Risolvere il dilemma dell'innovatore: come le aziende di successo stanno abbracciando le unità di innovazione

Sempre più aziende affermate stanno creando unità semiautonome per guidare la nuova innovazione. Parliamo con Atlassian, Vermeer e Gartner di come lo fanno.

Pochi libri hanno raccontato come avviene l'innovazione e come i leader di mercato non riescono a coglierla, così come il libro fondamentale di Clayton Christensen Il dilemma dell'innovatore . Pubblicato per la prima volta nel 1997, il bestseller ha influenzato diverse generazioni di imprenditori, fondatori di startup e appassionati di tecnologia.

È una specie di racconto ammonitore moderno. Man mano che le aziende si affermano, iniziano naturalmente a allocare le proprie risorse in base alle esigenze dei loro clienti più redditizi, sulla costruzione di funzionalità affidabili in grado di restituire rapidamente i loro investimenti e aumentare i profitti. Ed è una buona strategia. Tuttavia, viene fornito con un fermo. Non solo i clienti più piccoli vengono trascurati nel processo, ma quando emergono nuove tecnologie o opportunità, quei clienti tendono a evitare di interagire con loro fino a quando non c'è un adattamento del mercato attentamente studiato o un ROI tangibile. E questo apre lo spazio a startup più nuove, più veloci e agili per servire quei clienti trascurati, guadagnare terreno e sfidare le aziende più grandi.

Reinventare la tua offerta di prodotti e persino competere con te stesso è una mentalità cruciale nel settore tecnologico. Allora perché non prendere una pagina dal libro di avvio e creare nuove strade e opportunità in modo che le persone possano innovare nel loro lavoro? O anche, forse, allestire una squadra autonoma che possa prendere il timone?

"La creazione di divisioni orientate all'innovazione all'interno di un'azienda può aiutarti a risolvere il dilemma dell'innovatore"

Con le unità di innovazione, non sono necessarie le regole e i regolamenti tradizionali che in genere vincolano un'organizzazione più consolidata. Non c'è bisogno di essere gravati da debiti tecnologici storici o strumenti antiquati di terze parti. I progressi vengono misurati dagli apprendimenti, non dalla crescita, dalle entrate o dalla fidelizzazione, quindi puoi provare nuove idee, correre rischi maggiori, muoverti velocemente e rompere le cose. Ed è quello che stiamo esplorando oggi. Sebbene le strategie infallibili per le minacce più recenti e dirompenti siano ancora sconosciute, la creazione di divisioni guidate dall'innovazione all'interno di un'azienda può semplicemente aiutarti a risolvere il dilemma dell'innovatore.

Nella puntata di oggi ascolterai:

• Beth McEntee, il nostro editore senior
• Jeff Loomans, Senior IT Manager presso Vermeer Corporation
• Neil Caron, VP Product di Gartner
• Sherif Mansour, Product Manager di Atlassian

Insieme, parleranno di come ogni team sta perseguendo una strategia simile a una startup per innovare e di come interagisce con l'organizzazione più ampia.

Se hai poco tempo, ecco alcuni suggerimenti veloci:

• Quando ti concentri sugli apprendimenti, non sui risultati tangibili dei clienti, i gruppi di innovazione possono essere liberi di assumersi maggiori rischi e provare idee nuove e innovative.
• Affinché gli hub dell'innovazione abbiano successo, la leadership deve articolare chiaramente la visione e creare spazio all'interno di tale visione affinché l'innovazione avvenga.
• I centri di innovazione hanno il meglio di entrambi i mondi: l'agilità di una startup e tutte le risorse dell'organizzazione madre (autorità, competenze, dati, clienti, ecc.).
• In genere, gli strumenti di terze parti dell'organizzazione madre sono dotati di molte disposizioni sull'utilizzo e la governance. Dare al nuovo team la proprietà del proprio stack tecnologico aumenta l'innovazione.
• All'inizio, massimizza la tua velocità di apprendimento. Quando si arriva a una soluzione al problema, è tempo di pensare a come andare avanti con gli standard comuni e lo stack tecnologico dell'organizzazione.

