การแก้ปัญหาภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของผู้สร้างนวัตกรรม: บริษัทที่ประสบความสำเร็จยอมรับหน่วยนวัตกรรมได้อย่างไร

บริษัทที่จัดตั้งขึ้นจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังสร้างหน่วยกึ่งอิสระเพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมใหม่ เราพูดคุยกับ Atlassian, Vermeer และ Gartner เกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาทำ

มีหนังสือไม่กี่เล่มที่ระบุว่านวัตกรรมเกิดขึ้นได้อย่างไร และผู้นำตลาดไม่สามารถคว้ามันมาได้อย่างไร เช่นเดียวกับหนังสือเรื่อง The Innovator's Dilemma ของ เคลย์ตัน คริสเตนเซน หนังสือขายดีเล่มนี้ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1997 มีอิทธิพลต่อผู้ประกอบการ ผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพ และผู้ที่ชื่นชอบเทคโนโลยีหลายรุ่น

เป็นอุทาหรณ์เตือนใจสมัยนี้ เมื่อบริษัทเป็นที่ยอมรับมากขึ้น พวกเขาก็เริ่มจัดสรรทรัพยากรโดยธรรมชาติตามความต้องการของลูกค้าที่ทำกำไรสูงสุด โดยสร้างคุณสมบัติที่เชื่อถือได้ซึ่งสามารถคืนการลงทุนและเพิ่มผลกำไรได้อย่างรวดเร็ว และเป็นกลยุทธ์ที่ดี อย่างไรก็ตามมันมาพร้อมกับการจับ ไม่เพียงแต่ลูกค้ารายเล็กๆ จะถูกมองข้ามในกระบวนการนี้ แต่เมื่อเทคโนโลยีหรือโอกาสใหม่ๆ เกิดขึ้น ลูกค้าเหล่านั้นมักจะหลีกเลี่ยงการมีส่วนร่วมกับพวกเขาจนกว่าจะมีการศึกษาอย่างรอบคอบถึงความเหมาะสมของตลาดหรือ ROI ที่จับต้องได้ และนั่นจะเป็นการเปิดพื้นที่สำหรับสตาร์ทอัพที่ใหม่กว่า เร็วกว่า และคล่องตัว เพื่อบริการลูกค้าที่ถูกละเลย ดึงดูดลูกค้า และท้าทายธุรกิจที่ใหญ่กว่า

การนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่และการแข่งขันกับตัวเองเป็นแนวคิดที่สำคัญในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี เหตุใดจึงไม่ใช้หน้าจากหนังสือเริ่มต้นและสร้างลู่ทางและโอกาสใหม่เพื่อให้ผู้คนสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ในงานของพวกเขาได้? หรือแม้แต่ตั้งทีมอิสระที่สามารถควบคุมหางเสือได้?

“การสร้างแผนกที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมภายในบริษัทอาจช่วยคุณแก้ปัญหาภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของผู้สร้างนวัตกรรม”

ด้วยหน่วยนวัตกรรม ไม่จำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์และข้อบังคับแบบเดิมๆ ที่มักจะผูกมัดกับองค์กรที่จัดตั้งขึ้น ไม่จำเป็นต้องแบกรับภาระหนี้เทคโนโลยีในอดีตหรือเครื่องมือของบุคคลที่สามที่ล้าสมัย ความก้าวหน้าวัดได้จากการเรียนรู้ ไม่ใช่การเติบโต รายได้ หรือการรักษาลูกค้า ดังนั้นคุณจะได้ลองแนวคิดใหม่ รับความเสี่ยงที่มากขึ้น เคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว และทำลายสิ่งต่างๆ และนั่นคือสิ่งที่เรากำลังสำรวจในวันนี้ ในขณะที่กลยุทธ์ที่เข้าใจผิดได้สำหรับภัยคุกคามที่ใหม่กว่า ภัยคุกคามที่ก่อกวนยังไม่ทราบ การสร้างแผนกที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมภายในบริษัทอาจช่วยคุณแก้ปัญหาภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของผู้สร้างนวัตกรรม

ในตอนของวันนี้ คุณจะได้ยินจาก:

• Beth McEntee บรรณาธิการอาวุโสของเรา
• Jeff Loomans ผู้จัดการอาวุโสด้านไอทีของ Vermeer Corporation
• Neil Caron รองประธานฝ่ายผลิตภัณฑ์ของ Gartner
• Sherif Mansour ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ของ Atlassian

พวกเขาจะพูดคุยกันถึงวิธีที่แต่ละทีมดำเนินการตามกลยุทธ์ที่คล้ายกับการเริ่มต้นเพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ และวิธีที่มันมีบทบาทในองค์กรขนาดใหญ่

หากคุณมีเวลาน้อย ต่อไปนี้คือคำแนะนำสั้นๆ สองสามข้อ:

