James Dyett von Stripe über einen kundenorientierten Vertriebsansatz

Entgegen der landläufigen Meinung geht es beim Vertrieb nicht nur darum, Ziele zu erreichen und Geschäfte abzuschließen. Der Gast von heute glaubt, dass die besten Verkäufer nicht nur an ihre Kunden verkaufen – sie bedienen sie.

Unabhängig von der Branche oder dem Produkt, das Sie verkaufen, bleibt das alte Vertriebskonzept hinter den Erwartungen der Kunden zurück. Unternehmen intensivieren ihre Bemühungen, die Bindung zu erhöhen und nachhaltige Beziehungen zu ihrem Kundenstamm aufzubauen – und diejenigen, die ein außergewöhnliches Kundenerlebnis bieten, sehen den größten Einfluss auf ihr Endergebnis.

Für James Dyett sollte eine kundenorientierte Denkweise nicht nur in den Zuständigkeitsbereich der Post-Sales-Abteilungen fallen. Nachdem er für GETF gearbeitet hatte, eine gemeinnützige Organisation, die sich auf den Aufbau öffentlich-privater Partnerschaften konzentrierte, um den Zugang zu sauberem Trinkwasser in Afrika und Südasien zu erweitern, interessierte sich James für die geschäftliche Seite der Dinge. Anschließend erwarb er einen MBA, trat eine Stelle als Produktmanager bei Castlight Health an und erkannte schnell, dass es sein Lieblingsteil des Jobs war, sich mit Kunden auseinanderzusetzen und ihnen bei der Lösung ihrer Probleme zu helfen. Der Verkauf, dachte er, würde genau das Richtige tun. Und so kam er 2016 zu Stripe, wo er jetzt Head of Strategic Accounts für Amerika ist.

Von Anfang an war James klar, dass es beim Vertrieb nicht darum gehen sollte, ein Produkt zu verkaufen, sondern darum, Ihren Erfolg mit dem Erfolg Ihrer Kunden in Einklang zu bringen – indem Sie ein tiefes Verständnis für ihre Bedürfnisse und Ziele zeigen und zeigen, wie Sie ihnen helfen können, diese zu erreichen. Diese kundenorientierte Denkweise beginnt beim Einstellungsprozess und reicht bis zum Management: Wie hilft dieser Plan dem Kunden? In welcher Beziehung steht dieses bestimmte Verkaufsziel zur Erfüllung ihrer Bedürfnisse? Wie geben Sie Kundeneinblicke an das Produktteam weiter?

In der heutigen Folge setzte sich Leandra Fishman, Chief Revenue Officer von Intercom, zusammen, um mit James über das Verkaufsverhalten, den Aufbau langfristiger Partnerschaften durch einen kundenorientierten Ansatz und, wo wir gerade von Partnerschaften sprechen, die Einführung der Intercom-Integration in die neue Stripe-App zu unterhalten Marketplace und fördern damit unser gemeinsames Engagement, personalisierten, kontextbezogenen Support anzubieten.

Wenn Sie wenig Zeit haben, hier sind ein paar schnelle Takeaways:

• Konzentrieren Sie sich darauf, Dienstleistungen und Produkte zu entwickeln, die die Bedürfnisse Ihrer Kunden erfüllen – nicht nur die von heute, sondern auch von morgen.
• Schlechte Nachrichten frühzeitig, klar und mit Empathie zu kommunizieren, ist der beste Weg, um eine langfristige Partnerschaft mit Kunden aufzubauen.
• Teilen Sie die Must-Haves des Kunden mit dem Produktteam. Es hilft, die Leistung an der Spitze zu halten, und lenkt die Aufmerksamkeit auf die Probleme, bei denen sie Ihnen mitteilen, dass sie Hilfe benötigen.
• Stellen Sie kundenorientierte Verkäufer ein. Wie James es ausdrückt, besteht der einfachste Weg, diese Kultur zu schaffen, darin, sie durch die Tür gehen zu lassen.
• Während Vertriebsleiter dazu neigen, harte Zahlen zu betonen, sollten Leistungsbewertungen auch andere Faktoren berücksichtigen: wie diese Zahl erreicht wurde und welche Probleme sie für Kunden löste.