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Il dilemma dell'innovatore

Liam Geraghty: Ciao e benvenuto in Inside Intercom. Sono Liam Geraghty. Perdonami – Inizierò l'episodio di oggi con una citazione. È di Thomas Edison. Una volta ha detto: "C'è un modo per farlo meglio: trovarlo", il che, per me, riassume perfettamente l'argomento dell'episodio di oggi. Innovazione, o più specificamente, unità di innovazione. A seconda di dove lavori, alcune persone li chiamano laboratori di innovazione o hub di innovazione, ma comunque tu li chiami, questo è ciò di cui stiamo discutendo oggi con l'editor senior di Intercom Beth McEntee. Ehi, Bet.

Beth McEntee: Ehi, Liam.

Liam Geraghty: Quindi, hai parlato con alcuni dei clienti di Intercom che hanno unità di innovazione.

Beth McEntee: Esattamente. Ho parlato con i nostri clienti Gartner, Atlassian e Vermeer dei vantaggi delle unità di innovazione e dell'adozione di tecnologie di nuova generazione come Intercom.

Liam Geraghty: Sembra che potremmo essere nell'area dell'innovazione dirompente.

"Al fine di salvaguardarsi dalle interruzioni, le aziende incumbent dovrebbero creare una divisione separata all'interno dell'organizzazione per esplorare un nuovo modello dirompente"

Beth McEntee: Non hai torto. L'innovazione dirompente era una teoria avanzata da Clayton Christensen, il famoso accademico e consulente aziendale americano. Ha teorizzato che le grandi aziende affermate, spesso conosciute come incumbent, possono concentrarsi troppo sulla creazione di prodotti e servizi migliori per i loro clienti più redditizi e finire per trascurare i clienti più piccoli nel processo. Quando ciò accade, si presenta un'opportunità di innovazione dirompente, che, secondo Christensen, è quando un'azienda più piccola identifica un'opportunità per entrare nella parte inferiore del mercato e servire quei clienti trascurati prima di spostarsi verso l'alto e sfidare l'attività consolidata.

Liam Geraghty: Come potrebbe un'azienda affermata salvaguardarsi da questo tipo di interruzione?

Beth McEntee: Ebbene, le risposte universalmente efficaci alle minacce dirompenti rimangono sfuggenti, ma Christensen ritiene che, al fine di salvaguardarsi dalle interruzioni, le aziende esistenti dovrebbero creare una divisione separata all'interno dell'organizzazione per esplorare un nuovo modello dirompente. Ed è per questo che così tante aziende hanno istituito unità di innovazione.

Liam Geraghty: Le aziende sono riuscite a crearle?

Beth McEntee: Molti lo hanno fatto. Forse l'esempio più famoso è quando Steve Jobs ha creato un'unità di innovazione con il team Mac originale. Sono diventati noti come Pirati all'interno di Apple, stranamente. All'inizio degli anni Ottanta lavoravano in un edificio diverso rispetto al resto dell'azienda. Completamente separato. E ha ripetuto un trucco simile con l'iPod due decenni dopo. Il libro di Clayton Christensen, Il dilemma dell'innovatore , era in realtà su una lista dei libri preferiti di Steve Jobs. E ci sono molti altri esempi di aziende che hanno creato unità di innovazione. Tutti da Walmart, numero uno nell'elenco di Fortune delle più grandi aziende del mondo per fatturato, a Starbucks e alla NASA.

Infrangere le regole alla Vermeer Corporation

Liam Geraghty: Quindi, hai parlato con alcuni dei clienti di Intercom della loro esperienza nella configurazione e nell'utilizzo di questo tipo di unità.

Beth McEntee: Sì . La prima persona con cui ho parlato è Jeff Loomans. Jeff è il Senior Manager dell'eccellenza tecnica presso Vermeer Corporation. Producono attrezzature che servono l'industria industriale e del foraggiamento.

Jeff Loomans: Vermeer ha intrapreso un viaggio quando si tratta di tecnologia e prodotti digitali. Ci è stata data l'opportunità di entrare in uno spazio un po' nuovo. La nostra organizzazione IT è stata tradizionalmente quell'unità di comando e controllo che controlla il rischio che la tecnologia porta all'interno dell'organizzazione. Vermeer ha la necessità e il desiderio di trasformare la tecnologia in un vantaggio competitivo e abbiamo una barriera culturale da superare. Abbiamo una storia e molte mentalità delle persone che ci impediscono di saltare il divario tra dove siamo stati tradizionalmente come organizzazione nello spazio della tecnologia e dove vogliamo andare.