• เมื่อคุณมุ่งเน้นที่การเรียนรู้ ไม่ใช่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมของลูกค้า กลุ่มนวัตกรรมสามารถเสี่ยงที่ใหญ่กว่าและลองแนวคิดใหม่ๆ ที่เป็นนวัตกรรมได้อย่างอิสระ
• เพื่อให้ศูนย์กลางนวัตกรรมประสบความสำเร็จ ผู้นำต้องแสดงวิสัยทัศน์อย่างชัดเจนและสร้างพื้นที่ภายในวิสัยทัศน์นั้นเพื่อให้นวัตกรรมเกิดขึ้น
• ศูนย์กลางนวัตกรรมมีสิ่งที่ดีที่สุดของทั้งสองโลก – ความคล่องตัวของการเริ่มต้นและทรัพยากรทั้งหมดขององค์กรแม่ (ผู้มีอำนาจ ความเชี่ยวชาญ ข้อมูล ลูกค้า ฯลฯ)
• โดยทั่วไป เครื่องมือของบุคคลที่สามจากองค์กรหลักจะมาพร้อมข้อกำหนดมากมายเกี่ยวกับการใช้งานและการกำกับดูแล การให้สิทธิ์ความเป็นเจ้าของทีมใหม่ในกองเทคโนโลยีของพวกเขาจะช่วยเพิ่มนวัตกรรม
• ในช่วงต้น ให้เพิ่มความเร็วในการเรียนรู้ของคุณ เมื่อคุณได้แนวทางแก้ไขปัญหาแล้ว ก็ถึงเวลาคิดเกี่ยวกับวิธีก้าวไปข้างหน้าด้วยมาตรฐานทั่วไปและกองเทคโนโลยีขององค์กร

หากคุณชอบการสนทนาของเรา ลองดูตอนอื่นๆ ของพอดคาสต์ของเรา คุณสามารถติดตามบน iTunes, Spotify, YouTube หรือรับฟีด RSS ในเครื่องเล่นที่คุณเลือก สิ่งต่อไปนี้คือการถอดเสียงของตอนที่มีการแก้ไขเล็กน้อย

ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของนักนวัตกรรม

Liam Geraghty: สวัสดี และยินดีต้อนรับสู่ Inside Intercom ฉันชื่อเลียม เจอราห์ตี้ ยกโทษให้ฉัน – ฉันจะเริ่มต้นตอนของวันนี้ด้วยคำพูด มันมาจากโทมัส เอดิสัน เขาเคยกล่าวไว้ว่า “มีวิธีที่จะทำให้ดีขึ้น – หามัน” ซึ่งสำหรับฉัน สรุปได้อย่างชัดเจนว่าตอนนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับอะไร นวัตกรรมหรือโดยเฉพาะอย่างยิ่งหน่วยนวัตกรรม ขึ้นอยู่กับว่าคุณทำงานที่ไหน บางคนเรียกพวกเขาว่าห้องปฏิบัติการนวัตกรรมหรือศูนย์กลางนวัตกรรม แต่ไม่ว่าคุณจะเรียกมันว่าอะไร นั่นคือสิ่งที่เรากำลังพูดถึงในวันนี้กับ Beth McEntee บรรณาธิการอาวุโสของ Intercom เฮ้ เบธ

เบธ แมคเอนที: เฮ้ เลียม

Liam Geraghty: คุณได้คุยกับลูกค้า Intercom บางรายที่มีหน่วยนวัตกรรม

Beth McEntee: แน่นอน ฉันได้พูดคุยกับลูกค้า Gartner, Atlassian และ Vermeer เกี่ยวกับประโยชน์ของหน่วยนวัตกรรมและการนำเทคโนโลยีรุ่นต่อไปมาใช้ เช่น อินเตอร์คอม

Liam Geraghty: ดูเหมือนว่าเราจะอยู่ในขอบเขตของนวัตกรรมที่ก่อกวน

“เพื่อป้องกันการหยุดชะงัก บริษัทที่ดำรงตำแหน่งควรสร้างแผนกแยกต่างหากภายในองค์กรเพื่อสำรวจรูปแบบการก่อกวนใหม่”

Beth McEntee: คุณไม่ผิด นวัตกรรมที่ก่อกวนเป็นทฤษฎีที่เสนอโดย Clayton Christensen ที่ปรึกษาด้านวิชาการและธุรกิจที่มีชื่อเสียงของอเมริกา เขาตั้งทฤษฎีว่าบริษัทขนาดใหญ่ที่จัดตั้งขึ้น หรือมักเรียกว่าผู้บุกเบิก สามารถมุ่งความสนใจไปที่การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีขึ้นสำหรับลูกค้าที่ทำกำไรได้มากที่สุดมากเกินไป และจบลงด้วยการมองข้ามลูกค้ารายย่อยในกระบวนการ เมื่อสิ่งนี้เกิดขึ้น โอกาสสำหรับนวัตกรรมที่ก่อกวนนำเสนอตัวเอง ซึ่งตามที่ Christensen กล่าวคือเมื่อบริษัทขนาดเล็กระบุโอกาสที่จะเข้าสู่ตลาดที่ด้านล่างของตลาดและให้บริการลูกค้าที่ถูกมองข้ามเหล่านั้นก่อนที่จะย้ายตลาดบนและท้าทายธุรกิจที่จัดตั้งขึ้น

Liam Geraghty: บริษัทที่จัดตั้งขึ้นจะสามารถป้องกันการหยุดชะงักแบบนี้ได้อย่างไร?

