James Dyett de Stripe parle d'une approche des ventes axée sur le client

Contrairement à la croyance populaire, les ventes ne consistent pas seulement à atteindre des objectifs et à conclure des affaires. L'invité d'aujourd'hui pense que les meilleurs vendeurs ne se contentent pas de vendre à leurs clients, ils les servent.

Quel que soit le secteur ou le produit que vous vendez, l'ancien manuel de vente ne répond pas aux attentes des clients. Les entreprises intensifient leurs efforts pour accroître la rétention et créer des relations durables avec leur clientèle - et celles qui offrent une expérience client exceptionnelle voient le plus grand impact sur leur résultat net.

Pour James Dyett, un état d'esprit centré sur le client ne devrait pas être uniquement du ressort des services après-vente. Après avoir travaillé pour GETF, une organisation à but non lucratif axée sur la création de partenariats public-privé pour étendre l'accès à l'eau potable en Afrique et en Asie du Sud, James s'est intéressé à l'aspect commercial des choses. Il a ensuite obtenu un MBA, a commencé un emploi en tant que chef de produit chez Castlight Health et s'est rapidement rendu compte que sa partie préférée du travail consistait à approfondir et à aider les clients à résoudre leurs problèmes. Les ventes, pensait-il, feraient l'affaire. C'est ainsi qu'en 2016, il rejoint Stripe, où il est désormais responsable des comptes stratégiques pour les Amériques.

Dès le début, James s'est rendu compte que les ventes ne devaient pas consister à vendre un produit mais plutôt à aligner votre succès sur le succès de vos clients - en montrant une compréhension approfondie de leurs besoins et de leurs objectifs et de la manière dont vous pouvez les aider à les atteindre. Cet état d'esprit axé sur le client commence dès le processus d'embauche et se poursuit jusqu'à la direction : comment ce plan aide-t-il le client ? Comment cet objectif de vente particulier est-il lié à la satisfaction de leurs besoins ? Comment transmettez-vous les informations sur les clients à l'équipe produit ?

Dans l'épisode d'aujourd'hui, la directrice des revenus d'Intercom, Leandra Fishman, s'est assise pour discuter avec James du fonctionnement des ventes, de la création de partenariats à long terme grâce à une approche centrée sur le client et, en parlant de partenariats, du lancement de l'intégration d'Intercom dans la nouvelle application Stripe. Marketplace, renforçant notre engagement commun à offrir une assistance personnalisée et contextuelle.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• Concentrez-vous sur la création de services et de produits qui répondent aux besoins de vos clients, non seulement d'aujourd'hui, mais aussi de demain.
• Communiquer les mauvaises nouvelles tôt, clairement et avec empathie est le meilleur moyen de construire un partenariat à long terme avec les clients.
• Partagez les incontournables du client avec l'équipe produit. Cela aide à maintenir les performances au sommet et attire l'attention sur les problèmes qu'ils vous disent avoir besoin d'aide.
• Embauchez des vendeurs centrés sur le client. Comme le dit James, le moyen le plus simple de créer cette culture est de la faire franchir la porte.
• Alors que les directeurs commerciaux ont tendance à mettre l'accent sur les chiffres précis, les évaluations de performance doivent également tenir compte d'autres facteurs : comment ce chiffre a été atteint et quels problèmes il a résolus pour les clients.

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Toujours vendeur

Leandra Fishman : Salut James, bienvenue dans l'émission. Nous sommes ravis de vous avoir avec nous aujourd'hui. Je voulais commencer par avoir une idée de votre parcours professionnel. Racontez-moi un peu comment vous avez commencé et comment vous êtes devenu responsable des comptes stratégiques chez Stripe.

