Resolvendo o Dilema do Inovador: Como as empresas de sucesso estão adotando as unidades de inovação

Cada vez mais empresas estabelecidas estão criando unidades semiautônomas para impulsionar a inovação. Conversamos com Atlassian, Vermeer e Gartner sobre como eles fazem isso.

Poucos livros narraram como a inovação ocorre – e como os líderes de mercado não conseguem aproveitá-la – assim como o livro seminal de Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma . Publicado pela primeira vez em 1997, o best-seller influenciou várias gerações de empreendedores, fundadores de startups e entusiastas de tecnologia.

É uma espécie de conto de advertência moderno. À medida que as empresas se tornam mais estabelecidas, elas naturalmente começam a alocar seus recursos com base nas necessidades de seus clientes mais lucrativos, na construção de recursos confiáveis ​​que podem retornar rapidamente seus investimentos e aumentar os lucros. E é uma boa estratégia. No entanto, vem com uma pegadinha. Não apenas os clientes menores são negligenciados no processo, mas quando novas tecnologias ou oportunidades surgem, esses clientes tendem a evitar se envolver com eles até que haja um ajuste de mercado cuidadosamente estudado ou um ROI tangível. E isso abre espaço para startups mais novas, mais rápidas e ágeis para atender esses clientes negligenciados, ganhar força e desafiar as empresas maiores.

Reinventar sua oferta de produtos e até mesmo competir consigo mesmo é uma mentalidade crucial no setor de tecnologia. Então, por que não pegar uma página do livro de startups e criar novos caminhos e oportunidades para que as pessoas possam inovar em seu trabalho? Ou até, quem sabe, montar uma equipe autônoma que possa assumir o comando?

“Criar divisões orientadas à inovação dentro de uma empresa pode ajudá-lo a resolver o dilema do inovador”

Com unidades de inovação, não há necessidade de regras e regulamentos tradicionais que normalmente vinculam uma organização mais estabelecida. Não há necessidade de ficar sobrecarregado com dívidas tecnológicas históricas ou ferramentas antiquadas de terceiros. O progresso é medido por aprendizados – não crescimento, receita ou retenção – para que você experimente novas ideias, assuma riscos maiores, aja rápido e quebre coisas. E é isso que estamos explorando hoje. Embora as estratégias infalíveis para ameaças mais recentes e disruptivas ainda sejam desconhecidas, a criação de divisões orientadas à inovação dentro de uma empresa pode ajudá-lo a resolver o dilema do inovador.

No episódio de hoje, você ouvirá:

• Beth McEntee, nossa própria editora sênior
• Jeff Loomans, gerente sênior de TI da Vermeer Corporation
• Neil Caron, vice-presidente de produtos do Gartner
• Sherif Mansour, gerente de produto da Atlassian

Juntos, eles falarão sobre como cada equipe está buscando uma estratégia semelhante a uma startup para inovar e como isso afeta a organização maior.

Se você estiver com pouco tempo, aqui estão algumas dicas rápidas:

• Quando você se concentra em aprendizados, não em resultados tangíveis para os clientes, os grupos de inovação podem ficar livres para assumir riscos maiores e experimentar ideias novas e inovadoras.
• Para que os hubs de inovação sejam bem-sucedidos, a liderança deve articular claramente a visão e criar espaço dentro dessa visão para que a inovação aconteça.
• Os hubs de inovação têm o melhor dos dois mundos – a agilidade de uma startup e todos os recursos da organização-mãe (autoridade, expertise, dados, clientes etc.).
• Normalmente, as ferramentas de terceiros da organização-mãe vêm com muitas estipulações sobre uso e governança. Dar à nova equipe a propriedade de sua pilha de tecnologia aumenta a inovação.
• Desde o início, maximize sua velocidade de aprendizado. À medida que você chega a um ajuste de solução de problema, é hora de pensar em como avançar com os padrões comuns e a pilha de tecnologia da organização.