Beth McEntee: Ed è qui che entra in gioco l'unità di innovazione.

“Ti trovi in ​​un ambiente in cui togli quei guardrail e dici: 'Ok, non aver paura di provare nuove idee. Non aver paura di fallire lungo la strada'”

Jeff Loomans: Penso che sia davvero una grande opportunità che queste unità abbiano a spingersi verso qualcosa di nuovo e diverso, per abbattere alcune delle tradizionali barriere in cui si imbatterebbero. Nelle grandi aziende, di solito ci sono molte regole, regolamenti o tradizioni nel modo in cui in genere risolviamo questi tipi di problemi e queste unità di innovazione hanno l'opportunità di scoprire qualcosa di nuovo senza quei tradizionali guardrail in atto.

Beth McEntee: Ed è davvero interessante. Quando parli di come queste unità di innovazione stiano abbattendo le regole e i regolamenti tradizionali, come pensi che l'autonomia alimenti l'innovazione?

Jeff Loomans: Dà ai membri del team la libertà di provare qualcosa di nuovo. Ti trovi in ​​un ambiente in cui togli quei guardrail e dici: "Ok, non aver paura di provare nuove idee. Non aver paura di fallire lungo la strada. Non abbiate paura di usare la tecnologia in un modo nuovo o diverso”. Quando dai alle persone quella libertà e le porti in quella mentalità, è lì che l'innovazione può crescere e vedi idee veramente innovative che emergono da quell'ambiente di lavoro.

Beth McEntee: Quando si parla degli strumenti e della tecnologia utilizzati da questi team, sembra che sia importante che questi team possiedano il proprio stack tecnologico piuttosto che ereditare gli strumenti della società madre.

Jeff Loomans: Oh sì, totalmente. Tradizionalmente, quegli strumenti che provengono dall'organizzazione madre hanno molte disposizioni: "Questo è il modo in cui li usiamo, questo è il team che lo configura, questo è il team che ha la supervisione o la governance di quegli strumenti". Ciò rallenta la tua capacità di creare e apportare modifiche. E dare al team la proprietà di quello stack tecnologico consente la velocità dell'innovazione che stiamo cercando.

"'Darò loro il risultato che stiamo cercando, ma anche la libertà di innovare la loro strada verso il risultato.' E c'è un po' di fiducia che ne deriva”

Liam Geraghty: Ascoltando Jeff parlare di unità di innovazione e del rapporto con l'azienda più grande, mi colpisce che, a volte, debba essere come attraversare una corda tesa.

Beth McEntee: Totalmente. Ho chiesto a Jeff come riesce a bilanciare quell'autonomia e ad allinearsi ancora con il resto dell'organizzazione.

Jeff Loomans: Penso che questa domanda sia una delle più difficili a cui rispondere. Queste due cose si scontrano l'una con l'altra a così tanti livelli, e l'abbiamo sicuramente sperimentato quando siamo entrati in questo spazio. Ma per me, la cosa più importante che lo rende efficace è se la leadership può dare una visione chiara di dove vogliono andare, di cosa vogliono fare, e quindi creare spazio all'interno di quella visione affinché l'innovazione avvenga. Penso che facciamo fatica quando quella visione non è articolata in modo chiaro in anticipo e i team non comprendono appieno il motivo per cui stanno creando i prodotti.

D'altra parte, tocca all'organizzazione. È un po' un atto di fede dal punto di vista dell'organizzazione dire: “Non ho intenzione di fornire un percorso chiaro per questa squadra. Darò loro il risultato che stiamo cercando, ma anche la libertà di innovare per ottenere quel risultato". C'è un po' di fiducia in questo, e ci vuole molta fiducia dal punto di vista dell'organizzazione per togliere le redini a quelle squadre. Queste sono le due cose che ritengo essere le più critiche: una visione chiara da parte della leadership dei risultati che stiamo cercando di ottenere e dare davvero a quei team la libertà di provare cose che potrebbero funzionare o meno.

Cavalcare diversi movimenti a Gartner

Liam Geraghty: Allora Beth, so che hai parlato anche con Gartner.