Beth McEntee: อืม การตอบสนองที่มีประสิทธิภาพในระดับสากลต่อภัยคุกคามที่ก่อกวนยังคงเข้าใจยาก แต่ Christensen เชื่อว่าเพื่อป้องกันการหยุดชะงัก บริษัทที่ดำรงตำแหน่งควรสร้างแผนกแยกต่างหากภายในองค์กรเพื่อสำรวจรูปแบบการก่อกวนรูปแบบใหม่ และนั่นเป็นสาเหตุที่บริษัทจำนวนมากได้จัดตั้งหน่วยนวัตกรรมขึ้น

Liam Geraghty: บริษัท ต่างๆ ประสบความสำเร็จในการจัดตั้งหรือไม่?

Beth McEntee: ค่อนข้างน้อยมี ตัวอย่างที่โด่งดังที่สุดคือตอนที่สตีฟ จ็อบส์สร้างหน่วยนวัตกรรมร่วมกับทีม Mac ดั้งเดิม พวกเขากลายเป็นที่รู้จักในนามโจรสลัดใน Apple อย่างสนุกสนาน พวกเขาทำงานในอาคารที่แตกต่างจากบริษัทอื่นในช่วงต้นทศวรรษที่แปดสิบ แยกออกจากกันโดยสิ้นเชิง และเขาได้ทำซ้ำเคล็ดลับที่คล้ายกันกับ iPod ในอีกสองทศวรรษต่อมา หนังสือของเคลย์ตัน คริสเตนเซ่น The Innovator's Dilemma อยู่ในรายชื่อหนังสือเล่มโปรดของสตีฟ จ็อบส์ และยังมีบริษัทตัวอย่างอีกมากมายที่ได้จัดตั้งหน่วยนวัตกรรม ทุกคนตั้งแต่ Walmart อันดับหนึ่งในรายชื่อบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกตามรายได้ของ Fortune ไปจนถึง Starbucks และ NASA

แหกกฎที่ Vermeer Corporation

Liam Geraghty: คุณได้พูดคุยกับลูกค้าของ Intercom เกี่ยวกับประสบการณ์ของพวกเขาในการตั้งค่าและใช้งานอุปกรณ์ประเภทนี้

Beth McEntee: ฉันมี คนแรกที่ฉันคุยด้วยคือ Jeff Loomans เจฟฟ์เป็นผู้จัดการอาวุโสด้านความเป็นเลิศทางเทคนิคที่ Vermeer Corporation พวกเขาผลิตอุปกรณ์ที่ให้บริการอุตสาหกรรมและอุตสาหกรรมการหาอาหาร

Jeff Loomans: Vermeer อยู่บนเส้นทางแห่งเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ดิจิทัล เราได้รับโอกาสในการก้าวเข้าสู่พื้นที่ที่แปลกใหม่ โดยปกติแล้ว องค์กรไอทีของเราจะเป็นหน่วยสั่งการและควบคุมประเภทนั้นที่ควบคุมความเสี่ยงที่เทคโนโลยีนำมาสู่องค์กร Vermeer มีความต้องการและความปรารถนาที่จะเปลี่ยนเทคโนโลยีให้เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน และเรามีอุปสรรคทางวัฒนธรรมที่จะเอาชนะที่นั่น เรามีประวัติศาสตร์และความคิดของผู้คนมากมายที่ขัดขวางไม่ให้เราก้าวข้ามช่องว่างระหว่างที่ซึ่งเราเคยเป็นองค์กรในด้านเทคโนโลยีและที่ที่เราต้องการไป

Beth McEntee: และนั่นคือสิ่งที่หน่วยนวัตกรรมเข้ามา

“คุณอยู่ในสภาพแวดล้อมที่คุณถอดราวกั้นออกแล้วพูดว่า 'โอเค อย่ากลัวที่จะลองแนวคิดใหม่ๆ อย่ากลัวที่จะล้มเหลวระหว่างทาง'”

เจฟฟ์ ลูแมนส์: ฉันคิดว่ามันเป็นโอกาสที่ดีจริงๆ ที่หน่วยเหล่านี้จะต้องผลักดันสิ่งใหม่และแตกต่างออกไป เพื่อทำลายอุปสรรคดั้งเดิมที่พวกเขาต้องเผชิญ ในองค์กรขนาดใหญ่ มักจะมีกฎเกณฑ์ ข้อบังคับ หรือประเพณีมากมายในการแก้ปัญหาประเภทดังกล่าว และหน่วยนวัตกรรมเหล่านี้มีโอกาสที่จะค้นพบสิ่งใหม่ ๆ โดยไม่ต้องมีรั้วกั้นแบบดั้งเดิม

Beth McEntee: และมันก็น่าสนใจจริงๆ เมื่อพูดถึงวิธีที่หน่วยนวัตกรรมเหล่านี้ทำลายกฎและข้อบังคับแบบดั้งเดิม คุณคิดว่าความเป็นอิสระเป็นตัวขับเคลื่อนนวัตกรรมอย่างไร

Jeff Loomans: ช่วยให้สมาชิกในทีมมีอิสระในการลองสิ่งใหม่ๆ คุณอยู่ในสภาพแวดล้อมที่คุณถอดราวกั้นออกแล้วพูดว่า “โอเค อย่ากลัวที่จะลองแนวคิดใหม่ๆ อย่ากลัวที่จะล้มเหลวระหว่างทาง อย่ากลัวที่จะใช้เทคโนโลยีในรูปแบบใหม่หรือแตกต่างออกไป” เมื่อคุณให้อิสระแก่ผู้คนและทำให้พวกเขาอยู่ในกรอบความคิดนั้น นั่นคือสิ่งที่นวัตกรรมสามารถเติบโตได้ และคุณจะเห็นความคิดสร้างสรรค์ที่แท้จริงออกมาจากสภาพแวดล้อมการทำงานนั้น

