Rezolvarea dilemei inovatorului: cât de de succes îmbrățișează companiile unități de inovare

Tot mai multe companii consacrate creează unități semi-autonome pentru a genera noi inovații. Vorbim cu Atlassian, Vermeer și Gartner despre cum o fac.

Puține cărți au descris cum are loc inovația – și cum liderii de piață nu reușesc să o exploateze – precum și cartea fundamentală a lui Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma . Publicat pentru prima dată în 1997, bestseller-ul a influențat mai multe generații de antreprenori, fondatori de startup-uri și entuziaști de tehnologie.

Este un fel de poveste modernă de avertizare. Pe măsură ce companiile devin din ce în ce mai consolidate, ele încep în mod natural să-și aloce resursele pe baza nevoilor celor mai profitabili clienți, pe construirea de caracteristici fiabile care le pot returna rapid investițiile și pot crește profiturile. Și este o strategie solidă. Cu toate acestea, vine cu o captură. Nu numai că clienții mai mici sunt trecuți cu vederea în acest proces, dar atunci când apar noi tehnologii sau oportunități, acești clienți tind să evite interacțiunea cu ei până când există o potrivire pe piață atent studiată sau un ROI tangibil. Și asta deschide spațiu pentru startup-uri mai noi, mai rapide și agile, pentru a servi acei clienți neglijați, a câștiga tracțiune și a provoca afacerile mai mari.

Reinventarea ofertei de produse și chiar concurența cu tine este o mentalitate crucială în industria tehnologiei. Așadar, de ce să nu luați o pagină din cartea de startup și să creați noi căi și oportunități, astfel încât oamenii să poată inova în munca lor? Sau chiar, poate, să înființezi o echipă autonomă care să poată prelua cârma?

„Crearea de divizii bazate pe inovație în cadrul unei companii vă poate ajuta doar să rezolvați dilema inovatorului”

Cu unitățile de inovare, nu este nevoie de regulile și reglementările tradiționale care leagă de obicei o organizație mai stabilită. Nu este nevoie să fii încărcat cu datorii tehnologice istorice sau instrumente învechite de la terți. Progresul este măsurat prin învățare – nu creștere, venituri sau retenție – așa că puteți încerca idei noi, vă asumați riscuri mai mari, vă mișcați rapid și distrugeți lucrurile. Și asta explorăm astăzi. În timp ce strategiile fără greșeală pentru amenințările mai noi, perturbatoare sunt încă necunoscute, crearea de divizii bazate pe inovație în cadrul unei companii vă poate ajuta doar să rezolvați dilema inovatorului.

În episodul de astăzi, veți auzi de la:

• Beth McEntee, propriul nostru editor principal
• Jeff Loomans, Senior IT Manager la Vermeer Corporation
• Neil Caron, VP Product la Gartner
• Sherif Mansour, manager de produs la Atlassian

Împreună, vor vorbi despre modul în care fiecare echipă urmărește o strategie asemănătoare startup-ului pentru a inova și modul în care aceasta joacă în organizația mai mare.

Dacă ai puțin timp, iată câteva idei rapide:

• Când vă concentrați pe învățare, nu pe rezultatele tangibile ale clienților, grupurile de inovare pot fi libere să își asume riscuri mai mari și să încerce idei noi, inovatoare.
• Pentru ca centrele de inovare să aibă succes, conducerea trebuie să articuleze clar viziunea și să creeze spațiu în cadrul acelei viziuni pentru ca inovarea să aibă loc.
• Hub-urile de inovare au tot ce este mai bun din ambele lumi – agilitatea unui startup și toate resursele organizației-mamă (autoritate, expertiză, date, clienți etc.).
• În mod obișnuit, instrumentele terță parte de la organizația-mamă vin cu multe prevederi cu privire la utilizare și guvernare. Acordarea noii echipe de proprietate asupra stack-ului lor de tehnologie stimulează inovația.
• De la început, maximizați viteza de învățare. Pe măsură ce ajungeți la o potrivire problemă-soluție, este timpul să vă gândiți cum să mergeți mai departe cu standardele comune și tehnologia organizației.