James Dyett : Eh bien, merci beaucoup, Leandra. Mon histoire commence d'une manière peu conventionnelle. Pendant les cinq premières années de ma carrière, j'ai été président d'une organisation à but non lucratif appelée GETF, qui se concentrait sur la création de partenariats public-privé pour élargir l'accès à l'eau potable en Afrique et en Asie du Sud. Ce que nous avons vraiment bien fait, c'est de réunir des entreprises qui utilisent beaucoup d'eau avec des fondations et des agences gouvernementales pour financer des projets. Et au cours de cette période, nous avons lancé des programmes qui ont élargi l'accès à l'eau potable pour plus de deux millions de personnes. La partie la plus révélatrice de cette expérience a été de voir comment les petites entreprises avaient le plus d'impact sur la crise de l'eau potable parce qu'elles ne comptaient pas sur le soutien à long terme des donateurs et pouvaient autofinancer l'entretien et les réparations pour, disons, un puits d'eau brisé.

J'ai été vraiment enthousiasmé par les affaires, j'ai obtenu mon MBA, j'ai déménagé à San Francisco après 16 ans sur la côte est et à l'étranger, j'ai commencé un emploi en tant que chef de produit chez Castlight Health, puis j'ai rejoint l'équipe de vente de Stripe où je suis toujours aujourd'hui.

"Dans un sens, il y a eu ce" moment aha "que je reprenais plus dans les ventes que je ne commençais les ventes pour la première fois"

Léandra : C'est incroyable. Tout d'abord, quelle mission importante, de l'eau potable pour tous. J'aime que vous ayez eu cette expérience et que vous ayez eu une large perspective sur tout, de l'aspect commercial au produit jusqu'à maintenant, semble-t-il, l'aspect commercial des choses. J'aimerais en savoir un peu plus sur la façon dont votre rôle avec Stripe a évolué.

James : Lorsque j'étais chez Castlight en tant que chef de produit, ma partie préférée du travail consistait à passer du temps avec les clients et à comprendre leurs problèmes. J'ai remarqué que les vendeurs devaient faire ça tout le temps et j'ai donc réalisé, à ce moment-là, que je voulais passer plus de temps dans les ventes.

J'ai également réalisé que la première partie de ma carrière dans le monde à but non lucratif était fondamentalement un rôle de vente. Je parlais aux fondations et aux entreprises non pas de la manière dont nous pouvons utiliser la technologie pour résoudre leurs problèmes, mais de la manière dont nous pouvons répondre à leurs objectifs en matière de responsabilité sociale des entreprises. Donc, dans un sens, il y a eu ce «moment aha» où je revenais plus dans les ventes que je ne commençais à vendre pour la première fois. Ensuite, j'ai commencé à regarder autour des entreprises. À l'époque, mon objectif principal n'était pas l'industrie – je ne connaissais rien aux paiements. Je n'étais pas concentré sur la taille de l'entreprise ou le titre, mais je voulais aller dans un endroit où j'apprendrais une tonne de personnes que je respecte, et Stripe se démarquait de loin sur cette dimension.

Anticiper les futurs besoins de vos clients

Léandre : J'adore ça. L'histoire des ventes est que tout le monde est vendeur, quels que soient son rôle et son titre. Communiquer de la valeur et se connecter avec les clients et aider à comprendre comment nous pouvons résoudre un problème est quelque chose qui, lorsque vous avez cela dans votre essence, améliore vraiment l'expérience client globale. Et ce qui est intéressant aussi, c'est que vous étiez chez Stripe à un stade précoce. Y a-t-il des leçons commerciales que vous avez apprises dès vos débuts et que vous avez gardées à l'esprit et que vous avez emportées au fil des ans au fil de votre croissance en tant qu'entreprise ?

James : Oui, il y en a. Et je vais en partager une qui, à mon avis, est un peu inattendue ou qui m'était inattendue à l'époque. Au tout début, nous avions environ une douzaine de commerciaux, et à l'époque, nous nous concentrions davantage sur les startups et les entreprises technologiques de croissance du marché intermédiaire. Nous n'avions pas vendu aux grandes entreprises technologiques, mais c'était le segment suivant que nous voulions atteindre. Et donc, nous avons décidé de créer une équipe de tigres concentrée sur ce qui devrait être vrai pour monter en gamme et essayer d'obtenir des gains précoces avec des clients qui, selon nous, conviendraient parfaitement aux produits que nous avions à l'époque.