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Dilema do inovador

Liam Geraghty: Olá e bem-vindo ao Inside Intercom. Eu sou Liam Geraghty. Perdoe-me – vou começar o episódio de hoje com uma citação. É de Thomas Edison. Ele disse uma vez: “Há uma maneira de fazer melhor – encontre”, o que, para mim, resume perfeitamente o que é o episódio de hoje. Inovação, ou mais especificamente, unidades de inovação. Dependendo de onde você trabalha, algumas pessoas os chamam de laboratórios de inovação ou hubs de inovação, mas seja qual for o nome, é isso que estamos discutindo hoje com a editora sênior da Intercom, Beth McEntee. Oi, Bete.

Beth McEntee: Ei, Liam.

Liam Geraghty: Então, você tem conversado com alguns clientes da Intercom que possuem unidades de inovação.

Beth McEntee: Exatamente. Tenho conversado com nossos clientes Gartner, Atlassian e Vermeer sobre os benefícios das unidades de inovação e da adoção de tecnologia de última geração como a Intercom.

Liam Geraghty: Parece que podemos estar na área de inovação disruptiva.

“Para se proteger contra a disrupção, as empresas estabelecidas devem criar uma divisão separada dentro da organização para explorar um novo modelo disruptivo”

Beth McEntee: Você não está errado. A inovação disruptiva foi uma teoria apresentada por Clayton Christensen, o famoso consultor acadêmico e empresarial americano. Ele teorizou que empresas grandes e estabelecidas, muitas vezes conhecidas como incumbentes, podem se concentrar demais na criação de melhores produtos e serviços para seus clientes mais lucrativos e acabar ignorando os clientes menores no processo. Quando isso acontece, surge uma oportunidade de inovação disruptiva, que, segundo Christensen, é quando uma empresa menor identifica uma oportunidade de entrar na parte inferior do mercado e atender esses clientes negligenciados antes de subir no mercado e desafiar os negócios estabelecidos.

Liam Geraghty: Como uma empresa estabelecida poderia se proteger contra esse tipo de interrupção?

Beth McEntee: Bem, respostas universalmente eficazes para ameaças disruptivas permanecem indefinidas, mas Christensen acredita que, para se proteger contra interrupções, as empresas estabelecidas devem criar uma divisão separada dentro da organização para explorar um novo modelo disruptivo. E é por isso que tantas empresas criaram unidades de inovação.

Liam Geraghty: As empresas foram bem-sucedidas em criá-las?

Beth McEntee: Alguns têm. Talvez o exemplo mais famoso seja quando Steve Jobs criou uma unidade de inovação com a equipe original do Mac. Eles ficaram conhecidos como Piratas dentro da Apple, curiosamente. Eles trabalhavam em um prédio diferente do resto da empresa no início dos anos oitenta. Completamente separado. E ele repetiu um truque semelhante com o iPod duas décadas depois. O livro de Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma , estava na verdade em uma lista dos livros favoritos de Steve Jobs. E há muitos outros exemplos de empresas que criaram unidades de inovação. Todos, desde o Walmart, número um na lista da Fortune das maiores empresas do mundo em receita, até a Starbucks e a NASA.

Quebrando as regras na Vermeer Corporation

Liam Geraghty: Então, você tem conversado com alguns clientes da Intercom sobre a experiência deles na configuração e operação desses tipos de unidades.

Beth McEntee: Eu tenho. A primeira pessoa com quem falei foi Jeff Loomans. Jeff é o Gerente Sênior de Excelência Técnica da Vermeer Corporation. Eles fabricam equipamentos que atendem a indústria industrial e forrageira.

Jeff Loomans: A Vermeer está em uma jornada quando se trata de tecnologia e produtos digitais. Nos foi dada a oportunidade de entrar em um espaço que é um pouco novo. Nossa organização de TI tem sido tradicionalmente aquela unidade do tipo comando e controle que controla o risco que a tecnologia traz para a organização. A Vermeer tem a necessidade e o desejo de transformar a tecnologia em vantagem competitiva, e temos uma barreira cultural a superar. Temos história e muitas mentalidades de pessoas que nos impedem de saltar a lacuna entre onde tradicionalmente estivemos como organização no espaço da tecnologia e para onde queremos ir.