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți urmări pe iTunes, Spotify, YouTube sau puteți prelua fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Dilema inovatorului

Liam Geraghty: Bună ziua și bun venit la Inside Intercom. Sunt Liam Geraghty. Iartă-mă – voi începe episodul de astăzi cu un citat. Este de la Thomas Edison. El a spus odată: „Există o modalitate de a o face mai bine – găsește-o”, ceea ce, pentru mine, rezumă perfect despre ce este vorba în episodul de astăzi. Inovație, sau mai precis, unități de inovare. În funcție de locul în care lucrați, unii oameni le numesc laboratoare de inovare sau centre de inovare, dar indiferent cum le numiți, despre asta discutăm astăzi cu editorul senior Intercom Beth McEntee. Hei, Beth.

Beth McEntee: Hei, Liam.

Liam Geraghty: Deci, ați vorbit cu unii dintre clienții Intercom care au unități de inovație.

Beth McEntee: Exact. Am discutat cu clienții noștri Gartner, Atlassian și Vermeer despre beneficiile unităților de inovare și adoptarea tehnologiei de ultimă generație precum Intercom.

Liam Geraghty: Se pare că am putea fi în zona inovării perturbatoare.

„Pentru a se proteja împotriva perturbărilor, companiile existente ar trebui să creeze o divizie separată în cadrul organizației pentru a explora un nou model perturbator”

Beth McEntee: Nu te înșeli. Inovația disruptivă a fost o teorie prezentată de Clayton Christensen, celebrul consultant academic și de afaceri american. El a teoretizat că companiile mari, consacrate, deseori cunoscute ca titulari, pot deveni prea concentrate pe construirea de produse și servicii mai bune pentru clienții lor cei mai profitabili și ajung să treacă cu vederea clienții mai mici în acest proces. Când se întâmplă acest lucru, se prezintă o oportunitate de inovare disruptivă, care, potrivit lui Christensen, este atunci când o companie mai mică identifică o oportunitate de a intra în partea de jos a pieței și de a servi acei clienți trecuți cu vederea înainte de a se muta pe piața superioară și de a provoca afacerile stabilite.

Liam Geraghty: Cum ar putea o companie consacrată să se protejeze împotriva acestui tip de perturbare?

Beth McEntee: Ei bine, răspunsurile universal eficiente la amenințările perturbatoare rămân evazive, dar Christensen consideră că, pentru a se proteja împotriva perturbărilor, companiile existente ar trebui să creeze o divizie separată în cadrul organizației pentru a explora un nou model perturbator. Și de aceea atât de multe companii au înființat unități de inovare.

Liam Geraghty: Companiile au reușit să le înființeze?

Beth McEntee: Destul de mulți au făcut-o. Poate cel mai faimos exemplu este atunci când Steve Jobs a creat o unitate de inovație cu echipa originală Mac. Ei au devenit cunoscuți ca Pirați în Apple, destul de amuzant. Ei au lucrat într-o clădire diferită de restul companiei la începutul anilor optzeci. Complet separat. Și a repetat un truc similar cu iPod-ul două decenii mai târziu. Cartea lui Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma , a fost de fapt pe o listă cu cărțile preferate ale lui Steve Jobs. Și există o mulțime de alte exemple de companii care au înființat unități de inovare. Toți de la Walmart, numărul unu pe lista Fortune a celor mai mari companii din lume după venituri, până la Starbucks și NASA.

Încălcarea regulilor la Vermeer Corporation

Liam Geraghty: Așadar, ați vorbit cu unii dintre clienții Intercom despre experiența lor în crearea și funcționarea acestor tipuri de unități.

Beth McEntee: Am. Prima persoană cu care am vorbit este Jeff Loomans. Jeff este Senior Manager de Excelență Tehnică la Vermeer Corporation. Ei fabrică echipamente care deservesc industria industrială și de furajare.

Jeff Loomans: Vermeer a fost într-o călătorie când vine vorba de tehnologie și produse digitale. Ni s-a oferit ocazia să pășim într-un spațiu puțin nou. Organizația noastră IT a fost în mod tradițional acea unitate de tip comandă și control care controlează riscul pe care tehnologia îl aduce în organizație. Vermeer are nevoia și dorința de a transforma tehnologia într-un avantaj competitiv și avem de depășit o barieră culturală acolo. Avem istorie și mentalități ale multor oameni care ne împiedică să sărim decalajul dintre locul în care am fost în mod tradițional ca organizație în spațiul tehnologiei și unde vrem să ajungem.