Beth McEntee: L'ho fatto. Gartner è una società di ricerca e consulenza tecnologica. Forniscono informazioni utili e oggettive ai dirigenti e ai loro team. Ho parlato con il loro vicepresidente del prodotto, Neil Caron, dell'incursione di Gartner nelle unità di innovazione. Il loro si chiama Buy Smart, ed è in realtà ciò su cui Neil si è unito a Gartner per lavorare.

Neil Caron: Mi sono unito a Gartner nel marzo del 2021 e mi sono unito per un motivo specifico: essenzialmente per costruire una piattaforma SaaS all'interno di Gartner. Gartner è una società quotata in borsa, è in circolazione da un po' di tempo ed è un marchio davvero potente che offre valore davvero, davvero bene. Ma la realtà è che il modo in cui forniamo valore al mercato non è necessariamente il modo più innovativo o migliore. Quindi ci siamo fermati e abbiamo detto: "Ehi, se dovessimo reinventare Gartner oggi, come lo faremmo?" Faremmo più un approccio tecnologico e lo renderemmo più una piattaforma SaaS, simile a Monday e Asana. È quello che sto facendo qui.

Beth McEntee: Neil ha quell'esperienza nell'innovazione in un'ampia varietà di aziende. Ha iniziato a farlo in un gruppo di innovazione presso barnesandnoble.com, costruendo piattaforme di libri e-tech per il mercato dell'istruzione superiore, poi per una startup tecnologica, poi un'agenzia tecnologica e ora con Gartner. Dice che le unità di innovazione possono dipendere un po' dall'organizzazione e dal dominio.

“Nell'innovazione, la valuta del progresso è misurata dagli apprendimenti. Con la nave madre, è piuttosto diverso: la valuta del progresso sono le entrate tipiche, la crescita, la fidelizzazione, ecc.

Neil Caron: Ad alto livello, il valore di un gruppo di innovazione è potersi prendere un momento e dire: "Ehi, abbiamo un'azienda tradizionale molto potente che è ottimizzata per generare valore in un modo particolare, e tutto dei movimenti nelle operazioni sono ottimizzati per poterlo fare in modo molto mirato. E di conseguenza, nel tempo, man mano che l'azienda diventa sempre più grande, la cultura diventa più radicata e le operazioni diventano più difficili da lavorare in un modo particolare. Quando inizi a ridimensionare i dipendenti, diventa naturalmente più difficile innovare perché, in base alla progettazione, non è semplicemente il modo in cui sono organizzati. E così, iniettare gruppi di innovazione che hanno una certa autonomia dal resto dell'organizzazione per operare in modo leggermente diverso offre alle aziende l'opportunità di piazzare scommesse in modo non diverso da come farebbe un VC con le startup, ma con il sostegno e il potere dell'azienda dietro di esso .

L'autonomia è assolutamente fondamentale per un paio di ragioni diverse. Il primo è che i nostri movimenti sono diversi dalla nave madre. La valuta per misurare il progresso è molto diversa in un gruppo di innovazione rispetto alla nave madre. Nell'innovazione, la valuta del progresso è misurata dagli apprendimenti. Con la nave madre, è piuttosto diverso: la valuta del progresso è il reddito tipico, la crescita, la fidelizzazione, ecc. Anche il movimento e il ritmo di un gruppo di innovazione saranno notevolmente diversi da un'organizzazione ben gestita. Nell'innovazione, ci sono alti e bassi. Ci sono momenti in cui sblocchiamo grandi ostacoli che ci catapultano in avanti, e ci sono altri momenti che ci riportano indietro. Due passi avanti e uno indietro, se vuoi. Questa è la natura del business. Devi sentirti a tuo agio con questo e devi avere lo spazio per poterlo fare.

La nave madre, tuttavia, è progettata per ottimizzare le efficienze e crescere in modo incrementale. Potrebbe non essere del tutto esatto dirlo, ma un modo per pensarci è che, con i gruppi di innovazione, c'è un'opportunità di crescere a un ritmo più esponenziale, in avanti o indietro, mentre le aziende tradizionali sono generalmente più lineari. E così, per molti versi, l'autonomia crea spazio perché i diversi movimenti operino a un ritmo diverso e possano essere misurati in modo diverso. Ciò che alimenta è la cultura del team di lavoro, che è fondamentalmente diversa dalla cultura della nave madre.