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Immer ein Verkäufer

Leandra Fishman: Hallo James, willkommen zur Show. Wir freuen uns sehr, Sie heute bei uns zu haben. Ich wollte damit beginnen, einen Eindruck von Ihrer Karriere zu bekommen. Erzählen Sie mir ein wenig darüber, wie Sie angefangen haben und wie Sie zum Head of Strategic Accounts bei Stripe wurden.

James Dyett: Nun, vielen Dank, Leandra. Meine Geschichte beginnt etwas unkonventionell. In den ersten fünf Jahren meiner Karriere war ich Präsident einer gemeinnützigen Organisation namens GETF, die sich auf den Aufbau öffentlich-privater Partnerschaften konzentrierte, um den Zugang zu sauberem Trinkwasser in Afrika und Südasien zu erweitern. Was wir wirklich gut gemacht haben, war, Unternehmen, die viel Wasser verbrauchten, mit Stiftungen und Regierungsbehörden zusammenzubringen, um Projekte zu finanzieren. Und im Laufe dieser Zeit haben wir Programme gestartet, die den Zugang zu sauberem Trinkwasser für über zwei Millionen Menschen erweitert haben. Der aufschlussreichste Teil dieser Erfahrung war zu sehen, wie kleine Unternehmen den größten Einfluss auf die Trinkwasserkrise hatten, weil sie nicht auf langfristige Spenderunterstützung angewiesen waren und Wartung und Reparaturen für, sagen wir, a selbst finanzieren konnten gebrochenes Wasser gut.

Ich war wirklich begeistert vom Geschäft, machte meinen MBA, zog nach 16 Jahren an der Ostküste und im Ausland nach San Francisco zurück, begann eine Stelle als Produktmanager bei Castlight Health und trat dann dem Stripe-Vertriebsteam bei, wo ich noch heute bin.

„In gewisser Weise gab es diesen ‚Aha-Moment‘, dass ich mehr in den Verkauf zurückkehrte, als ich zum ersten Mal mit dem Verkauf begann.“

Leandra: Das ist erstaunlich. Zunächst einmal, was für eine wichtige Mission, sauberes Wasser für alle. Ich finde es toll, dass Sie diese Erfahrung gemacht haben und dass Sie eine breite Perspektive auf alles hatten, vom geschäftlichen Aspekt über das Produkt bis hin zur Verkaufsseite der Dinge, wie es scheint. Ich würde gerne ein wenig darüber erfahren, wie sich Ihre Rolle bei Stripe entwickelt hat.

James: Als ich bei Castlight als Produktmanager war, verbrachte ich am liebsten Zeit mit Kunden und verstehe ihre Probleme. Ich habe gemerkt, dass die Verkäufer das die ganze Zeit machen müssen, und so wurde mir in diesem Moment klar, dass ich mehr Zeit im Verkauf verbringen wollte.

Mir wurde auch klar, dass der erste Teil meiner Karriere in der gemeinnützigen Welt im Wesentlichen eine Vertriebsrolle war. Ich habe mit Stiftungen und Unternehmen nicht darüber gesprochen, wie wir Technologie einsetzen können, um ihre Probleme zu lösen, sondern wie wir ihre Ziele in Bezug auf die soziale Verantwortung von Unternehmen angehen können. In gewisser Weise gab es also diesen „Aha-Moment“, dass ich mehr in den Verkauf zurückkehrte, als ich zum ersten Mal mit dem Verkauf begann. Dann habe ich angefangen, mich bei Firmen umzusehen. Mein Hauptaugenmerk lag damals nicht auf der Industrie – ich hatte keine Ahnung vom Zahlungsverkehr. Ich habe mich nicht auf die Größe des Unternehmens oder den Titel konzentriert, aber ich wollte an einen Ort gehen, an dem ich eine Menge von Menschen lernen würde, die ich respektiere, und Stripe stach in dieser Dimension weit und breit hervor.