Beth McEntee: Și aici intervine unitatea de inovare.

„Ești înființat într-un mediu în care scoți acele balustrade și spui: „Bine, nu vă fie teamă să încercați idei noi. Nu-ți fie teamă să eșuezi pe parcurs'”

Jeff Loomans: Cred că este o oportunitate cu adevărat grozavă pe care aceste unități au de a face ceva nou și diferit, pentru a distruge unele dintre barierele tradiționale în care s-ar întâlni. În marile corporații, există de obicei o mulțime de reguli, reglementări sau tradiții în modul în care rezolvăm de obicei aceste tipuri de probleme, iar aceste unități de inovare au posibilitatea de a descoperi ceva nou fără acele balustrade tradiționale.

Beth McEntee: Și este foarte interesant. Când vorbiți despre modul în care aceste unități de inovare încalcă regulile și reglementările tradiționale, cum credeți că autonomia alimentează inovația?

Jeff Loomans: Le oferă membrilor echipei libertatea de a încerca ceva nou. Sunteți înființat într-un mediu în care scoateți acele balustrade și spuneți: „Bine, nu vă fie teamă să încercați idei noi. Nu-ți fie frică să eșuezi pe parcurs. Nu vă fie teamă să utilizați tehnologia într-un mod nou sau diferit.” Când le oferi oamenilor acea libertate și îi aduci în această mentalitate, acolo se poate dezvolta inovația și vezi idei cu adevărat inovatoare care ies din acel mediu de lucru.

Beth McEntee: Când vorbiți despre instrumentele și tehnologia pe care le folosesc aceste echipe, se pare că este important ca aceste echipe să dețină propria lor stivă tehnologică, mai degrabă decât să moștenească instrumentele corporației-mamă.

Jeff Loomans: Oh, da, în totalitate. În mod tradițional, acele instrumente care provin de la organizația-mamă vin cu o mulțime de prevederi: „Așa le folosim, aceasta este echipa care le stabilește, aceasta este echipa care are supravegherea sau guvernarea acelor instrumente.” Acest lucru vă încetinește capacitatea de a crea și de a face schimbări. Și acordarea echipei de proprietate asupra acelei stive tehnologice permite viteza de inovație pe care o căutăm.

„'Le voi oferi rezultatul pe care îl urmăm, dar și libertatea de a-și inova drumul către rezultat'. Și există un pic de încredere în asta”

Liam Geraghty: Ascultându-l pe Jeff vorbind despre unitățile de inovare și despre relația cu o companie mai mare, mi se pare că, uneori, trebuie să fie ca și cum ai trece pe frânghia.

Beth McEntee: Total. L-am întrebat pe Jeff cum echilibrează această autonomie și cum se aliniază în continuare cu restul organizației.

Jeff Loomans: Cred că această întrebare este una dintre cele mai greu de răspuns. Aceste două lucruri se ciocnesc unul cu celălalt la atât de multe niveluri și cu siguranță am experimentat asta când am pășit în acest spațiu. Dar pentru mine, cel mai mare lucru care o face să aibă succes este dacă conducerea poate oferi o viziune clară despre unde vor să meargă, despre ce vor să facă și apoi să creeze spațiu în cadrul acelei viziuni pentru ca inovația să se întâmple. Cred că ne luptăm atunci când acea viziune nu este articulată clar în prealabil, iar echipele nu înțeleg pe deplin de ce creează produsele.

Pe de altă parte, depinde de organizație. Este un pic de un salt de credință din perspectiva organizației să spui: „Nu voi oferi o cale clară pentru această echipă. Le voi oferi rezultatul pe care îl urmăm, dar și libertatea de a-și inova drumul către acel rezultat.” Există un pic de încredere în asta și este nevoie de multă încredere din perspectiva organizației pentru a lua frâiele acelor echipe. Acestea sunt cele două lucruri care cred că sunt cele mai critice – viziune clară din partea conducerii asupra rezultatelor pe care încercăm să le obținem și oferind cu adevărat echipelor libertatea de a încerca lucruri care ar putea sau nu să funcționeze.