Beth McEntee: เมื่อคุณพูดถึงเครื่องมือและเทคโนโลยีที่ทีมเหล่านี้ใช้ ดูเหมือนว่าการที่ทีมเหล่านี้จะมี Tech Stack ของตัวเองเป็นสิ่งสำคัญ แทนที่จะสืบทอดเครื่องมือของบริษัทแม่

Jeff Loomans: ใช่เลย ตามเนื้อผ้า เครื่องมือเหล่านั้นที่มาจากองค์กรแม่มักมีข้อกำหนดมากมาย: “นี่คือวิธีที่เราใช้ นี่คือทีมที่ตั้งค่า นี่คือทีมที่กำกับดูแลหรือกำกับดูแลเครื่องมือเหล่านั้น” นั่นทำให้ความสามารถในการสร้างและเปลี่ยนแปลงของคุณช้าลง และการให้สิทธิ์ความเป็นเจ้าของทีมในกองเทคโนโลยีนั้นช่วยให้เกิดความเร็วของนวัตกรรมที่เราต้องการ

“'ฉันจะให้ผลลัพธ์ที่เราต้องการแก่พวกเขา แต่ยังให้อิสระในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ไปสู่ผลลัพธ์ด้วย' และมีความเชื่อมั่นเล็กน้อยที่เข้ากันได้”

Liam Geraghty: ฟัง Jeff พูดถึงหน่วยนวัตกรรมและความสัมพันธ์กับบริษัทที่ใหญ่ขึ้น ทำให้ฉันรู้สึกว่าในบางครั้ง มันต้องเหมือนกับการข้ามเชือก

Beth McEntee: ทั้งหมด ฉันถามเจฟฟ์ว่าเขาสร้างสมดุลให้กับเอกราชและยังคงสอดคล้องกับส่วนที่เหลือขององค์กรได้อย่างไร

Jeff Loomans: ฉันคิดว่าคำถามนี้เป็นหนึ่งในคำถามที่ตอบยากที่สุด สองสิ่งนี้ชนกันในหลาย ๆ ระดับ และเรามีประสบการณ์อย่างแน่นอนเมื่อเราก้าวเข้ามาในพื้นที่นี้ แต่สำหรับฉัน สิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ทำให้ประสบความสำเร็จก็คือการที่ผู้นำสามารถให้วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนว่าพวกเขาต้องการไปที่ไหน สิ่งที่พวกเขาต้องการทำ และจากนั้นสร้างพื้นที่ภายในวิสัยทัศน์นั้นเพื่อให้นวัตกรรมเกิดขึ้น ฉันคิดว่าเราลำบากเมื่อวิสัยทัศน์นั้นไม่ชัดเจนล่วงหน้า และทีมงานไม่เข้าใจว่าทำไมพวกเขาถึงสร้างผลิตภัณฑ์

ในทางกลับกันก็ขึ้นอยู่กับองค์กร เป็นความเชื่อที่ก้าวกระโดดเล็กน้อยจากมุมมองขององค์กรที่จะพูดว่า “ฉันจะไม่ให้เส้นทางที่ชัดเจนสำหรับทีมนี้ ฉันจะให้ผลลัพธ์ที่เรากำลังดำเนินการกับพวกเขา แต่ยังให้อิสระในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ไปสู่ผลลัพธ์นั้นด้วย” มีความเชื่อมั่นเล็กน้อยที่เข้ากันได้ และต้องใช้ศรัทธาอย่างมากจากมุมมองขององค์กรในการถอดสายบังเหียนออกจากทีมเหล่านั้น นี่คือสองสิ่งที่ฉันรู้สึกว่าสำคัญที่สุด - วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนจากความเป็นผู้นำของผลลัพธ์ที่เรากำลังพยายามบรรลุ และให้อิสระแก่ทีมเหล่านั้นในการลองทำสิ่งที่อาจจะใช่หรือไม่ได้ผล

ขี่การเคลื่อนไหวที่แตกต่างกันที่ Gartner

Liam Geraghty: ดังนั้น Beth ฉันรู้ว่าคุณพูดกับ Gartner ด้วย

Beth McEntee: ฉันทำ Gartner เป็นบริษัทวิจัยและให้คำปรึกษาด้านเทคโนโลยี พวกเขาให้ข้อมูลเชิงลึกที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริงแก่ผู้บริหารและทีมของพวกเขา ฉันได้พูดคุยกับ Neil Caron VP of Product เกี่ยวกับการจู่โจมของ Gartner ในหน่วยนวัตกรรม พวกเขาเรียกว่า Buy Smart และนี่คือสิ่งที่ Neil เข้าร่วม Gartner เพื่อทำงาน