Vorhersehen der zukünftigen Bedürfnisse Ihrer Kunden

Leandra: Ich liebe das. Die Geschichte des Verkaufs ist, dass jeder ein Verkäufer ist, unabhängig von Rolle und Titel. Wert zu kommunizieren und mit Kunden in Kontakt zu treten und zu verstehen, wie wir ein Problem lösen können, ist etwas, das, wenn Sie das in Ihrem Wesen haben, das gesamte Kundenerlebnis wirklich verbessert. Interessant ist auch, dass Sie schon früh bei Stripe waren. Gibt es irgendwelche geschäftlichen Lektionen, die Sie aus Ihren frühen Tagen gelernt haben, die Sie im Gedächtnis behalten und die Sie über die Jahre hinweg mitgenommen haben, während Sie als Unternehmen weiter gewachsen sind?

James: Ja, das gibt es. Und ich werde einen teilen, von dem ich denke, dass er ein bisschen unerwartet ist oder für mich damals unerwartet war. In den allerersten Tagen hatten wir ungefähr ein Dutzend Vertriebsmitarbeiter, und damals konzentrierten wir uns mehr auf Start-ups und mittelständische Wachstumsunternehmen im Technologiebereich. Wir hatten noch nicht an große Technologieunternehmen verkauft, aber das war das nächste Segment, das wir angehen wollten. Und so beschlossen wir, ein Tiger-Team zu gründen, das sich darauf konzentrierte, zu sehen, was wahr sein müsste, um in den gehobenen Markt vorzudringen, und zu versuchen, einige frühe Erfolge bei Kunden zu erzielen, von denen wir dachten, dass sie hervorragend zu den Produkten passen würden, die wir damals hatten.

„Die Geschäftslektion für mich war, dass Sie anfangen müssen, dort zu verkaufen, wo Ihre Kunden sein werden, und nicht nur dort, wo sie heute sind.“

Tatsächlich war es unser Ziel, mit größeren Kunden Einnahmen zu erzielen, und wir waren dort erfolgreich, aber ich glaube nicht, dass wir dort den größten Einfluss hatten. Wir haben schnell gelernt, dass diese größeren Kunden ganz andere Bedürfnisse als unsere bestehende Installationsbasis hatten, aber unsere Installationsbasis wuchs so schnell, dass sie bald dieselben Bedürfnisse haben würden, und wir mussten ihnen mit einem Produkt voraus sein Perspektive. Und so verbrachte dieses Tiger-Team viel Zeit mit unserem Produktteam und konzentrierte sich darauf, welche neuen Funktionen wir entwickeln müssten, um die Bedürfnisse unserer bestehenden Kunden zu erfüllen.

Die Geschäftslektion für mich war, dass Sie anfangen müssen, dort zu verkaufen, wo Ihre Kunden sein werden, und nicht nur dort, wo sie heute sind. Rückblickend war das nicht das, was ich von diesem Team erwartet hatte, aber hier hatten wir den größten Einfluss und beeinflussten letztendlich unsere Strategie, unsere bestehenden Stammkunden zu halten, obwohl das erklärte Ziel darin bestand, neue Einnahmen aus vielen zu erzielen größere Nutzer.

Leandra: So ein guter Einblick. Ich denke, das ist eine wirklich wichtige Anmerkung für alle, die die Zukunft dieser Entwicklung für die Kunden, die Sie haben, anmerken, während Sie feststellen, dass sich diese großen Kundenbedürfnisse oft von Ihren kleineren Kundenbedürfnissen unterscheiden, wenn Sie ins gehobene Segment gehen, und im Allgemeinen beiden gerecht werden dieser Visionen für den ultimativen Kundennutzen und -erlebnis wird jedes Unternehmen in die richtige Richtung führen.

James: Ich denke, das ist richtig. Und da kommt es im Rahmen der Produktrecherche wieder auf den Verkauf an. Wir sind die Stimme des Kunden. Wenn Sie einen Kunden nicht sehr gut verstehen, besteht eine Möglichkeit, ihn besser zu verstehen, darin, zu einem Vertriebsteam zu gehen und mit ihm zu sprechen.