Călătoriți diferite mișcări la Gartner

Liam Geraghty: Deci, Beth, știu că ai vorbit și cu Gartner.

Beth McEntee: Am făcut-o. Gartner este o firmă de cercetare și consultanță tehnologică. Ele furnizează informații concrete și obiective directorilor și echipelor lor. Am vorbit cu vicepreședintele lor de produse, Neil Caron, despre incursiunea Gartner în unitățile de inovare. Al lor se numește Buy Smart și, de fapt, Neil sa alăturat Gartner pentru a lucra.

Neil Caron: M-am alăturat Gartner în martie 2021 și m-am alăturat dintr-un motiv anume - pentru a construi, în esență, o platformă SaaS în Gartner. Gartner este o companie cotată la bursă, există de ceva timp și este un brand cu adevărat puternic, care oferă valoare foarte, foarte bine. Dar realitatea este că modul în care oferim valoare pieței nu este neapărat cel mai inovator sau cel mai bun mod. Așa că ne-am oprit și am spus: „Hei, dacă ar fi să reinventăm Gartner astăzi, cum am face asta?” Am face mai mult o abordare bazată pe tehnologie și am face-o mai mult o platformă SaaS, similară lunii și Asana. Asta fac eu aici.

Beth McEntee: Neil are această experiență în inovare într-o mare varietate de companii. A început să facă acest lucru la un grup de inovație la barnesandnoble.com, construind platforme de cărți electronice pentru piața de învățământ superior, apoi pentru un startup de tehnologie, apoi o agenție de tehnologie și acum cu Gartner. El spune că unitățile de inovare pot fi puțin dependente de organizație și domeniu.

„În inovare, moneda progresului este măsurată prin învățare. Cu nava-mamă, este destul de diferit – moneda progresului este venitul tipic, creșterea, păstrarea etc.

Neil Caron: La un nivel înalt, valoarea unui grup de inovare este de a putea lua un moment și de a spune: „Hei, avem o companie tradițională foarte puternică, care este optimizată pentru a genera valoare într-un anumit mod și toate dintre mișcările din operațiuni sunt optimizate pentru a putea face acest lucru cu intenție.” Și ca urmare a acestui fapt, în timp, pe măsură ce compania crește din ce în ce mai mare, cultura devine mai înrădăcinată, iar operațiunile devin mai întărite pentru a lucra într-un anumit mod. Pe măsură ce începeți să creșteți angajații, devine în mod natural mai dificil să inovezi, deoarece, prin design, pur și simplu nu este modul în care sunt organizați. Și astfel, injectarea unor grupuri de inovare care au o oarecare autonomie față de restul organizației pentru a funcționa puțin diferit oferă companiilor posibilitatea de a plasa pariuri, în esență, nu altfel decât ar face un VC cu startup-uri, dar cu sprijinul și puterea companiei în spate. .

Autonomia este absolut esențială din mai multe motive diferite. Prima este că mișcările noastre sunt diferite de nava-mamă. Moneda pentru măsurarea progresului este foarte diferită într-un grup de inovație față de nava-mamă. În inovare, moneda progresului este măsurată prin învățare. Cu nava-mamă, este destul de diferit – moneda progresului este venitul tipic, creșterea, păstrarea etc. Mișcarea și ritmul unui grup de inovare vor fi, de asemenea, dramatic diferite de o organizație bine condusă. În inovație, există fluxuri și reflux. Sunt momente în care deblochăm obstacole majore care ne catapultează înainte și sunt alte momente care ne dau înapoi. Doi pași înainte și un pas înapoi, dacă vrei. Aceasta este natura afacerii. Trebuie să fii confortabil cu asta și trebuie să ai spațiu pentru a putea face asta.

Cu toate acestea, nava-mamă este concepută pentru a regla eficiența și a crește treptat. S-ar putea să nu fie complet corect să spunem acest lucru, dar o modalitate de a gândi la asta este că, cu grupurile de inovare, există o oportunitate de a crește într-un ritm mai exponențial, fie înainte, fie înapoi, în timp ce companiile tradiționale sunt de obicei mai lineare. Și astfel, în multe feluri, autonomia creează spațiu pentru ca diferitele mișcări să funcționeze într-un ritm diferit și să poată fi măsurate diferit. Aceasta este cultura echipei de lucru, care este fundamental diferită de cultura nava-mamă.