Neil Caron: ฉันเข้าร่วม Gartner ในเดือนมีนาคมปี 2021 และเข้าร่วมด้วยเหตุผลเฉพาะ เพื่อสร้างแพลตฟอร์ม SaaS ภายใน Gartner Gartner เป็นบริษัทมหาชน มีมาระยะหนึ่งแล้ว และเป็นแบรนด์ที่ทรงพลังจริงๆ ที่สร้างมูลค่าได้ดีมาก แต่ความจริงก็คือวิธีที่เราส่งมอบคุณค่าสู่ตลาดไม่จำเป็นต้องเป็นนวัตกรรมหรือวิธีที่ดีที่สุดเสมอไป เราเลยหยุดและพูดว่า “เฮ้ ถ้าเราจะสร้างการ์ทเนอร์ขึ้นมาใหม่ในวันนี้ เราจะทำอย่างนั้นได้อย่างไร” เราจะใช้แนวทางที่เน้นเทคโนโลยีเป็นหลักและทำให้เป็นแพลตฟอร์ม SaaS มากขึ้น คล้ายกับวันจันทร์และอาสนะ นั่นคือสิ่งที่ฉันกำลังทำอยู่

Beth McEntee: Neil มีประสบการณ์ด้านนวัตกรรมในบริษัทต่างๆ มากมาย เขาเริ่มทำสิ่งนี้ที่กลุ่มนวัตกรรมที่ barnesandnoble.com สร้างแพลตฟอร์มหนังสืออิเล็กทรอนิกส์สำหรับตลาดการศึกษาระดับอุดมศึกษา จากนั้นสำหรับการเริ่มต้นเทคโนโลยี จากนั้นเป็นหน่วยงานด้านเทคโนโลยี และตอนนี้กับ Gartner เขากล่าวว่าหน่วยนวัตกรรมสามารถพึ่งพาองค์กรและโดเมนได้เล็กน้อย

“ในนวัตกรรม สกุลเงินแห่งความก้าวหน้าวัดจากการเรียนรู้ กับความเป็นแม่ มันค่อนข้างแตกต่าง – สกุลเงินของความก้าวหน้าคือรายได้โดยทั่วไป การเติบโต การเก็บรักษา ฯลฯ”

Neil Caron: ในระดับสูง คุณค่าของกลุ่มนวัตกรรมคือการสามารถใช้เวลาสักครู่แล้วพูดว่า “เฮ้ เรามีบริษัทแบบดั้งเดิมที่ทรงอิทธิพลมาก ซึ่งได้รับการปรับให้เหมาะสมเพื่อขับเคลื่อนมูลค่าในลักษณะเฉพาะ และทั้งหมด ของการเคลื่อนไหวในการดำเนินการได้รับการปรับให้เหมาะสมเพื่อให้สามารถทำเช่นนั้นได้อย่างมีจุดมุ่งหมาย” และด้วยเหตุนี้ เมื่อเวลาผ่านไป เมื่อบริษัทเติบโตขึ้นเรื่อย ๆ วัฒนธรรมก็ฝังแน่นมากขึ้น และการดำเนินงานก็แข็งกระด้างมากขึ้นในการทำงานในลักษณะเฉพาะ เมื่อคุณเริ่มขยายขนาดพนักงาน การคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ จะกลายเป็นเรื่องท้าทายโดยธรรมชาติ เพราะการออกแบบไม่ใช่แค่วิธีการจัดระเบียบ ดังนั้น การฉีดกลุ่มนวัตกรรมที่มีความเป็นอิสระจากส่วนอื่น ๆ ขององค์กรเพื่อดำเนินการแตกต่างกันเล็กน้อยทำให้บริษัทมีโอกาสวางเดิมพันโดยพื้นฐานแล้วไม่แตกต่างไปจาก VC กับสตาร์ทอัพ แต่ด้วยการสนับสนุนและพลังของบริษัทที่อยู่เบื้องหลัง .

เอกราชเป็นกุญแจสำคัญด้วยเหตุผลสองประการ ประการแรกคือการเคลื่อนไหวของเราแตกต่างจากมารดา สกุลเงินที่ใช้วัดความก้าวหน้านั้นแตกต่างกันมากในกลุ่มนวัตกรรมกับกลุ่มแม่ ในนวัตกรรม สกุลเงินแห่งความก้าวหน้าวัดจากการเรียนรู้ สำหรับยานแม่ มันค่อนข้างแตกต่าง – สกุลเงินของความก้าวหน้าคือรายได้โดยทั่วไป การเติบโต การรักษาไว้ และอื่นๆ การเคลื่อนไหวและจังหวะของกลุ่มนวัตกรรมจะแตกต่างอย่างมากจากองค์กรที่มีการดำเนินงานที่ดีเช่นกัน ในนวัตกรรมมีการลดลงและกระแส มีบางช่วงที่เราปลดล็อกอุปสรรคสำคัญที่ผลักเราไปข้างหน้า และยังมีช่วงเวลาอื่นๆ ที่ทำให้เรากลับมา ไปข้างหน้าสองก้าวและถอยหลังหนึ่งก้าวหากคุณต้องการ นั่นคือธรรมชาติของธุรกิจ คุณต้องสบายใจกับสิ่งนั้น และคุณต้องมีพื้นที่เพื่อให้สามารถทำเช่นนั้นได้