"La leçon commerciale pour moi était que vous devez commencer à vendre là où vos clients vont être, pas seulement là où ils se trouvent aujourd'hui"

En effet, notre objectif était d'aller chercher des revenus auprès de clients plus importants, et nous avons réussi là-bas, mais je ne pense pas que ce soit là que nous ayons eu le plus d'impact. Nous avons rapidement appris que ces gros clients avaient des besoins très différents de notre base d'installation existante, mais notre base d'installation augmentait à une telle vitesse qu'ils allaient rapidement avoir les mêmes besoins, et nous devions les devancer à partir d'un produit perspective. Et donc, cette équipe de tigres a passé beaucoup de temps avec notre équipe produit à se concentrer sur les nouvelles fonctionnalités que nous aurions besoin de créer pour répondre aux besoins de nos clients existants.

La leçon commerciale pour moi était que vous devez commencer à vendre là où vos clients vont être, pas seulement là où ils se trouvent aujourd'hui. Avec le recul, ce n'était pas ce que je m'attendais à ce que cette équipe fasse en fin de compte, mais c'est là que nous avons eu le plus grand impact et, en fin de compte, influencé notre stratégie pour conserver nos clients de base existants, même si l'objectif déclaré était d'apporter de nouveaux revenus à partir de beaucoup grands utilisateurs.

Leandra : Quelle bonne perspicacité. Je pense que c'est une note très importante pour tout le monde, notant l'avenir de cette évolution pour les clients que vous avez tout en notant que souvent, lorsque vous montez en gamme, ces besoins de gros clients sont différents des besoins de vos clients plus petits, et en général, servir les deux de ces visions de la valeur et de l'expérience ultimes pour le client amèneront n'importe quelle entreprise dans la bonne direction.

James : Je pense que c'est vrai. Et c'est là que cela revient aux ventes dans le cadre de la recherche de produits. Nous sommes la voix du client. Si vous ne comprenez pas très bien un client, une façon de mieux le comprendre est d'aller voir une équipe de vente et de lui parler.

Construire de la confiance

Léandre : Absolument. En tant que responsable des comptes stratégiques, pourriez-vous m'en dire un peu plus sur ce que ce rôle implique et comment vous pensez que la compréhension du client impacte votre stratégie quotidienne avec votre équipe ?

James : En tant que responsable des comptes stratégiques, je dirige une équipe de professionnels de la vente soutenant les entreprises des Amériques - États-Unis, Canada et Amérique latine. Ces comptes stratégiques utilisent la plate-forme Stripe de manière particulièrement significative, et ils tiennent la barre très, très haute en matière de performances de paiement. Une grande partie de mon travail consiste à travailler en étroite collaboration avec nos équipes interfonctionnelles pour m'assurer que nous répondons aux besoins uniques de ces comptes stratégiques, qui sont souvent des indicateurs de ce dont le reste de nos clients auront besoin, car ils sont souvent à la pointe de ce qui se passe dans les paiements ou autour de l'écosystème du commerce.

"Il sera toujours difficile de répondre aux besoins de chaque client et de le faire au même bar auquel vous vous tenez et auquel vous vous tenez depuis de nombreuses années"

Leandra : Et étant ce bâtisseur de relations, en particulier à ce stade critique où vous trouvez vos clients, y a-t-il des défis que vous voyez dans votre rôle ?

James : Oh, absolument. Nous travaillons avec des millions d'entreprises chez Stripe et leur succès est notre succès. Et en raison de cette échelle, il sera toujours difficile de répondre aux besoins de chaque client et de le faire au même niveau auquel vous vous tenez et auquel vous vous tenez depuis de nombreuses années. Je vois mon rôle dans cet environnement à forte croissance comme la montée en puissance, l'encadrement et le mentorat de tous les nouveaux professionnels de la vente qui rejoignent notre équipe et m'assure que nous continuons à maintenir la barre haute pour le succès de ces nouveaux clients. Et c'est difficile lorsque vous évoluez très rapidement. Ce sont de grands problèmes à avoir, mais c'est un moment crucial pour toute entreprise - comment gérez-vous ce moment à grande échelle ? Parce que si vous ne faites pas les choses correctement, vous risquez de perdre la confiance des clients que vous avez passé si longtemps à essayer de gagner.