„În primul rând, să fii încărcat cu datorii tehnologice istorice este doar un mod oribil de a începe. Este un ucigaș total de moral”

Beth McEntee: Cât de important este ca aceste echipe să-și dețină propriul stack de tehnologie, mai degrabă decât să moștenească instrumentele navei-mamă?

Neil Caron: Crearea propriei stive tehnologice înseamnă mize de masă și asta am făcut aici, la Buy Smart. În primul rând, să fii încărcat cu datoria tehnologică istorică este doar un mod oribil de a începe. Este un ucigaș total de moral. Deci, a putea începe de la zero este absolut esențial. Dar există și lucruri precum procesele DevOps, care, la nava-mamă, vor fi proiectate pentru guvernanța corporativă. De obicei, sunt sprijiniți de echipe independente, iar lucrul cu toate acele echipe va necesita mai multă coordonare și cicluri mai lungi pentru a putea duce lucrurile la bun sfârșit.

Al treilea lucru este instrumentele terțelor părți. Instrumentele terțe care funcționează bine pentru o companie bine reglată nu sunt întotdeauna potrivite. Uneori, unele dintre aceste instrumente sunt pur și simplu învechite și nu au fost modernizate, deoarece o întreagă organizație s-a adunat în spatele lor și a construit procese, iar în spatele lor există o investiție și o inerție uriașe. Dar uneori este pur și simplu exagerat. Când începeți ceva în primele zile, ceva mai slab și mai ușor de gestionat pentru a putea obține unele dintre aceste învățăminte, așa cum am menționat mai devreme, este mult mai critic decât a avea întreaga robustețe a unor instrumente cu adevărat, foarte mari și sofisticate care" Va ajunge să fie mai mult dăunător decât util.

Beth McEntee: Și cred că asta pune, de asemenea, echipele de inovație în poziția de a putea adopta tehnologia de ultimă generație pe care s-ar putea să nu o poți face altfel.

Neil Caron: În mod egoist, vreau să profit de cea mai bună stivă tehnologică care ne va ajuta să ne îndeplinim obiectivele, iar acestea vor fi puțin diferite de cele ale navei-mamă, deoarece, din punct de vedere al maturității, ne aflăm în vremurile anterioare. Există atât de multe instrumente uimitoare pentru a ajuta companiile în stadiile anterioare de maturitate și avem ocazia să încercăm acele instrumente, să găsim succesul în spatele lor și, în găsirea acestui succes, avem ocazia să fim vârful suliței. pentru restul organizației, pentru a putea demonstra tipurile de instrumente pe care le-am găsit a fi de succes și unde ar putea exista oportunități de integrare cu restul organizației. Și asta se întâmplă. Există mai multe instrumente cu care am condus sarcina, care sunt puțin mai moderne în ceea ce privește costurile de implementare și întreținere și se sprijină pe unele dintre principiile la care încercăm să aderăm ca grup de inovare. Suntem o organizație slabă care va încerca să se bazeze cât mai mult pe instrumente moderne pentru a putea automatiza lucrurile pe care, în trecut, oamenii și echipele le-au gestionat. De asemenea, adoptăm abordări mai moderne.

Multe sunt doar atât. Aceeași muncă de făcut există de 10 sau 15 ani, dar multe dintre instrumentele de pe piață de astăzi au adoptat o abordare mai modernă, care a permis mai multă automatizare și mai puțină muncă în echipa reală. Și sperăm că, pe lângă asta, mai multă perspectivă și mai multă valoare asupra rezultatului.

Beth McEntee: Se pare că a fi într-o companie mare îți oferă și avantaje pe care un startup ar putea să nu le aibă.

„Avem acces la conținut, avem acces la date și, mai important, avem acces la clienți de orice formă și dimensiune”

Neil Caron: Absolut. Unul dintre lucrurile care m-au atras atât de mult la Gartner sunt toate activele diferite pe care le avem la dispoziție. Primul punct este strângerea de fonduri. Aș spune că strângerea de fonduri este puțin mai ușoară. Nu trebuie să ies și să conving o grămadă de investitori îngeri și de capital de risc să ne finanțeze și să stabilesc cum vom folosi acești bani sau când se va epuiza rata de rulare.