Beth McEntee: E é aí que entra a unidade de inovação.

“Você está em um ambiente onde você tira essas barreiras e diz: 'Ok, não tenha medo de experimentar novas ideias. Não tenha medo de falhar ao longo do caminho'”

Jeff Loomans: Eu acho que é realmente uma grande oportunidade que essas unidades tenham de avançar para algo novo e diferente, para quebrar algumas das barreiras tradicionais com que se deparam. Em grandes corporações, geralmente há muitas regras, regulamentos ou tradições em como normalmente resolvemos esses tipos de problemas, e essas unidades de inovação têm a oportunidade de descobrir algo novo sem as proteções tradicionais.

Beth McEntee: E é muito interessante. Quando você fala sobre como essas unidades de inovação estão quebrando regras e regulamentações tradicionais, como você acha que a autonomia alimenta a inovação?

Jeff Loomans: Dá aos membros da equipe a liberdade de tentar algo novo. Você está instalado em um ambiente em que tira essas barreiras e diz: “Ok, não tenha medo de experimentar novas ideias. Não tenha medo de falhar ao longo do caminho. Não tenha medo de usar a tecnologia de uma maneira nova ou diferente.” Quando você dá às pessoas essa liberdade e as coloca nessa mentalidade, é aí que a inovação pode crescer e você vê ideias realmente inovadoras saindo desse ambiente de trabalho.

Beth McEntee: Quando você fala sobre as ferramentas e a tecnologia que essas equipes usam, parece importante que essas equipes possuam sua própria pilha de tecnologia em vez de herdar as ferramentas da empresa-mãe.

Jeff Loomans: Ah sim, totalmente. Tradicionalmente, essas ferramentas que vêm da organização-mãe vêm com muitas estipulações: “É assim que a usamos, esta é a equipe que a configura, esta é a equipe que supervisiona ou controla essas ferramentas”. Isso diminui sua capacidade de criar e fazer alterações. E dar à equipe a propriedade dessa pilha de tecnologia permite a velocidade de inovação que estamos procurando.

“'Vou dar a eles o resultado que buscamos, mas também a liberdade de inovar seu caminho para o resultado.' E há um pouco de confiança nisso”

Liam Geraghty: Ouvindo Jeff falar sobre unidades de inovação e o relacionamento com a empresa maior, me parece que, às vezes, deve ser como atravessar uma corda bamba.

Beth McEntee: Totalmente. Perguntei a Jeff como ele equilibra essa autonomia e ainda se alinha com o resto da organização.

Jeff Loomans: Acho que essa pergunta é uma das mais difíceis de responder. Essas duas coisas colidem uma com a outra em tantos níveis, e definitivamente experimentamos isso quando entramos neste espaço. Mas, para mim, a maior coisa que o torna bem-sucedido é se a liderança puder dar uma visão clara de onde eles querem ir, do que querem fazer e, em seguida, criar espaço dentro dessa visão para que a inovação aconteça. Acho que lutamos quando essa visão não é articulada com clareza e as equipes não entendem completamente por que estão criando os produtos.

Por outro lado, cabe à organização. É um pouco de fé da perspectiva da organização dizer: “Não vou dar um caminho claro para esta equipe. Vou dar a eles o resultado que buscamos, mas também a liberdade de inovar para chegar a esse resultado.” Há um pouco de confiança nisso, e é preciso muita fé da perspectiva da organização para tirar as rédeas dessas equipes. Essas são as duas coisas que considero mais críticas – visão clara da liderança dos resultados que estamos tentando alcançar e realmente dando a essas equipes a liberdade de tentar coisas que podem ou não funcionar.

Montando movimentos diferentes no Gartner

Liam Geraghty: Então Beth, eu sei que você também falou com o Gartner.