Vertrauen aufbauen

Leanda: Absolut. Würden Sie mir als Strategic Account Leader etwas mehr darüber erzählen, was diese Rolle beinhaltet und wie sich das Verständnis des Kunden Ihrer Meinung nach auf Ihre tägliche Strategie mit Ihrem Team auswirkt?

James: Als Head of Strategic Accounts leite ich ein Team von Vertriebsprofis, die die Unternehmen in Nord- und Südamerika – den Vereinigten Staaten, Kanada und Lateinamerika – unterstützen. Diese strategischen Konten nutzen die Stripe-Plattform besonders stark und legen eine sehr, sehr hohe Messlatte für die Zahlungsleistung. Ein großer Teil meiner Arbeit besteht darin, eng mit unseren funktionsübergreifenden Teams zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass wir die einzigartigen Bedürfnisse dieser strategischen Kunden erfüllen, die oft Vorreiter für die Bedürfnisse unserer übrigen Kunden sind, weil sie es oft sind an der Spitze dessen, was im Zahlungsverkehr oder rund um das Handelsökosystem passiert.

„Es wird immer eine Herausforderung sein, die Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden zu erfüllen und dies an der gleichen Messlatte zu tun, an der Sie sich halten und über viele Jahre gehalten haben.“

Leandra: Und als dieser Beziehungsbauer, besonders an dem kritischen Punkt, an dem Sie Ihre Kunden finden, gibt es irgendwelche Herausforderungen, die Sie in Ihrer Rolle sehen?

James: Oh, absolut. Wir arbeiten bei Stripe mit Millionen von Unternehmen zusammen und ihr Erfolg ist unser Erfolg. Und aufgrund dieser Größe wird es immer eine Herausforderung sein, die Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden zu erfüllen und dies an der gleichen Messlatte zu tun, an der Sie sich halten und an der Sie sich über viele Jahre gehalten haben. Ich sehe meine Rolle in diesem wachstumsstarken Umfeld darin, alle neuen Vertriebsprofis, die unserem Team beitreten, anzuleiten, zu coachen und zu betreuen und sicherzustellen, dass wir weiterhin eine hohe Messlatte für den Erfolg dieser neuen Kunden halten. Und das ist schwierig, wenn Sie wirklich schnell skalieren. Das sind große Probleme, aber es ist ein entscheidender Moment für jedes Unternehmen – wie gehen Sie mit diesem Hyperscale-Moment um? Denn wenn Sie es nicht richtig machen, riskieren Sie, das Vertrauen der Kunden zu verlieren, die Sie so lange versucht haben, sich zu verdienen.

Leanda: Ja. Ich denke, was Sie wirklich getroffen haben, ist das Wort Vertrauen. Das ist so sehr das Herzstück des Aufbaus großartiger Kundenbeziehungen. Gibt es goldene Regeln oder Tipps, die Sie in der Kommunikation mit Klienten und Kunden als erfolgreich empfunden haben?

„Ich bin wirklich begeistert von dem, was Stripe aufbaut, und ich möchte über Stripe sprechen, aber das ist nicht die Art, mit Kunden zu sprechen und zu zeigen, dass der Benutzer an erster Stelle steht.“

James: Ja. Und tatsächlich gehört das Wort Vertrauen dazu. Ich habe zwei Regeln für die Kommunikation mit Kunden. Im ersten geht es darum, Vertrauen aufzubauen. Sie haben vielleicht in Ihrer Karriere gesehen, Leandra, dass viele Vertriebsprofis sich Sorgen darüber machen, ihren Kunden schlechte Nachrichten zu überbringen, z. B. dass sie eine Funktion verschieben müssen oder sie nicht zu kommerziellen Bedingungen treffen können. Daher vermeiden sie oft das Gespräch oder versuchen, es zu verwässern, aber wenn Sie frühzeitig, klar und einfühlsam mit Kunden kommunizieren, sind dies die Momente, in denen Sie Vertrauen aufbauen. Dies sind die wichtigsten Momente, um diese Beziehungen zu Kunden aufzubauen und eine langfristige Partnerschaft aufzubauen.