อย่างไรก็ตาม ยานแม่ได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับแต่งประสิทธิภาพและเติบโตแบบค่อยเป็นค่อยไป การพูดแบบนี้อาจไม่ถูกต้องทั้งหมด แต่วิธีคิดอย่างหนึ่งก็คือ กลุ่มนวัตกรรมมีโอกาสที่จะเติบโตในอัตราเลขชี้กำลังมากขึ้น ไม่ว่าจะไปข้างหน้าหรือข้างหลัง ในขณะที่บริษัทแบบดั้งเดิมมักจะมีลักษณะเชิงเส้นมากกว่า ดังนั้น ในหลาย ๆ ทาง เอกราชจึงสร้างพื้นที่สำหรับการเคลื่อนไหวที่แตกต่างกันเพื่อดำเนินการด้วยความเร็วที่ต่างกัน และสามารถวัดได้แตกต่างกัน พลังที่เป็นวัฒนธรรมของทีมงานซึ่งแตกต่างจากวัฒนธรรมความเป็นแม่โดยพื้นฐาน

“อย่างแรกเลย การแบกรับภาระหนี้สินทางเทคโนโลยีในอดีตเป็นเพียงวิธีเริ่มต้นที่น่ากลัว มันเป็นนักฆ่าขวัญกำลังใจทั้งหมด”

Beth McEntee: ทีมเหล่านี้มีความสำคัญเพียงใดในการเป็นเจ้าของ Tech stack ของตัวเอง แทนที่จะสืบทอดเครื่องมือของยานแม่

Neil Caron: การสร้างสแต็กเทคโนโลยีของคุณเองเป็นเดิมพันบนโต๊ะ และนั่นคือสิ่งที่เราทำที่ Buy Smart อย่างแรกเลย การแบกรับภาระหนี้สินทางเทคโนโลยีในอดีตเป็นเพียงวิธีเริ่มต้นที่น่ากลัว มันเป็นนักฆ่าขวัญกำลังใจทั้งหมด ดังนั้น ความสามารถในการเริ่มต้นจากศูนย์จึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง แต่ก็มีสิ่งต่างๆ เช่น กระบวนการของ DevOps ซึ่งสำหรับบริษัทแม่นั้น จะได้รับการออกแบบมาเพื่อการกำกับดูแลกิจการ พวกเขามักจะได้รับการสนับสนุนจากทีมอิสระ และการทำงานร่วมกับทีมเหล่านั้นทั้งหมดจะต้องมีการประสานงานมากขึ้นและรอบการทำงานที่ยาวนานขึ้นเพื่อให้สามารถทำสิ่งต่างๆ ได้สำเร็จ

สิ่งที่สามคือเครื่องมือของบุคคลที่สาม เครื่องมือของบุคคลที่สามที่ทำงานได้ดีสำหรับบริษัทที่ได้รับการปรับแต่งมาอย่างดีนั้นไม่จำเป็นต้องเหมาะสมเสมอไป บางครั้ง เครื่องมือเหล่านี้บางอย่างก็ล้าสมัยและยังไม่ได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัย ​​เนื่องจากทั้งองค์กรได้รวบรวมอยู่เบื้องหลังและสร้างกระบวนการ และมีการลงทุนและความเฉื่อยมหาศาลอยู่เบื้องหลัง แต่บางครั้งมันก็มากเกินไป เมื่อคุณเริ่มทำบางสิ่งในช่วงแรกๆ บางสิ่งที่บางกว่าและง่ายกว่าที่จะจัดการเพื่อให้สามารถเรียนรู้บางอย่างดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้มีความสำคัญมากกว่าการมีเครื่องมือที่ใหญ่โตและซับซ้อนจริงๆ กลับกลายเป็นผลเสียมากกว่าเป็นประโยชน์

Beth McEntee: และฉันเดาว่านั่นทำให้ทีมนวัตกรรมอยู่ในตำแหน่งที่สามารถนำเทคโนโลยีรุ่นต่อไปที่คุณอาจไม่สามารถทำได้อย่างอื่นมาใช้

Neil Caron: เห็นแก่ตัว ฉันต้องการใช้ประโยชน์จากกลุ่มเทคโนโลยีที่ดีที่สุดที่จะช่วยให้เราบรรลุเป้าหมาย และพวกเขาก็จะแตกต่างไปจากความเป็นแม่เล็กน้อย เพราะจากมุมมองที่เป็นผู้ใหญ่ เราอยู่ในสมัยก่อน มีเครื่องมือที่น่าทึ่งมากมายที่จะช่วยบริษัทต่างๆ ในระยะเริ่มต้น และเรามีโอกาสที่จะลองใช้เครื่องมือเหล่านั้น พบกับความสำเร็จเบื้องหลัง และในการพบความสำเร็จนั้น เรามีโอกาสที่จะเป็นปลายหอก สำหรับส่วนที่เหลือขององค์กร เพื่อให้สามารถแสดงให้เห็นถึงประเภทของเครื่องมือที่เราพบว่าประสบความสำเร็จและมีโอกาสรวมเข้ากับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร และนั่นกำลังเกิดขึ้น มีเครื่องมือหลายอย่างที่เราเป็นผู้นำซึ่งมีความทันสมัยขึ้นเล็กน้อยในแง่ของค่าใช้จ่ายในการดำเนินการและบำรุงรักษา และอิงตามหลักการบางอย่างที่เราพยายามยึดถือในฐานะกลุ่มนวัตกรรม เราเป็นองค์กรแบบลีนที่พยายามพึ่งพาเครื่องมือที่ทันสมัยให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อทำให้สิ่งต่าง ๆ เป็นแบบอัตโนมัติซึ่งในอดีต มนุษย์และทีมมีการจัดการ เรายังใช้แนวทางที่ทันสมัยกว่าอีกด้วย