Beth McEntee: Eu fiz. Gartner é uma empresa de consultoria e pesquisa tecnológica. Eles fornecem insights acionáveis ​​e objetivos para executivos e suas equipes. Falei com o vice-presidente de produtos, Neil Caron, sobre a incursão do Gartner em unidades de inovação. O deles se chama Buy Smart, e é na verdade que Neil se juntou ao Gartner para trabalhar.

Neil Caron: Entrei no Gartner em março de 2021 e entrei por um motivo específico – essencialmente para construir uma plataforma SaaS dentro do Gartner. A Gartner é uma empresa de capital aberto, existe há algum tempo e é uma marca realmente poderosa que agrega valor muito, muito bem. Mas a realidade é que a forma como entregamos valor ao mercado não é necessariamente a mais inovadora ou a melhor. Então paramos e dissemos: “Ei, se tivéssemos que reinventar o Gartner hoje, como faríamos isso?” Faríamos uma abordagem mais tecnológica e a tornaríamos mais uma plataforma SaaS, semelhante à Monday e à Asana. É isso que estou aqui fazendo.

Beth McEntee: Neil tem essa experiência em inovação em uma ampla variedade de empresas. Ele começou a fazer isso em um grupo de inovação no barnesandnoble.com, construindo plataformas de livros de tecnologia eletrônica para o mercado de ensino superior, depois para uma startup de tecnologia, depois para uma agência de tecnologia e agora com o Gartner. Ele diz que as unidades de inovação podem ser um pouco dependentes da organização e do domínio.

“Na inovação, a moeda do progresso é medida pelos aprendizados. Com a nave-mãe, é bem diferente – a moeda do progresso é a receita típica, crescimento, retenção, etc.

Neil Caron: Em alto nível, o valor de um grupo de inovação é poder parar um momento e dizer: “Ei, temos uma empresa tradicional muito poderosa que é otimizada para gerar valor de uma maneira particular, e todos dos movimentos nas operações são otimizados para poder fazer isso com muito propósito.” E como resultado disso, com o tempo, à medida que a empresa cresce cada vez mais, a cultura se torna mais arraigada e as operações se tornam mais rígidas para trabalhar de uma maneira específica. À medida que você começa a dimensionar os funcionários, torna-se naturalmente mais desafiador inovar porque, por design, não é a maneira como eles são organizados. E assim, injetar grupos de inovação que têm alguma autonomia do resto da organização para operar de forma um pouco diferente dá às empresas a oportunidade de fazer apostas essencialmente de maneira não diferente do que um VC faria com startups, mas com o apoio e o poder da empresa por trás disso. .

A autonomia é absolutamente fundamental por algumas razões diferentes. A primeira é que nossos movimentos são diferentes da nave-mãe. A moeda para medir o progresso é muito diferente em um grupo de inovação versus a nave-mãe. Na inovação, a moeda do progresso é medida pelos aprendizados. Com a nave-mãe, é bem diferente – a moeda do progresso é a receita típica, crescimento, retenção, etc. O movimento e o ritmo de um grupo de inovação também serão dramaticamente diferentes de uma organização bem administrada. Na inovação, há fluxos e refluxos. Há momentos em que desbloqueamos grandes obstáculos que nos catapultam para a frente, e há outros que nos fazem retroceder. Dois passos para frente e um para trás, se você quiser. Essa é a natureza do negócio. Você precisa se sentir confortável com isso e precisa ter espaço para poder fazer isso.

A nave-mãe, no entanto, foi projetada para ajustar a eficiência e crescer de forma incremental. Pode não ser totalmente correto dizer isso, mas uma maneira de pensar sobre isso é que, com grupos de inovação, há uma oportunidade de crescer a uma taxa mais exponencial, seja para frente ou para trás, enquanto as empresas tradicionais geralmente são mais lineares. E assim, de muitas maneiras, a autonomia cria espaço para que diferentes movimentos operem em um ritmo diferente e possam ser medidos de maneira diferente. Fortalecendo isso está a cultura da equipe de trabalho, que é fundamentalmente diferente da cultura da nave-mãe.