Două este cunoașterea domeniului. Există atât de multe cunoștințe și expertiză în cadrul organizației. Chiar dacă inovăm și construim ceva puțin diferit, evident că există o suprapunere puternică în domeniu. Vom construi un produs în domeniul nostru. Și, ca rezultat, există o mulțime de active la care avem acces. Avem acces la conținut, avem acces la date și, mai important, avem acces la clienți de orice formă și dimensiune. Așadar, atunci când ieșim și facem descoperiri și cercetări și atunci când facem conceptia timpurie a produselor noastre, avem acces la clienți nesfârșiti pentru a ajunge la și pentru a obține aceste informații. Și când vine timpul să intrăm pe piață, avem o marcă și o bază de clienți care să ne accelereze impulsul timpuriu. Și apoi, avem operațiunile grupurilor de vânzări și marketing gata să conducă această taxă pentru noi.

Descentralizarea inovației la Atlassian

Beth McEntee: Ultima persoană cu care am discutat a fost Sherif Mansour, manager de produs la Atlassian.

Sherif Mansour: Eu interpretez două roluri. Sunt șef de strategie pentru Atlassian și, de asemenea, lansez un nou produs chiar acum, așa că sunt șef al unuia dintre noile noastre produse. Mă distrez foarte mult.

Beth McEntee: Atlassian este o companie de software care dezvoltă produse pentru managerii de proiect și echipele de dezvoltare de software. Iar unitatea lor de inovare se numește Punctul A, deși nu o numesc unitate de inovare, se referă la ea ca un incubator de produse.

Sherif Mansour: Am început acel incubator acum aproape doi ani. Avem un portofoliu alocat de oameni, echipe și bani de la Atlassian pentru a lucra la noi oportunități de produse, și asta se numește Punctul A. Dar există multe alte programe de inovare în cadrul companiei. Acesta este doar unul dintre ei.

Liam Geraghty: Deci au câteva dintre acestea?

Beth McEntee: Da. Și Sherif mi-a împărtășit istoria lui Atlassian despre ei.

Sherif Mansour: Sunt la Atlassian de aproape 13 ani, iar în urmă cu aproximativ șase sau șapte ani, am creat o echipă de inovare centrală și am realizat că de fapt a trimis un mesaj greșit întregii companii și nu a creat. mediul pe care îl urmăream. Dintr-o dată, percepția în jurul organizației a fost că „Hei, treaba altcuiva este să inoveze, nu a mea”. Iar oamenii din slujbă au simțit o presiune enormă de „Sunt singura unitate de inovare”.

„Încercăm să creăm aceste căi în care oamenii să simtă că pot inova în fiecare aspect al muncii lor, nu doar o echipă centrală care produce produse noi”

De atunci, gândirea noastră a evoluat destul de mult și este mai mult în jurul: „Hei, dacă avem modelul mental că inovarea este treaba tuturor, cum putem implica această percepție tradițională a unei unități de inovare?” Și de acolo, o grămadă de alte lucruri s-au întâmplat pentru noi în interiorul Atlassian. Multe organizații au 20% timp, dar avem un lucru numit „săptămâna inovației”, în care fiecare echipă care lucrează la un produs, la sfârșitul unei epopee [un volum mare de muncă] – câteva luni sau câteva săptămâni de muncă , în funcție de dimensiunea epicului – va dura o săptămână a inovației și toată lumea din echipă poate lucra la orice își dorește.

Liam Geraghty: Oh, asta facem aici la Intercom. O numim săptămâna mișcării.

Sherif Mansour: Săptămâna trecătoare.

Beth McEntee: Îmi place numele ăsta.

Sherif Mansour: Îmi place. Avem, de asemenea, un hackathon trimestrial la nivel de companie și noul nostru incubator de produse. Încercăm să creăm aceste căi în care oamenii pot simți că pot inova în fiecare aspect al muncii lor, nu doar o echipă centrală care produce produse noi.