หลายอย่างก็เป็นได้แค่นั้น งานเดิมที่ต้องทำมีมา 10 หรือ 15 ปีแล้ว แต่เครื่องมือจำนวนมากในตลาดปัจจุบันได้นำแนวทางที่ทันสมัยกว่ามาใช้ซึ่งทำให้มีการทำงานอัตโนมัติมากขึ้นและทำงานในทีมจริงน้อยลง และหวังว่ายิ่งไปกว่านั้น ความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและคุณค่าที่มากขึ้นในผลลัพธ์

Beth McEntee: ดูเหมือนว่าการอยู่ในบริษัทขนาดใหญ่จะทำให้คุณได้เปรียบที่บริษัทสตาร์ทอัพอาจไม่มี

“เราเข้าถึงเนื้อหา เข้าถึงข้อมูลได้ และที่สำคัญกว่านั้น เราเข้าถึงลูกค้าได้ทุกรูปแบบและทุกขนาด”

นีล คารอน: แน่นอน สิ่งหนึ่งที่ดึงดูดใจฉันให้สนใจ Gartner มากคือทรัพย์สินต่างๆ ที่เรามีอยู่ จุดแรกคือการระดมทุน ฉันจะยืนยันว่าการระดมทุนนั้นง่ายกว่าเล็กน้อย ฉันไม่ต้องออกไปและโน้มน้าวกลุ่มนักลงทุน angel และ VCs ให้ทุนเรา และวางแผนว่าเราจะใช้เงินนั้นอย่างไร หรือเมื่ออัตราการวิ่งนั้นกำลังจะหมดลง

สองคือความรู้โดเมน มีความรู้และความเชี่ยวชาญมากมายในองค์กร แม้ว่าเรากำลังสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และสร้างสิ่งที่แตกต่างออกไปเล็กน้อย แต่เห็นได้ชัดว่ามีความเหลื่อมล้ำกันอย่างมากในโดเมน เรากำลังจะสร้างผลิตภัณฑ์ภายในโดเมนของเรา และด้วยเหตุนี้จึงมีสินทรัพย์มากมายที่เราเข้าถึงได้ เราเข้าถึงเนื้อหาได้ เข้าถึงข้อมูลได้ และที่สำคัญกว่านั้นคือเราเข้าถึงลูกค้าได้ทุกรูปแบบและทุกขนาด ดังนั้นเมื่อเราออกไปสำรวจและค้นคว้า และเมื่อเราเริ่มสร้างแนวคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของเราตั้งแต่เนิ่นๆ เราก็สามารถเข้าถึงลูกค้าได้ไม่รู้จบเพื่อเข้าถึงและรับข้อมูลเชิงลึกเหล่านั้น และเมื่อถึงเวลาออกสู่ตลาด เรามีแบรนด์และฐานลูกค้าเพื่อเร่งโมเมนตัมของเราให้เร็วขึ้น จากนั้น เราก็มีการดำเนินงานของกลุ่มการขายและการตลาดที่พร้อมจะเป็นผู้นำค่าใช้จ่ายนั้นให้กับเรา

การกระจายอำนาจนวัตกรรมที่ Atlassian

Beth McEntee: คนสุดท้ายที่ฉันคุยด้วยคือ Sherif Mansour ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ของ Atlassian

Sherif Mansour: ฉันแสดงสองบทบาท ฉันเป็นหัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์ของ Atlassian และตอนนี้ฉันกำลังเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ดังนั้นฉันจึงเป็นหัวหน้าผลิตภัณฑ์ใหม่ของเรา ฉันสนุกมาก

Beth McEntee: Atlassian เป็นบริษัทซอฟต์แวร์ที่พัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับผู้จัดการโครงการและทีมพัฒนาซอฟต์แวร์ และหน่วยนวัตกรรมของพวกเขาเรียกว่า Point A แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้เรียกมันว่าหน่วยนวัตกรรม แต่พวกเขาเรียกมันว่าเป็นศูนย์บ่มเพาะผลิตภัณฑ์

เชอริฟ มันซูร์: เราเริ่มตู้ฟักไข่นั้นเมื่อเกือบสองปีที่แล้ว เรามีพอร์ตโฟลิโอที่จัดสรรไว้สำหรับบุคลากร ทีมงาน และเงินของ Atlassian เพื่อทำงานในโอกาสด้านผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งเรียกว่า Point A แต่มีโครงการนวัตกรรมอื่นๆ อีกมากมายทั่วทั้งบริษัท นั่นเป็นเพียงหนึ่งในนั้น

Liam Geraghty: พวกเขามีสิ่งเหล่านี้บ้างไหม?