“Primeiro de tudo, ficar sobrecarregado com dívidas tecnológicas históricas é apenas uma maneira horrível de começar. É um assassino total do moral”

Beth McEntee: Quão importante é para essas equipes possuir sua própria pilha de tecnologia em vez de herdar as ferramentas da nave-mãe?

Neil Caron: Criar sua própria pilha de tecnologia é uma aposta da mesa, e foi isso que fizemos aqui na Buy Smart. Em primeiro lugar, ficar sobrecarregado com dívidas tecnológicas históricas é apenas uma maneira horrível de começar. É um assassino moral total. Portanto, ser capaz de começar do zero é absolutamente fundamental. Mas também há coisas como processos de DevOps, que, na nave-mãe, serão projetados para governança corporativa. Eles geralmente são apoiados por equipes independentes, e trabalhar com todas essas equipes exigirá mais coordenação e ciclos mais longos para poder fazer as coisas.

A terceira coisa são ferramentas de terceiros. As ferramentas de terceiros que funcionam bem para uma empresa bem ajustada nem sempre são necessariamente adequadas. Às vezes, algumas dessas ferramentas são apenas antiquadas e não foram modernizadas porque toda uma organização se uniu a elas e construiu processos, e há um tremendo investimento e inércia por trás delas. Mas às vezes é apenas um exagero. Quando você está começando algo nos primeiros dias, algo mais enxuto e mais fácil de gerenciar para poder obter alguns desses aprendizados, como mencionei anteriormente, é muito mais crítico do que ter toda a robustez de algumas ferramentas muito, muito grandes e sofisticadas que ' vai acabar sendo mais prejudicial do que útil.

Beth McEntee: E acho que isso também coloca as equipes de inovação em posição de adotar a tecnologia de última geração que você não conseguiria de outra forma.

Neil Caron: Egoisticamente, quero aproveitar a melhor pilha de tecnologia que nos ajudará a atingir nossos objetivos, e eles serão um pouco diferentes dos da nave-mãe porque, do ponto de vista da maturidade, estamos nos primeiros dias. Existem tantas ferramentas incríveis por aí para ajudar as empresas em estágios iniciais de maturidade, e temos a oportunidade de experimentar essas ferramentas, encontrar sucesso por trás delas e, ao encontrar esse sucesso, temos a oportunidade de ser a ponta da lança para o resto da organização, para poder demonstrar os tipos de ferramentas que consideramos bem-sucedidas e onde pode haver oportunidades de integração com o resto da organização. E isso está acontecendo. Existem várias ferramentas com as quais lideramos, que são um pouco mais modernas em termos de custo de implementação e manutenção e estão se apoiando em alguns dos princípios aos quais tentamos aderir como um grupo de inovação. Somos uma organização enxuta que tentará confiar o máximo possível em ferramentas modernas para poder automatizar coisas que, no passado, humanos e equipes gerenciavam. Também adotamos abordagens mais modernas.

Muito disso é só isso. O mesmo trabalho a ser feito existe há 10 ou 15 anos, mas muitas das ferramentas no mercado hoje adotaram uma abordagem mais moderna que permitiu mais automação e menos trabalho na equipe real. E esperamos, além disso, mais insights e mais valor no resultado.

Beth McEntee: Parece que estar dentro de uma grande empresa também oferece vantagens que uma startup pode não ter.

“Temos acesso a conteúdo, temos acesso a dados e, mais importante, temos acesso a clientes de qualquer formato e tamanho”

Neil Caron: Com certeza. Uma das coisas que me atraiu tanto no Gartner são todos os diferentes ativos que temos disponíveis. O primeiro ponto é a captação de recursos. Eu diria que a captação de recursos é um pouco mais fácil. Eu não tenho que sair e convencer um monte de investidores anjos e VCs a nos financiar e definir como vamos usar esse dinheiro ou quando essa taxa de execução vai acabar.