“Prima di tutto, essere gravati dal debito tecnologico storico è solo un modo orribile per iniziare. È un killer totale per il morale”

Beth McEntee: Quanto è importante per questi team possedere il proprio stack tecnologico piuttosto che ereditare gli strumenti della nave madre?

Neil Caron: Creare il tuo stack tecnologico è la posta in gioco del tavolo, ed è quello che abbiamo fatto qui a Buy Smart. Prima di tutto, essere gravati dal debito tecnologico storico è solo un modo orribile per iniziare. È un killer totale per il morale. Quindi, poter ricominciare da zero è assolutamente fondamentale. Ma ci sono anche cose come i processi DevOps, che, nella nave madre, saranno progettati per la governance aziendale. Di solito sono supportati da team indipendenti e lavorare con tutti quei team richiederà più coordinamento e cicli più lunghi per essere in grado di portare a termine le cose.

La terza cosa sono gli strumenti di terze parti. Gli strumenti di terze parti che funzionano bene per un'azienda ben sintonizzata non sono sempre la soluzione giusta. A volte, alcuni di questi strumenti sono semplicemente antiquati e non sono stati modernizzati perché un'intera organizzazione si è radunata dietro di loro e ha creato processi, e dietro di essi c'è un enorme investimento e inerzia. Ma a volte è solo eccessivo. Quando inizi qualcosa nei primi giorni, qualcosa di più snello e facile da gestire per essere in grado di acquisire alcuni di quegli apprendimenti, come ho detto prima, è molto più critico che avere la piena robustezza di alcuni strumenti davvero, davvero grandi e sofisticati che " Finirò per essere più dannoso che utile.

Beth McEntee: E immagino che ciò metta anche i team di innovazione nella posizione di poter adottare la tecnologia di nuova generazione che altrimenti potresti non essere in grado di fare.

Neil Caron: Egoisticamente, voglio sfruttare il miglior stack tecnologico che ci aiuterà a raggiungere i nostri obiettivi, e saranno un po' diversi da quelli della nave madre perché, dal punto di vista della maturità, siamo ai primi tempi. Ci sono così tanti strumenti straordinari là fuori per aiutare le aziende nelle prime fasi della maturità, e abbiamo l'opportunità di provare questi strumenti, trovare il successo dietro di loro e, nel trovare quel successo, abbiamo l'opportunità di essere la punta della lancia per il resto dell'organizzazione, per essere in grado di dimostrare i tipi di strumenti che abbiamo riscontrato avere successo e dove potrebbero esserci opportunità di integrazione con il resto dell'organizzazione. E questo sta accadendo. Ci sono diversi strumenti con cui abbiamo guidato l'incarico che sono un po' più moderni in termini di costi di implementazione e manutenzione e si appoggiano ad alcuni dei principi a cui cerchiamo di aderire come gruppo di innovazione. Siamo un'organizzazione snella che cercherà di fare affidamento il più possibile su strumenti moderni per essere in grado di automatizzare le cose che, in passato, umani e team hanno gestito. Adottiamo anche approcci più moderni.

Molto è proprio questo. Lo stesso lavoro da svolgere esiste da 10 o 15 anni, ma molti degli strumenti sul mercato oggi hanno adottato un approccio più moderno che ha consentito una maggiore automazione e meno lavoro sul team effettivo. E si spera, in aggiunta a ciò, maggiori informazioni e più valore sul risultato.

Beth McEntee: Sembra che essere all'interno di una grande azienda ti dia anche vantaggi che una startup potrebbe non avere.

"Abbiamo accesso ai contenuti, abbiamo accesso ai dati e, soprattutto, abbiamo accesso a clienti di qualsiasi forma e dimensione"

Neil Caron: Assolutamente. Una delle cose che mi ha attratto così tanto da Gartner sono tutte le diverse risorse che abbiamo a disposizione. Il primo punto è la raccolta fondi. Direi che la raccolta fondi è un po' più facile. Non devo convincere un gruppo di investitori angelici e VC a finanziarci e spiegare come utilizzeremo quei soldi o quando il tasso di esecuzione si esaurirà.