Nummer zwei beginnt immer mit den Herausforderungen oder Bestrebungen des Kunden. Ein großer Fehler, den wir als Vertriebsprofis alle begehen können, ist, dass wir über unser Produkt oder unsere Lösung sprechen wollen. Wir sind so leidenschaftlich dabei. Ich bin wirklich begeistert von dem, was Stripe entwickelt, und ich möchte über Stripe sprechen, aber das ist nicht die Art, mit Kunden zu sprechen und zu zeigen, dass der Benutzer an erster Stelle steht. Alles, was aus Ihrem Mund kommt, sollte sich darauf beziehen, wie Sie ihre Probleme lösen können. Sie sollten zeigen können, dass Sie ihre Probleme verstehen. Sie werden sich daran erinnern und sehen, dass Sie Ihren Erfolg an ihrem Erfolg ausrichten, und das wird einen positiven Kreislauf für Sie als Verkäufer schaffen.

Kundenorientierte Kultur

Leandra: Ich denke, Ihre Artikulation, sich mit der Kundenherausforderung, dem Kundenschmerz und der Art und Weise, wie wir ihre Probleme lösen werden, wie es sich jeder Anbieter oder Partner wünschen würde, zu verbinden, ist entscheidend. Vor allem, wie Sie bereits erwähnt haben, um das richtige Produkt zu entwickeln. Wenn Sie an Produktinnovation und deren Schnittpunkt mit Kundenbedürfnissen denken, die tiefere Beziehungen schaffen, welche Faktoren spielen eine Rolle, wenn Sie diese Informationen an Ihre Produktteams weitergeben, damit Sie sicherstellen können, dass Sie wirklich die richtigen Dinge entwickeln, um diese zu erfüllen braucht?

James: Das ist meiner Meinung nach eine der wichtigsten Aufgaben eines Vertriebsprofis. Und es ist eines, über das wir nicht viel reden. Wie leiten wir unsere Produktteams an, um Dinge zu entwickeln, die unsere Benutzer lieben werden? Ich habe ein paar Regeln, die ich behalte, wenn ich mit Produktteams spreche. Das erste ist, dass wir uns immer an die Must-Haves erinnern müssen. Wir müssen die Messlatte für Leistung und Zuverlässigkeit unglaublich hoch halten, auch wenn dies bedeutet, dass ein Start verschoben oder eine Webseite neu geschrieben werden muss. Es ist immer wichtig, über das Schlimmste nachzudenken, was einem Kunden passieren könnte, wenn wir seine Anforderungen in Bezug auf Leistung und Zuverlässigkeit nicht erfüllen. Das ist etwas, das Verkäufer dem Produktteam vermitteln können, und es muss eine P-Null im Innovationsprozess sein.

„Der einfachste Weg, diese Kultur zu schaffen, besteht darin, sie jedes Mal, wenn Sie Ihrem Team eine neue Person hinzufügen, durch die Tür hereinspazieren zu lassen.“

Zweitens müssen wir immer zuhören. Anstatt einen Benutzer mit einem Produkt zu verblüffen, an das er nie gedacht hat, gehen wir auf diese alltäglichen Herausforderungen ein und helfen ihm, Funktionen auszuführen, die er ohne Ihre Lösung in der Vergangenheit möglicherweise nicht ausführen konnte. Diese beiden Dinge sollten Sie meiner Meinung nach im Hinterkopf behalten, wenn Sie mit dem Produktteam sprechen. Erstens muss das Produkt zuverlässig sein. Es muss immer funktionieren. Und zweitens: Konzentrieren Sie sich auf die spezifischen Probleme, bei denen die Benutzer Ihnen mitteilen, dass sie Hilfe benötigen, und nicht auf eine Produktinnovation, die das Ergebnis einer Menge interner Aufregung ist, aber nicht vom Markt überprüft wurde.

Leandra: Ich denke, es ist nicht einfach, hervorzuheben, dass Kundenerfolg und Kundenservice-Mentalität gute Unternehmen von großartigen Unternehmen unterscheiden, und es ist nicht einfach, diese Teams zu stärken. Haben Sie einen Rat für Unternehmen, die dies in ihren Vertriebs- und Produktteams fördern möchten?