Dois é o conhecimento do domínio. Há muito conhecimento e experiência dentro da organização. Embora estejamos inovando e construindo algo um pouco diferente, obviamente há uma forte sobreposição no domínio. Vamos construir um produto dentro do nosso domínio. E, como resultado, há muitos ativos aos quais temos acesso. Temos acesso a conteúdo, temos acesso a dados e, mais importante, temos acesso a clientes de qualquer formato e tamanho. Então, quando saímos e fazemos descobertas e pesquisas, e quando estamos fazendo a concepção inicial de nossos produtos, temos acesso a inúmeros clientes para alcançar e obter esses insights. E quando chega a hora de entrar no mercado, temos uma marca e uma base de clientes para acelerar nosso impulso inicial. E então, temos a operação dos grupos de vendas e marketing prontos para liderar essa cobrança para nós.

Descentralizando a inovação na Atlassian

Beth McEntee: A última pessoa com quem conversei foi Sherif Mansour, gerente de produto da Atlassian.

Sherif Mansour: Eu desempenho dois papéis. Sou chefe de estratégia da Atlassian e também estou lançando um novo produto agora, então sou chefe de um de nossos novos produtos. Estou me divertindo muito.

Beth McEntee: A Atlassian é uma empresa de software que desenvolve produtos para gerentes de projeto e equipes de desenvolvimento de software. E sua unidade de inovação chama-se Ponto A, embora não a chamem de unidade de inovação, referem-se a ela como incubadora de produtos.

Sherif Mansour: Começamos essa incubadora há quase dois anos. Temos um portfólio alocado de pessoas, equipes e dinheiro da Atlassian para trabalhar em novas oportunidades de produtos, e isso é chamado de Ponto A. Mas há muitos outros programas de inovação em toda a empresa. Esse é apenas um deles.

Liam Geraghty: Então eles têm alguns desses?

Beth McEntee: Sim. E Sherif compartilhou a história deles da Atlassian comigo.

Sherif Mansour: Estou na Atlassian há quase 13 anos, e cerca de seis ou sete anos atrás, criamos uma equipe de Inovação Central e percebemos que ela realmente enviava a mensagem errada para toda a empresa e não criava o ambiente que procurávamos. De repente, a percepção em torno da organização era que “Ei, é trabalho de outra pessoa inovar, não meu”. E as pessoas no trabalho sentiram uma enorme pressão do tipo “sou a única unidade de inovação”.

“Estamos tentando criar esses caminhos onde as pessoas possam sentir que podem inovar em todos os aspectos de seu trabalho, não apenas uma equipe central produzindo novos produtos”

Desde então, nosso pensamento evoluiu bastante e é mais em torno de “Ei, se temos o modelo mental de que inovação é trabalho de todos, como podemos envolver essa percepção tradicional de uma unidade de inovação?” E a partir daí, um monte de outras coisas aconteceram para nós dentro da Atlassian. Muitas organizações têm 20% de tempo, mas temos uma coisa chamada “semana de inovação”, onde cada equipe que trabalha em um produto, no final de um épico [um grande corpo de trabalho] – alguns meses ou algumas semanas de trabalho , dependendo do tamanho do épico – levará uma semana de inovação e todos na equipe poderão trabalhar no que quiserem.

Liam Geraghty: Ah, nós fazemos isso aqui na Intercom. Chamamos isso de semana de manobra.

Xerife Mansour: Wiggle semana.

Beth McEntee: Eu amo esse nome.

Xerife Mansour: Eu adoro isso. Também temos um hackathon trimestral em toda a empresa e nossa nova incubadora de produtos. Estamos tentando criar esses caminhos onde as pessoas possam sentir que podem inovar em todos os aspectos de seu trabalho, não apenas uma equipe central produzindo novos produtos.