Il secondo è la conoscenza del dominio. C'è così tanta conoscenza e competenza all'interno dell'organizzazione. Anche se stiamo innovando e costruendo qualcosa di leggermente diverso, ovviamente c'è una forte sovrapposizione nel dominio. Costruiremo un prodotto all'interno del nostro dominio. E di conseguenza, ci sono molte risorse a cui abbiamo accesso. Abbiamo accesso ai contenuti, abbiamo accesso ai dati e, cosa più importante, abbiamo accesso a clienti di qualsiasi forma e dimensione. Quindi, quando usciamo e facciamo scoperte e ricerche, e quando stiamo realizzando i primi concetti dei nostri prodotti, abbiamo accesso a infiniti clienti per raggiungere e ottenere tali informazioni. E quando arriva il momento di entrare nel mercato, abbiamo un marchio e una base di clienti per accelerare il nostro slancio iniziale. E poi, abbiamo le operazioni dei gruppi di vendita e marketing pronti a guidare quella carica per noi.

Decentralizzare l'innovazione in Atlassian

Beth McEntee: L'ultima persona con cui ho parlato è stata lo sceriffo Mansour, Product Manager di Atlassian.

Sceriffo Mansour: Interpreto due ruoli. Sono il responsabile della strategia di Atlassian e sto anche lanciando un nuovo prodotto in questo momento, quindi sono il capo di uno dei nostri nuovi prodotti. Mi sto divertendo molto.

Beth McEntee: Atlassian è una società di software che sviluppa prodotti per project manager e team di sviluppo software. E la loro unità di innovazione si chiama Punto A, anche se non la chiamano unità di innovazione, la chiamano incubatore di prodotto.

Sherif Mansour: Abbiamo avviato quell'incubatrice quasi due anni fa. Abbiamo un portafoglio allocato di persone, team e denaro Atlassian per lavorare su nuove opportunità di prodotti, e questo è chiamato Punto A. Ma ci sono molti altri programmi di innovazione in tutta l'azienda. Questo è solo uno di loro.

Liam Geraghty: Quindi ne hanno alcuni?

Beth McEntee: Sì. E lo sceriffo ha condiviso con me la loro storia di Atlassian.

Sceriffo Mansour: Lavoro in Atlassian da quasi 13 anni e circa sei o sette anni fa abbiamo creato un team di innovazione centrale e ci siamo resi conto che in realtà inviava il messaggio sbagliato all'intera azienda e non creava l'ambiente che cercavamo. All'improvviso, la percezione intorno all'organizzazione era che "Ehi, è compito di qualcun altro innovare, non mio". E le persone al lavoro hanno sentito un'enorme pressione del tipo "Io sono l'unica unità di innovazione".

"Stiamo cercando di creare queste strade in cui le persone possano sentirsi in grado di innovare in ogni aspetto del loro lavoro, non solo un team centrale che produce nuovi prodotti"

Da allora, il nostro pensiero si è evoluto un po' ed è più incentrato su: "Ehi, se abbiamo il modello mentale che l'innovazione è compito di tutti, come possiamo coinvolgere questa tradizionale percezione di un'unità di innovazione?" E da lì, un sacco di altre cose sono successe per noi all'interno di Atlassian. Molte organizzazioni hanno il 20% di tempo, ma abbiamo una cosa chiamata "settimana dell'innovazione", in cui ogni team che lavora su un prodotto, alla fine di un'epopea [un grande corpo di lavoro] - pochi mesi o poche settimane di lavoro , a seconda delle dimensioni dell'epopea, ci vorrà una settimana di innovazione e tutti i membri del team potranno lavorare su tutto ciò che vogliono.

Liam Geraghty: Oh, lo facciamo qui a Intercom. La chiamiamo settimana di oscillazione.

Sceriffo Mansour: settimana di oscillazione.

Beth McEntee: Adoro quel nome.

Sceriffo Mansour: Lo adoro. Abbiamo anche un hackathon trimestrale a livello aziendale e il nostro nuovo incubatore di prodotti. Stiamo cercando di creare queste strade in cui le persone possano sentirsi in grado di innovare in ogni aspetto del loro lavoro, non solo un team centrale che produce nuovi prodotti.

