnosimy sukcesy, gdy odnoszą sukcesy nasi klienci. Jesteśmy za kulisami i uwielbiam to w naszych biznesach.

„Dużo czasu po mojej stronie poświęcam na zrozumienie, na czym nasi klienci są obecnie najbardziej skupieni”

Leandra: Ułatwienie klientom obsługi klientów będzie bardzo ważne, ponieważ nadal obserwujemy zmiany technologiczne w naszym środowisku, więc wspólna praca jest ekscytująca. Co dalej dla ciebie? Masz jakieś plany lub projekty na ten rok?

James: Cóż, rok 2022 to już całkiem spory rok. Jesteśmy naprawdę skoncentrowani na tym, jak możemy pomóc naszym klientom w trudnym okresie ekonomicznym. Dużo czasu po mojej stronie spędzam na zrozumieniu, na czym nasi klienci są obecnie najbardziej skupieni – poruszanie się w tym roku z inflacją, zmianami na rynku pozyskiwania funduszy, nastrojami konsumentów. Chcemy być tam dla nich partnerem, więc spędzamy dużo czasu na zastanawianiu się, jak możemy być pomocni.

Leandra: Wygląda na to, że każdy rok przynosi nowy zestaw przygód i, miejmy nadzieję, możliwości, tak jak powiedziałeś, aby pomóc naszym klientom w rozwiązywaniu problemów, które zaprzątają im głowę. Wszystko, co możemy zrobić, aby ułatwić im poruszanie się w tych czasach, będzie niezbędne. Kiedy kończymy, chciałbym wiedzieć, gdzie nasi słuchacze mogą się udać, aby nadążyć za tobą i pracą, którą wykonujesz w Stripe.

James: Możesz dowiedzieć się o najnowszych aktualizacjach na stripe.com/newsroom/news lub na naszym koncie na Twitterze. Możesz przywitać się na Twitterze; chcielibyśmy usłyszeć od ciebie. I bardzo dziękuję, Leandro. Naprawdę podobała mi się rozmowa.

Leandra: James, dziękuję. Naprawdę podobała mi się rozmowa z tobą dzisiaj.