“Você não precisa chegar a um resultado tangível para o cliente todas as vezes. Tudo que você tem a fazer é compartilhar um aprendizado. E, de repente, as pessoas estão dispostas a fazer mais apostas com seu tempo”

Beth McEntee: Eu ia perguntar como essa autonomia alimenta a inovação, mas considerando que você está mudando para o modelo mental de inovação sendo trabalho de todos, como dar autonomia a todos na empresa alimenta a inovação na Atlassian?

Sherif Mansour: Três coisas me vieram à mente. A primeira é que a autonomia que damos às pessoas geralmente vem com um relaxamento das restrições. O relaxamento de uma restrição pode ser o tempo, mas o que normalmente acontece é que você não precisa entregar nada. Você não precisa chegar a um resultado tangível para o cliente todas as vezes. Tudo que você tem a fazer é compartilhar um aprendizado. E, de repente, as pessoas estão dispostas a fazer mais apostas com seu tempo, correr riscos maiores e capturar mais aprendizado. Ajuda na segurança psicológica. E assim, o que celebramos em nossa incubadora de novos produtos ou em nossas semanas de inovação é o aprendizado.

A segunda coisa que me veio à mente é que a autonomia também cria um pouco de admiração na mente de alguém. Quando você tem esse espaço para se perguntar e não está trabalhando sprint a sprint ou em direção a um prazo, esse espaço e esse modelo mental de imaginar e cenários “e se” alimentam a inovação.

E a terceira coisa, que provavelmente é a mais óbvia e sem dúvida a mais importante, é que, esperamos, essas equipes sejam cognitivamente diversas e tenham pessoas trabalhando de todos os tipos de origens com diferentes modelos mentais e pensamentos. Isso lhes dá um pouco de fogo para explorar coisas diferentes ou um problema de diferentes perspectivas.

Alinhamento da pilha de tecnologia

Liam Geraghty: O que Sherif tem a dizer sobre a pilha de tecnologia do Point A?

Beth McEntee: Bem, Sherif disse que ainda há um desejo geral de garantir que eles tenham o número apropriado de pilhas de tecnologia. Se cada equipe estiver usando uma tecnologia completamente diferente, será difícil dar suporte aos clientes e fazer a transição entre as equipes. Mas especificamente sobre o Ponto A, sua nova incubadora, ele disse o seguinte:

Sherif Mansour: Nossa nova incubadora divide o trabalho em fases. Há uma fase de questionamento e uma fase de exploração, na qual você tenta aprender mais sobre o problema e ver como podemos resolvê-lo. Nessas duas fases, não é nada importante. As equipes podem escolher o que quiserem. O produto específico em que estou trabalhando, o Atlas, foi construído porque um dos engenheiros fundadores que trabalhou comigo conhecia uma determinada tecnologia. Não era a tecnologia padrão da Atlassian e estava tudo bem porque o objetivo era chegar a um resultado de aprendizado o mais rápido possível. Então, quando estamos pensando e explorando juntos, não é necessário estar em uma pilha de tecnologia padrão.

“Uma das coisas que estamos fazendo na nova incubadora de produtos é analisar as ferramentas que usamos em nossos produtos estabelecidos. Eles precisam de uma atualização? Devemos tentar ferramentas diferentes?”

A próxima fase, que chamamos de “fase de criação”, é quando você tem confiança em seu ajuste de solução de problema, e você só precisa colocá-lo em produção e construí-lo. Lá, exigimos que as equipes entrem em um conjunto de pilhas de tecnologia para suporte, segurança, confiabilidade, escala, mobilidade entre equipes e todas essas coisas. Mas a escolha que temos como fornecedor de vários produtos é muito grande. Muitos produtos em nosso portfólio foram escritos em diferentes pilhas de tecnologia, então não foi um grande problema para nós. O resumo rápido é: desde o início, faça o que puder para maximizar sua velocidade de aprendizado. Nós somos realmente tudo sobre velocidade. E à medida que você chega ao seu ajuste de solução de problema, você deve pensar em como entrar em alguns padrões comuns.