“Non è necessario ottenere ogni volta un risultato tangibile per il cliente. Tutto quello che devi fare è condividere un apprendimento. E all'improvviso, le persone sono disposte a fare più scommesse con il loro tempo"

Beth McEntee: Stavo per chiederti in che modo quell'autonomia alimenta l'innovazione, ma dato che stai passando al modello mentale dell'innovazione come lavoro di tutti, in che modo dare autonomia a tutti in azienda alimenta l'innovazione in Atlassian?

Sceriffo Mansour: Ci sono tre cose che mi sono venute in mente. Il primo è che l'autonomia che diamo alle persone spesso arriva con un allentamento dei vincoli. L'allentamento di un vincolo potrebbe essere il tempo, ma in genere è che non devi fornire nulla. Non è necessario ottenere ogni volta un risultato tangibile per il cliente. Tutto quello che devi fare è condividere un apprendimento. E all'improvviso, le persone sono disposte a fare più scommesse con il loro tempo, a correre rischi maggiori e ad acquisire più apprendimento. Aiuta con la sicurezza psicologica. E così, ciò che celebriamo nel nostro incubatore di nuovi prodotti o nelle nostre settimane dell'innovazione è l'apprendimento.

La seconda cosa che mi è venuta in mente è che l'autonomia crea anche un po' di meraviglia nella mente di qualcuno. Quando hai quello spazio per chiederti e non stai lavorando sprint dopo sprint o verso una scadenza, quello spazio e quel modello mentale di domandarsi e scenari "e se" alimentano l'innovazione.

E la terza cosa, che è probabilmente la più ovvia e probabilmente la più importante, è che, si spera, questi team sono cognitivamente diversi e hanno persone che lavorano da tutti i tipi di background con modelli mentali e pensieri diversi. Questo dà loro un po' di entusiasmo per esplorare cose diverse o un problema da prospettive diverse.

Allineamento dello stack tecnologico

Liam Geraghty: Che cosa aveva da dire lo sceriffo sullo stack tecnologico di Point A?

Beth McEntee: Bene, lo sceriffo ha detto che c'è ancora il desiderio generale di assicurarsi che abbiano il numero appropriato di stack tecnologici. Se ogni singolo team utilizza una tecnologia completamente diversa, sarà difficile supportare i clienti e passare da un team all'altro. Ma nello specifico del punto A, il loro nuovo incubatore, ha detto questo:

Sherif Mansour: Il nostro nuovo incubatore divide il lavoro in fasi. C'è un po' di una fase di domanda e una fase di esplorazione, in cui stai cercando di saperne di più sul problema e guardare come potremmo risolverlo. In queste due fasi, non è affatto importante. Le squadre possono scegliere quello che vogliono. Il prodotto specifico su cui sto lavorando, Atlas, è stato realizzato perché uno degli ingegneri fondatori che ha lavorato con me conosceva una tecnologia particolare. Non era una tecnologia standard Atlassian ed era assolutamente soddisfacente perché l'obiettivo era quello di ottenere un risultato di apprendimento il più rapidamente possibile. Quindi, quando ci chiediamo ed esploriamo insieme, essere su uno stack tecnologico standard non è affatto richiesto.

“Una delle cose che stiamo facendo nell'incubatore di nuovi prodotti è esaminare gli strumenti che utilizziamo nei nostri prodotti consolidati. Hanno bisogno di una rinfrescata? Dovremmo provare strumenti diversi?"

La fase successiva, che chiamiamo "fase di creazione", è quando hai fiducia nella tua soluzione al problema e devi solo metterla in produzione e costruirla. Lì, richiediamo ai team di entrare in una serie di stack tecnologici per supporto, sicurezza, affidabilità, scalabilità, mobilità tra i team e tutto il resto. Ma la scelta che abbiamo come fornitore multiprodotto è piuttosto ampia. Molti prodotti nel nostro portafoglio sono stati scritti in diversi stack tecnologici, quindi non è stato un grosso problema per noi. Il breve riassunto è: all'inizio, fai il possibile per massimizzare la tua velocità di apprendimento. Siamo davvero tutti incentrati sulla velocità. E quando arrivi alla soluzione del tuo problema, dovresti pensare a come entrare in alcuni standard comuni.