„Manager neigen dazu, sich auf die Zahlen zu konzentrieren, und das ist ein unvermeidlicher Teil des Verkaufs, aber wir sollten auch Feedback zum Wie des Verkaufs formulieren.“

James: Sie müssen für diese Werte einstellen und dies zu einem Teil Ihres Vorstellungsprozesses machen. Jedes Mal, wenn jemand in Ihrem Team mit einem potenziellen Kunden spricht, sollten Sie testen, ob er an erster Stelle steht. Sind sie bescheiden? Sind sie neugierig auf Kunden, mit denen sie in der Vergangenheit zusammengearbeitet haben? Und wenn Sie darüber diskutieren, ob Sie jemanden einstellen sollen, sollte das ein großer Teil davon sein. Ist das jemand, den ich mir mit einer kundenorientierten Denkweise vorstellen kann, wenn er unserem Team beitritt? Weil der einfachste Weg, diese Kultur zu schaffen, darin besteht, sie jedes Mal, wenn Sie Ihrem Team eine neue Person hinzufügen, durch die Tür hereinspazieren zu lassen.

Zweitens muss sichergestellt werden, dass die kundenorientierte Denkweise Teil des regelmäßigen Leistungsmanagements ist. Manager neigen dazu, sich auf die Zahlen zu konzentrieren, und das ist ein unvermeidlicher Teil des Verkaufs, aber wir sollten auch Feedback über das Wie des Verkaufs geben. Und das bedeutet, ja, „Hast du diese Zahl getroffen?“ Aber auch: „Wie hast du diese Zahl erreicht? Welche Probleme haben Sie für Ihre Kunden gelöst und welche Probleme werden Sie im nächsten Quartal für Ihre Kunden lösen?“ Das muss ein großer Teil davon sein, wie Performance Management abläuft.

Und schließlich, wenn Sie ein Manager sind und einen Kontoplan überprüfen, fragen Sie immer: Wie hilft das dem Kunden? Ich bin überrascht, dass diese einfache Frage wirklich dazu führt, wie wir als Verkaufsteam für unsere Kunden auftreten. Auch wenn wir jeden Tag darüber nachdenken, führt das Stellen der Frage zu einigen großartigen Gesprächen und ermöglicht es uns, unseren Ansatz zu ändern und zu denken: „Nun, eigentlich könnten wir dem Kunden mehr helfen, wenn X, Y, Z.“

Ein One-Stop-Shop für Transaktionsunterstützung

Leandra: Ich freue mich sehr, mit Ihnen über die jüngsten Neuigkeiten zu sprechen, dass Intercom eine der ersten Apps auf dem neuen App-Marktplatz von Stripe veröffentlicht hat. Und ich würde mich freuen, wenn Sie mir etwas mehr über den Stripe-App-Marktplatz und Ihr Wissen über die Intercom-Integration erzählen würden.

James: Absolut. Stripe arbeitet seit langem mit Partnern zusammen, aber Stripe-Apps sind ein Schritt in die Art und Weise, wie wir das tun. Und effektiv bedeutet das, dass wir eine Reihe von Tools zusammenbringen und mit einem Ökosystem von Partnern eine zentrale Anlaufstelle für die Verwaltung von Vorgängen im Zusammenhang mit Stripe schaffen können.

Die in Stripe integrierte Intercom-App ermöglicht es Kunden, Probleme zu untersuchen, Zahlungsanfragen zu beantworten, Rückerstattungen zu genehmigen und vieles mehr. Wie sieht das also aus? Beispielsweise könnte ein Kundendienstmitarbeiter, der Stripe verwendet, einen Kunden sehen, der über Intercom eine Rückerstattung anfordert. Sie könnten die Rückerstattung über Stripe veranlassen und sogar die App von Intercom verwenden, um dem Kunden direkt zu antworten, um ihm mitzuteilen, dass die Anfrage abgeschlossen wurde. Sie können sich also vorstellen, dass es als Kunde so eine großartige Erfahrung ist, zu sagen: „Ich möchte eine Rückerstattung“, und dies dann in Echtzeit auszuführen und eine Nachricht von einem Kundendienstmitarbeiter über Intercom zu erhalten. Wir sind begeistert vom 1+1=3-Potenzial der Partnerschaft zwischen Intercom und Stripe.