„Nu trebuie să ajungeți la un rezultat tangibil al clientului de fiecare dată. Tot ce trebuie să faceți este să împărtășiți o învățare. Și dintr-o dată, oamenii sunt dispuși să facă mai multe pariuri cu timpul lor”

Beth McEntee: Voiam să vă întreb cum acea autonomie alimentează inovația, dar având în vedere că vă treceți la modelul mental al inovației fiind treaba tuturor, cum de a oferi autonomie tuturor celor din companie alimentează inovația în Atlassian?

Sherif Mansour: Sunt trei lucruri care mi-au trecut în minte. Primul este că autonomia pe care o acordăm oamenilor vine adesea cu o relaxare a constrângerilor. Relaxarea unei constrângeri poate fi timpul, dar ceea ce este de obicei este că nu trebuie să livrați nimic. Nu trebuie să ajungeți la un rezultat tangibil al clientului de fiecare dată. Tot ce trebuie să faceți este să împărtășiți o învățare. Și dintr-o dată, oamenii sunt dispuși să facă mai multe pariuri cu timpul lor, să-și asume riscuri mai mari și să capteze mai multă învățare. Ajută la siguranța psihologică. Și așa, ceea ce sărbătorim în noul nostru incubator de produse sau în săptămânile noastre de inovare este învățarea.

Al doilea lucru care mi-a venit în minte este că autonomia creează și un pic de mirare în mintea cuiva. Când ai acel spațiu pentru a te întreba și nu lucrezi sprint cu sprint sau către un termen limită, acel spațiu și acel model mental de întrebari și scenarii „ce-ar fi dacă” alimentează inovația.

Iar al treilea lucru, care este probabil cel mai evident și probabil cel mai important, este că, sperăm, aceste echipe sunt diverse din punct de vedere cognitiv și au oameni care lucrează din tot felul de medii cu modele mentale și gânduri diferite. Asta le oferă un pic de foc pentru a explora diferite lucruri sau o problemă din perspective diferite.

Alinierea stivei tehnice

Liam Geraghty: Ce a avut Sherif de spus despre tehnologia Point A?

Beth McEntee: Ei bine, Sherif a spus că există încă o dorință generală de a se asigura că au numărul adecvat de stive de tehnologie. Dacă fiecare echipă folosește o tehnologie complet diferită, va fi greu să sprijiniți clienții și să faceți tranziția între echipe. Dar în special despre Punctul A, noul lor incubator, el a spus asta:

Sherif Mansour: Noul nostru incubator împarte munca în faze. Există o fază de întrebare și o fază de explorare, în care încercați să aflați mai multe despre problemă și să vedeți cum am putea-o rezolva. În cele două faze, nu este deloc important. Echipele pot alege orice le place. Produsul specific la care lucrez, Atlas, a fost construit pentru că unul dintre inginerii fondatori care a lucrat cu mine cunoștea o anumită tehnologie. Nu a fost o tehnologie standard Atlassian și a fost complet în regulă, deoarece scopul era să ajungi la un rezultat al învățării cât mai repede posibil. Deci, atunci când ne întrebăm și explorăm împreună, nu este deloc necesar să fii într-o stivă standard de tehnologie.

„Unul dintre lucrurile pe care le facem în noul incubator de produse este să ne uităm la instrumentele pe care le folosim în produsele noastre consacrate. Au nevoie de o reîmprospătare? Ar trebui să încercăm diferite instrumente?”

Următoarea fază, pe care o numim „faza de realizare”, este atunci când aveți încredere în potrivirea problemei-soluție și trebuie doar să o introduceți în producție și să o construiți. Acolo, solicităm echipelor să intre într-un set de stive tehnologice pentru asistență, securitate, fiabilitate, amploare, mobilitate între echipe și toate chestiile astea. Dar alegerea pe care o avem ca furnizor de produse multiple este destul de mare. Multe produse din portofoliul nostru au fost scrise în diferite stive de tehnologie, așa că nu a fost o problemă prea mare pentru noi. Rezumatul rapid este: de la început, faceți tot ce puteți pentru a vă maximiza viteza de învățare. Suntem cu adevărat despre viteză. Și pe măsură ce ajungeți la potrivirea problemei-soluție, ar trebui să vă gândiți cum să intrați în unele standarde comune.