Léandre : Ouais. Je pense que ce que vous avez vraiment compris, c'est le mot confiance. C'est tellement au cœur de l'établissement d'excellentes relations avec les clients. Y a-t-il des règles d'or ou des conseils que vous avez trouvés efficaces pour communiquer avec les clients et les clients ?

"Je suis vraiment passionné par ce que Stripe construit, et je veux parler de Stripe, mais ce n'est pas la façon de parler aux clients et de montrer que vous êtes avant tout utilisateur"

Jacques : Ouais. Et en fait, le mot confiance en fait partie. J'ai deux règles pour communiquer avec les clients. Le premier concerne l'instauration de la confiance. Vous avez peut-être vu au cours de votre carrière, Leandra, que de nombreux professionnels de la vente s'inquiètent de donner de mauvaises nouvelles à leurs clients, comme devoir retarder une fonctionnalité ou ne pas pouvoir les rencontrer à des conditions commerciales. Ainsi, ils évitent souvent la conversation ou essaient de la diluer, mais si vous communiquez tôt, clairement et avec empathie avec les clients, ce sont les moments où vous établissez la confiance. Ce sont les moments les plus importants pour établir ces relations avec les clients et développer un partenariat à long terme.

Le numéro deux commence toujours par les défis ou les aspirations du client. Une grosse erreur dans laquelle nous pouvons tous tomber en tant que professionnels de la vente est de vouloir parler de notre produit ou de notre solution. Nous sommes tellement passionnés par ça. Je suis vraiment passionné par ce que Stripe construit, et je veux parler de Stripe, mais ce n'est pas la façon de parler aux clients et de montrer que vous êtes avant tout utilisateur. Tout ce qui sort de votre bouche devrait être sur la façon dont vous pouvez résoudre leurs problèmes. Vous devriez être en mesure de démontrer que vous comprenez leurs problèmes. Ils s'en souviendront et verront que vous alignez votre succès sur leur succès, et cela va créer un cercle vertueux pour vous en tant que vendeur.

Culture client d'abord

Leandra : Je pense que votre articulation de la connexion au défi du client, à la douleur du client et à la manière dont nous allons résoudre ses problèmes comme le voudrait n'importe quel fournisseur ou partenaire est essentielle. Surtout, comme vous l'avez mentionné, sur la construction du bon produit. Lorsque vous pensez à l'innovation produit et à son intersection avec les besoins des clients qui créent des relations plus profondes, quels sont les facteurs qui vous poussent à transmettre ces informations à vos équipes produit afin que vous puissiez vous assurer que vous vous efforcez vraiment de créer les bonnes choses pour répondre à ces Besoins?

James : C'est, je pense, l'une des tâches les plus importantes d'un professionnel de la vente. Et c'en est une dont on ne parle pas beaucoup. Comment guidons-nous nos équipes produit pour créer des choses que nos utilisateurs vont adorer ? J'ai quelques règles à garder à l'esprit lorsque je m'adresse aux équipes produit. La première est qu'il faut toujours se souvenir des incontournables. Nous devons maintenir une barre incroyablement haute en termes de performances et de fiabilité, même si cela signifie reporter un lancement ou réécrire une page Web. Il est toujours important de penser à la pire chose qui pourrait arriver à un client si nous ne répondons pas à ses besoins en matière de performances et de fiabilité. C'est quelque chose que les vendeurs peuvent communiquer à l'équipe produit, et cela doit être un P zéro dans le processus d'innovation.