Leandra: Die Kraft dieser nahtlosen Erfahrung wird die Leute wirklich, wirklich begeistern. Und ich weiß, dass einer der Gründe, warum sich Stripe für Intercom als Startpartner entschieden hat, unser gemeinsames Engagement für personalisierten, kontextbezogenen Kundensupport war.

„Wir sind die zentrale Infrastruktur für den Erfolg von Unternehmen, und wir sind erfolgreich, wenn unsere Kunden erfolgreich sind.“

James: Ja, absolut. Um in der Internetwirtschaft wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen eine Vielzahl von Softwaretools verwenden. Sie werden Intercom brauchen, sie werden Stripe brauchen, und sie werden eine ganze Reihe von Lösungen brauchen, damit sie sich auf das Kernunterscheidungsmerkmal ihres Unternehmens konzentrieren können. Aus meiner Sicht ist die Integration mit Intercom nur ein Schritt zur Bereitstellung dieser zentralen Anlaufstelle für die Verwaltung von Vorgängen, die Erleichterung des automatisierten Austauschs von Kontextinformationen über Apps hinweg, die Synchronisierung von Aufzeichnungssystemen und die Bereitstellung eines umfassenderen Überblicks über ihr Unternehmen.

Ich denke, wir sehen die Welt sehr ähnlich – wir wollen es viel einfacher machen und diese zugrunde liegende Infrastruktur bereitstellen. Und ich denke, das macht Intercom und Stripe als Unternehmen so ähnlich. Wir sind die zentrale Infrastruktur für den Erfolg von Unternehmen, und wir sind erfolgreich, wenn unsere Kunden erfolgreich sind. Wir sind hinter den Kulissen, und das liebe ich an unseren Unternehmen.

„Ich verbringe viel Zeit damit, zu verstehen, worauf sich unsere Kunden derzeit am meisten konzentrieren.“

Leandra: Es für Kunden einfach zu machen, ihre Kunden zu bedienen, wird einen langen Weg gehen, da wir weiterhin die technologischen Veränderungen in unserer Umgebung sehen, also ist es eine aufregende Arbeit, zusammen zu arbeiten. Was kommt als nächstes für dich? Hast du dieses Jahr irgendwelche Pläne oder Projekte?

James: Nun, 2022 war ein ziemliches Jahr. Wir konzentrieren uns wirklich darauf, wie wir unseren Kunden durch eine schwierige wirtschaftliche Zeit helfen können. Meinerseits verbringe ich viel Zeit damit, zu verstehen, worauf sich unsere Kunden derzeit am meisten konzentrieren – das Navigieren in diesem Jahr mit der Inflation, den Veränderungen auf dem Fundraising-Markt und der Verbraucherstimmung. Wir wollen dort ein Partner für sie sein und denken daher viel darüber nach, wie wir ihnen helfen können.

Leandra: Jedes Jahr, so scheint es, bringt eine Reihe neuer Abenteuer und hoffentlich Gelegenheiten, um, wie Sie sagten, unseren Kunden bei der Lösung aller Probleme zu helfen, die ihnen am Herzen liegen. Alles, was wir tun können, um es ihnen leicht zu machen, durch diese Zeiten zu navigieren, wird von entscheidender Bedeutung sein. Da wir hier zum Abschluss kommen, würde ich gerne wissen, wo unsere Zuhörer hingehen können, um mit Ihnen und Ihrer Arbeit bei Stripe Schritt zu halten.

James: Sie können sich über die neuesten Updates auf stripe.com/newsroom/news oder unserem Twitter-Konto informieren. Sie können Hallo auf Twitter sagen; Wir würden uns freuen, von Ihnen zu hören. Und vielen Dank, Leandra. Ich habe das Gespräch sehr genossen.

Leandra: James, danke. Ich habe es wirklich genossen, heute mit Ihnen zu plaudern.