Uma das coisas que estamos fazendo na incubadora de novos produtos é analisar as ferramentas que usamos em nossos produtos estabelecidos. Eles precisam de uma atualização? Devemos tentar ferramentas diferentes? E assim, o Intercom foi trazido, nós o testamos no Atlas primeiro, e agora três dos outros novos produtos o estão usando como uma ferramenta para ver como podemos dimensionar mensagens contextuais e integração e suporte ao cliente também. E assim, estamos usando isso na nova incubadora de produtos. Tem sido ótimo. Estou amando isso. Instalamos há um ano e meio e tem sido incrível.

“Não importa qual ferramenta você usa, desde que todos estejamos remando na mesma direção”

Beth McEntee: Isso é ótimo. Eu ia perguntar como você equilibra autonomia e alinhamento com o resto da organização. Parece que está realmente entrando nessa fase de adotar a pilha de tecnologia mais padrão da Atlassian.

Sherif Mansour: Sim, é engraçado. O produto em que estou trabalhando agora, o Atlas, está tentando permitir que as equipes trabalhem com autonomia e alinhamento. E a ironia dessa conversa é que o produto em que estamos trabalhando agora é resultado de equipes que optaram por trabalhar à sua maneira. E vemos essa tendência acontecendo em todo o mercado – tenho certeza que você também está vendo.

Mas se acreditarmos que as equipes estão melhor equipadas para decidir quais ferramentas querem usar em seu trabalho, de repente, temos um conjunto diferente de problemas para resolver. Como podemos permitir que essas equipes escolham suas ferramentas enquanto permanecem alinhadas com o resto da organização? E acho que a solução para o problema está em grande parte em torno do vocabulário comum entre as equipes. Cada equipe precisa ter um vocabulário compartilhado sobre o que está fazendo, por que está fazendo, como é o sucesso e como ele está conectado a um resultado mais amplo. Esse vocabulário comum pode ser praticado por meio de um conjunto de planilhas que são enviadas por e-mail etc. Estamos trabalhando no Atlas para resolver esse problema. Mas trata-se apenas de deixar as equipes escolherem as ferramentas que desejam. O resultado com o qual a organização realmente se preocupa é o alinhamento com o resto da organização. Não importa qual ferramenta você use, contanto que estejamos todos remando na mesma direção. Isso é o mais importante.

Liam Geraghty: Eu amo todas essas abordagens diferentes.

Beth McEntee: Sim, foi realmente inspirador ouvir todos falando sobre como eles abordam unidades de inovação ou incubadoras, ou como você gostaria de chamá-los. Você pode ouvir a paixão e a energia pela inovação quando eles falam. E já que começamos com Jeff Loomans de Vermeer, pensei em encerrar com ele hoje. Foi assim que ele resumiu sua jornada de inovação contínua.

“A excitação está definitivamente crescendo. As pessoas veem o potencial dessas equipes e entendem a inovação que pode advir delas”

Jeff Loomans: Acho que vai ficar mais fácil para nós. Somos novos neste espaço e sabemos que, sim, queremos tirar as barreiras tradicionais e fazer as coisas de maneira diferente. Não tínhamos uma compreensão clara de “é assim que vamos trabalhar”, quando começamos esta jornada. Não conseguimos pintar esse quadro com muita clareza porque não sabíamos aonde isso nos levaria. Vimos isso acontecer com nossas primeiras equipes e acho que temos uma visão muito mais clara de “é assim que queremos que as equipes operem”. A excitação está definitivamente crescendo. As pessoas veem o potencial dessas equipes e entendem a inovação que pode advir delas. À medida que esperamos, acho que haverá muita empolgação e muitas pessoas vão querer a oportunidade de se juntar a nós neste espaço.

Liam Geraghty: Beth, muito obrigado por isso.

Beth McEntee: A qualquer momento.

Liam Geraghty: E um agradecimento especial aos clientes da Intercom – Jeff Loomans da Vermeer, Sherif Mansour da Atlassian e Neil Caron da Gartner. Por hoje é só, mas estaremos de volta na próxima semana para mais Inside Intercom.