"Le moyen le plus simple de créer cette culture est de la faire entrer chaque fois que vous ajoutez une nouvelle personne à votre équipe"

La seconde est que nous devons toujours être à l'écoute. Au lieu d'éblouir un utilisateur avec un produit auquel il n'a jamais pensé, nous zoomons sur ces défis banals et quotidiens et les aidons à exécuter des fonctions qu'ils n'ont peut-être pas pu exécuter sans votre solution dans le passé. Ce sont ces deux choses que je pense que vous pouvez garder à l'esprit lorsque vous parlez à l'équipe produit. Premièrement, le produit doit être fiable. Il doit fonctionner tout le temps. Et deuxièmement, concentrez-vous sur les problèmes spécifiques pour lesquels les utilisateurs vous disent avoir besoin d'aide plutôt que sur une innovation de produit qui est fonction de beaucoup d'excitation interne mais n'a pas été approuvée par le marché.

Leandra : Je pense que souligner que le succès des clients et l'état d'esprit du service client sont ce qui distingue les bonnes entreprises des grandes entreprises, et responsabiliser ces équipes n'est pas facile. Avez-vous des conseils à donner aux entreprises qui souhaitent favoriser cela au sein de leurs équipes de vente et de produit ?

"Les managers ont tendance à se concentrer sur les chiffres et c'est une partie inévitable des ventes, mais nous devrions également formuler des commentaires sur le comment des ventes"

James : Vous devez embaucher pour ces valeurs et en faire une partie intégrante de votre processus d'entretien. Chaque fois qu'un membre de votre équipe parle à un prospect, vous devez tester s'il est avant tout utilisateur. Sont-ils humbles ? Sont-ils curieux de connaître les clients avec lesquels ils ont travaillé dans le passé ? Et lorsque vous discutez de l'opportunité d'embaucher quelqu'un, cela devrait en être une grande partie. Est-ce quelqu'un que je peux imaginer avec un état d'esprit axé sur le client lorsqu'il rejoint notre équipe ? Parce que le moyen le plus simple de créer cette culture est de la faire entrer chaque fois que vous ajoutez une nouvelle personne à votre équipe.

La seconde consiste à s'assurer que l'état d'esprit axé sur le client fait partie de la gestion régulière des performances. Les managers ont tendance à se concentrer sur les chiffres et c'est une partie inévitable des ventes, mais nous devrions également formuler des commentaires sur le comment des ventes. Et cela signifie, oui, "Avez-vous frappé ce numéro?" Mais aussi, « Comment avez-vous atteint ce numéro ? Quels problèmes avez-vous résolus pour vos clients et quels problèmes allez-vous résoudre pour vos clients au cours du prochain trimestre ? » Cela doit être une grande partie de la façon dont la gestion des performances se produit.

Et puis, enfin, quand vous êtes un gestionnaire et que vous révisez un plan de compte, demandez toujours : comment cela aide-t-il le client ? Je suis surpris que cette simple question finisse par vraiment affiner et améliorer la façon dont nous nous présentons en tant qu'équipe de vente pour nos clients. Même si c'est une chose à laquelle nous pensons tous les jours, poser la question mène à de bonnes conversations et cela nous permet de changer notre approche et de penser : "Eh bien, en fait, nous pourrions aider davantage le client si X, Y, Z."

Un guichet unique pour le support transactionnel

Leandra : Je suis vraiment ravie de vous parler de la récente nouvelle selon laquelle Intercom a lancé l'une des premières applications sur le nouveau marché d'applications de Stripe. Et j'aimerais vous entendre m'en dire un peu plus sur le marché des applications Stripe et sur ce que vous savez sur l'intégration d'Intercom.

Jacques : Absolument. Stripe travaille avec des partenaires depuis longtemps, mais les applications Stripe représentent un changement radical dans notre façon de procéder. Et effectivement, cela signifie que nous pouvons rassembler une gamme d'outils et créer un guichet unique pour gérer les opérations liées à Stripe avec un écosystème de partenaires.