Unul dintre lucrurile pe care le facem în noul incubator de produse este să ne uităm la instrumentele pe care le folosim în produsele noastre consacrate. Au nevoie de o reîmprospătare? Ar trebui să încercăm diferite instrumente? Așadar, Intercom a fost introdus, l-am testat mai întâi în Atlas, iar acum trei dintre celelalte produse noi îl folosesc ca instrument pentru a vedea cum putem scala mesajele contextuale și integrarea și asistența clienților. Și așa, l-am folosit în noul incubator de produse. A fost grozav. Îmi place. L-am instalat acum un an și jumătate și a fost minunat.

„Nu contează ce unealtă folosești, atâta timp cât vom vâsli cu toții în aceeași direcție”

Beth McEntee: E grozav. Aveam să vă întreb cum echilibrați autonomia și alinierea cu restul organizației. Se pare că se trece într-adevăr în acea fază de adoptare a stivei de tehnologie mai standard Atlassian.

Sherif Mansour: Da, e amuzant. Produsul la care lucrez chiar acum, Atlas, încearcă să permită echipelor să lucreze cu autonomie și aliniere. Iar ironia acestei conversații este că produsul la care lucrăm acum este rezultatul echipelor care au ales să lucreze în felul lor. Și vedem că această tendință se întâmplă peste tot pe piață – sunt sigur că o vezi și tu.

Dar dacă credem că echipele sunt cel mai bine echipate pentru a decide ce instrumente vor să folosească pentru munca lor, dintr-o dată, avem un set diferit de probleme de rezolvat. Cum putem lăsa aceste echipe să-și aleagă instrumentele, rămânând în același timp aliniate cu restul organizației? Și cred că soluția problemei este în mare măsură în jurul vocabularului comun între echipe. Fiecare echipă trebuie să aibă un vocabular comun despre ceea ce face, de ce o face, cum arată succesul și cum este conectat cu un rezultat mai larg. Acest vocabular comun ar putea fi exersat printr-un set de foi de calcul care sunt trimise prin e-mail etc. Lucrăm la Atlas pentru a rezolva această problemă. Dar este de fapt doar despre a lăsa echipele să aleagă instrumentele pe care le doresc. Rezultatul căruia îi pasă cu adevărat organizației este alinierea cu restul organizației. Nu contează ce unealtă folosești, atâta timp cât vom vâsli cu toții în aceeași direcție. Acesta este cel mai important lucru.

Liam Geraghty: Îmi plac toate aceste abordări diferite.

Beth McEntee: Da, a fost foarte inspirant să-i auzi pe toți vorbind despre modul în care abordează unitățile de inovare sau incubatoarele, sau cum ați dori să le numiți. Poți auzi pasiunea și energia pentru inovație când vorbesc. Și de când am început cu Jeff Loomans de la Vermeer, m-am gândit să încheiem cu el astăzi. Așa și-a rezumat călătoria lor continuă de inovare.

„Cu siguranță se creează entuziasm. Oamenii văd potențialul acestor echipe și înțeleg inovația care poate veni din ele”

Jeff Loomans: Cred că ne va deveni mai ușor. Suntem noi în acest spațiu și știm că, da, vrem să luăm balustradele tradiționale și să facem lucrurile altfel. Nu aveam o înțelegere clară despre „așa vom lucra”, când am început această călătorie. Nu am reușit să pictăm acea imagine foarte clar pentru că nu știam unde avea să ne ducă. Am văzut cum se desfășoară cu primele noastre două echipe și cred că avem o viziune mult mai clară despre „așa vrem să funcționeze echipele”. Emoția se construiește cu siguranță. Oamenii văd potențialul acestor echipe și înțeleg inovația care poate veni din ele. Pe măsură ce așteptăm cu nerăbdare, cred că va fi multă entuziasm și mulți oameni vor dori oportunitatea de a ni se alătura în acest spațiu.

Liam Geraghty: Beth, mulțumesc foarte mult pentru asta.

Beth McEntee: Oricând.

Liam Geraghty: Și mulțumiri speciale clienților Intercom – Jeff Loomans de la Vermeer, Sherif Mansour de la Atlassian și Neil Caron de la Gartner. Asta e tot pentru astăzi, dar vom reveni săptămâna viitoare pentru mai multe Inside Intercom.