Una delle cose che stiamo facendo nell'incubatore di nuovi prodotti è esaminare gli strumenti che utilizziamo nei nostri prodotti consolidati. Hanno bisogno di una rinfrescata? Dovremmo provare strumenti diversi? E così, Intercom è stato introdotto, l'abbiamo provato prima in Atlas e ora tre degli altri nuovi prodotti lo stanno utilizzando come strumento per vedere come possiamo ridimensionare la messaggistica contestuale e anche l'onboarding e il supporto dei clienti. E così, lo abbiamo utilizzato nell'incubatrice del nuovo prodotto. È stato fantastico. Mi piace. L'abbiamo installato un anno e mezzo fa ed è stato fantastico.

“Non importa quale attrezzo usi, purché remiamo tutti nella stessa direzione”

Beth McEntee: È fantastico. Stavo per chiederti come bilanciare autonomia e allineamento con il resto dell'organizzazione. Sembra che stia davvero entrando in quella fase di adozione dello stack tecnologico più standard di Atlassian.

Sceriffo Mansour: Sì, è divertente. Il prodotto su cui sto lavorando in questo momento, Atlas, sta cercando di consentire ai team di lavorare con autonomia e allineamento. E l'ironia di questa conversazione è che il prodotto su cui stiamo lavorando in questo momento è il risultato di team che scelgono di lavorare a modo loro. E vediamo che questa tendenza si sta verificando ovunque nel mercato – sono sicuro che la vedrai anche tu.

Ma se riteniamo che i team siano meglio attrezzati per decidere quali strumenti vogliono utilizzare per il loro lavoro, all'improvviso, abbiamo una serie diversa di problemi da risolvere. Come possiamo lasciare che questi team scelgano i loro strumenti rimanendo allineati con il resto dell'organizzazione? E penso che la soluzione al problema risieda in gran parte nel vocabolario comune tra i team. Ogni squadra deve avere un vocabolario condiviso su ciò che sta facendo, perché lo sta facendo, che aspetto ha il successo e come è collegato a un risultato più ampio. Quel vocabolario comune potrebbe essere esercitato attraverso una serie di fogli di calcolo che vengono inviati via e-mail in giro, ecc. Stiamo lavorando su Atlas per risolvere questo problema. Ma in realtà si tratta solo di lasciare che i team scelgano gli strumenti che desiderano. Il risultato che interessa davvero all'organizzazione è l'allineamento con il resto dell'organizzazione. Non importa quale strumento usi, purché remiamo tutti nella stessa direzione. Questa è la cosa più importante.

Liam Geraghty: Amo tutti questi diversi approcci.

Beth McEntee: Sì, è stato davvero stimolante sentire tutti parlare di come si avvicinano alle unità di innovazione o agli incubatori, o come vorresti chiamarli. Puoi sentire la passione e l'energia per l'innovazione quando parlano. E dato che abbiamo iniziato con Jeff Loomans di Vermeer, ho pensato di concludere con lui oggi. Questo è il modo in cui ha riassunto il loro continuo viaggio nell'innovazione.

“L'eccitazione sta sicuramente crescendo. Le persone vedono il potenziale di questi team e comprendono l'innovazione che può derivare da loro"

Jeff Loomans: Penso che diventerà più facile per noi. Siamo nuovi in ​​questo spazio e sappiamo che sì, vogliamo eliminare i tradizionali guardrail e fare le cose in modo diverso. Non avevamo una chiara comprensione di "questo è come lavoreremo", quando abbiamo iniziato questo viaggio. Non siamo stati in grado di dipingere quel quadro in modo molto chiaro perché non sapevamo dove ci avrebbe portato. L'abbiamo visto giocare con le nostre prime due squadre e penso che abbiamo una visione molto più chiara di "questo è il modo in cui vogliamo che le squadre operino". L'eccitazione sta sicuramente crescendo. Le persone vedono il potenziale di questi team e comprendono l'innovazione che può derivarne. Mentre guardiamo avanti, penso che ci sarà molta eccitazione e molte persone vorranno avere l'opportunità di unirsi a noi in questo spazio.

Liam Geraghty: Beth, grazie mille per questo.

Beth McEntee: In qualsiasi momento.

Liam Geraghty: E un ringraziamento speciale ai clienti di Intercom: Jeff Loomans di Vermeer, Sherif Mansour di Atlassian e Neil Caron di Gartner. Per oggi è tutto, ma torneremo la prossima settimana per ulteriori informazioni su Inside Intercom.