L'application Intercom intégrée à Stripe permet aux clients d'enquêter sur les problèmes, de répondre aux demandes de paiement, d'approuver les remboursements et bien plus encore. Alors à quoi ça ressemble ? Par exemple, un agent du service client utilisant Stripe pourrait voir un client demander un remboursement via Intercom. Ils pourraient émettre le remboursement via Stripe et même utiliser l'application Intercom pour répondre directement au client pour lui faire savoir que la demande a été traitée. Vous pouvez donc imaginer qu'en tant que client, c'est une expérience formidable de dire : « Je souhaite un remboursement », puis de l'exécuter en temps réel et d'obtenir une note d'un agent du service client via Intercom. Nous sommes ravis du potentiel 1+1=3 du partenariat Intercom et Stripe.

Leandra : La puissance de cette expérience transparente va exciter les gens vraiment, vraiment. Et je sais que l'une des raisons pour lesquelles Stripe a choisi Intercom comme partenaire de lancement était notre engagement commun envers un support client personnalisé et en contexte.

"Nous sommes l'infrastructure de base pour que les entreprises réussissent, et nous réussissons lorsque nos clients réussissent"

James : Oui, absolument. Pour être compétitives dans l'économie Internet, les entreprises vont devoir utiliser une grande variété d'outils logiciels. Ils vont avoir besoin d'Intercom, ils vont avoir besoin de Stripe, et ils vont avoir besoin de toute une série de solutions pour pouvoir se concentrer sur le principal différenciateur de leur entreprise. De mon point de vue, l'intégration à Intercom n'est qu'une étape pour fournir ce guichet unique pour la gestion des opérations, faciliter le partage automatisé d'informations contextuelles entre les applications, synchroniser les systèmes d'enregistrement et donner aux utilisateurs une vue plus complète de leur entreprise.

Je pense que nous voyons le monde de manière très similaire - nous voulons le rendre beaucoup plus facile et fournir cette infrastructure sous-jacente. Et je pense que c'est ce qui rend Intercom et Stripe si similaires en tant qu'entreprises. Nous sommes l'infrastructure de base pour que les entreprises réussissent, et nous réussissons lorsque nos clients réussissent. Nous sommes dans les coulisses, et j'aime cela dans nos entreprises.

"De mon côté, je passe beaucoup de temps à comprendre ce sur quoi nos clients se concentrent le plus en ce moment"

Leandra : Faciliter la tâche des clients pour servir leurs clients va faire beaucoup de chemin alors que nous continuons à voir les changements technologiques dans notre environnement, c'est donc un travail passionnant à faire ensemble. Quelle est la prochaine pour vous? Avez-vous des plans ou des projets cette année?

James : Eh bien, 2022 a été toute une année. Nous nous concentrons vraiment sur la manière dont nous pouvons aider nos clients à traverser une période économique difficile. De mon côté, je passe beaucoup de temps à comprendre ce sur quoi nos clients se concentrent le plus en ce moment - naviguer cette année avec l'inflation, les changements sur le marché de la collecte de fonds, le sentiment des consommateurs. Nous voulons être un partenaire pour eux là-bas, et nous passons donc beaucoup de temps à essayer de réfléchir à la manière dont nous pouvons être utiles.

Leandra : Chaque année, semble-t-il, apporte une nouvelle série d'aventures et, espérons-le, d'opportunités pour, comme vous l'avez dit, aider nos clients à résoudre tous les problèmes qui les préoccupent. Tout ce que nous pouvons faire pour leur faciliter la navigation à travers ces temps va être essentiel. Alors que nous terminons ici, j'aimerais savoir où nos auditeurs peuvent aller pour vous suivre et suivre le travail que vous faites chez Stripe.

James : Vous pouvez en savoir plus sur les dernières mises à jour sur stripe.com/newsroom/news ou sur notre compte Twitter. Vous pouvez dire bonjour sur Twitter; Nous aimerions recevoir de vos nouvelles. Et merci beaucoup Léandra. J'ai vraiment apprécié la conversation.

Léandra : James, merci. J'ai vraiment apprécié discuter avec vous aujourd'hui.