เบธ แมคเอนที: ใช่ และเชอริฟเล่าประวัติของแอตลาสเซียนเกี่ยวกับพวกเขาให้ฉันฟัง

เชอริฟ มันซูร์: ฉันอยู่ที่ Atlassian มาเกือบ 13 ปีแล้ว และเมื่อประมาณหกหรือเจ็ดปีที่แล้ว เราสร้างทีม Central Innovation ขึ้นมา และเราตระหนักว่าจริง ๆ แล้วมันส่งข้อความที่ผิดไปทั้งบริษัท และมันก็ไม่ได้สร้าง สิ่งแวดล้อมที่เราตามหา ทันใดนั้น การรับรู้ทั่วทั้งองค์กรก็คือ "เฮ้ มันเป็นหน้าที่ของคนอื่นที่จะสร้างนวัตกรรม ไม่ใช่ของฉัน" และคนในงานรู้สึกกดดันอย่างมากว่า "ฉันเป็นหน่วยนวัตกรรมเพียงหน่วยเดียว"

“เรากำลังพยายามสร้างหนทางเหล่านี้ซึ่งผู้คนสามารถรู้สึกว่าพวกเขาสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ในทุก ๆ ด้านของงาน ไม่ใช่แค่ทีมกลางที่ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่”

ตั้งแต่นั้นมา ความคิดของเราก็มีการพัฒนาขึ้นเล็กน้อยและเกิดขึ้นรอบๆ มากขึ้น “เฮ้ ถ้าเรามีแบบจำลองทางจิตใจที่นวัตกรรมเป็นงานของทุกคน เราจะเชื่อมโยงการรับรู้แบบเดิมๆ เกี่ยวกับหน่วยนวัตกรรมได้อย่างไร” และจากที่นั่น ยังมีอีกหลายสิ่งหลายอย่างเกิดขึ้นกับเราใน Atlassian หลายองค์กรมีเวลา 20% แต่เรามีสิ่งที่เรียกว่า "สัปดาห์แห่งนวัตกรรม" ซึ่งทุกทีมที่ทำงานกับผลิตภัณฑ์ ในตอนท้ายของมหากาพย์ [งานขนาดใหญ่] – สองสามเดือนหรือสองสามสัปดาห์ของการทำงาน ขึ้นอยู่กับขนาดของมหากาพย์ – จะใช้เวลาสัปดาห์แห่งนวัตกรรม และทุกคนในทีมสามารถทำงานได้ทุกอย่างที่ต้องการ

Liam Geraghty: เราทำแบบนั้นที่อินเตอร์คอม เราเรียกมันว่าสัปดาห์กระดิก

Sherif Mansour: สัปดาห์กระดิก

Beth McEntee: ฉันชอบชื่อนั้น

เชอริฟ มันซูร์: ฉันรักมัน. นอกจากนี้เรายังมีงาน Hackathon รายไตรมาสทั้งบริษัทและศูนย์บ่มเพาะผลิตภัณฑ์ใหม่ของเรา เรากำลังพยายามสร้างหนทางเหล่านี้ซึ่งผู้คนสามารถรู้สึกว่าพวกเขาสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ในทุกแง่มุมของงาน ไม่ใช่แค่ทีมกลางที่ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

“คุณไม่จำเป็นต้องเข้าถึงผลลัพธ์ของลูกค้าที่จับต้องได้ทุกครั้ง สิ่งที่คุณต้องทำคือแบ่งปันการเรียนรู้ และทันใดนั้นผู้คนก็เต็มใจที่จะเดิมพันมากขึ้นด้วยเวลา”

Beth McEntee: ฉันจะถามคุณว่าเอกราชนั้นกระตุ้นนวัตกรรมอย่างไร แต่เมื่อคุณกำลังเปลี่ยนไปสู่โมเดลทางความคิดของนวัตกรรมที่เป็นงานของทุกคน การให้อิสระกับทุกคนในบริษัทเป็นเชื้อเพลิงในนวัตกรรมทั่วทั้ง Atlassian อย่างไร

Sherif Mansour: มีสามสิ่งที่ผุดขึ้นในใจฉัน ประการแรกคือ เอกราชที่เรามอบให้ผู้คนมักมาพร้อมกับการผ่อนคลายข้อจำกัด การผ่อนคลายข้อจำกัดอาจต้องใช้เวลา แต่โดยทั่วไปแล้ว คุณไม่จำเป็นต้องดำเนินการใดๆ คุณไม่จำเป็นต้องเข้าถึงผลลัพธ์ของลูกค้าที่จับต้องได้ทุกครั้ง สิ่งที่คุณต้องทำคือแบ่งปันการเรียนรู้ และทันใดนั้น ผู้คนก็เต็มใจที่จะเดิมพันมากขึ้นโดยใช้เวลา เสี่ยงมากขึ้น และเรียนรู้เพิ่มเติม มันช่วยให้มีความปลอดภัยทางจิตใจ ดังนั้น สิ่งที่เราเฉลิมฉลองในศูนย์บ่มเพาะผลิตภัณฑ์ใหม่ของเราหรือในสัปดาห์แห่งนวัตกรรมคือการเรียนรู้

สิ่งที่สองที่ผุดขึ้นในใจของฉันคือความเป็นอิสระยังสร้างความสงสัยเล็กน้อยในใจของใครบางคน เมื่อคุณมีพื้นที่ให้สงสัยและไม่ได้ทำงานแบบ sprint โดยการวิ่งเร็วหรือจนถึงเส้นตาย พื้นที่นั้นและแบบจำลองทางความคิดของความสงสัยและสถานการณ์ "จะเกิดอะไรขึ้นถ้า" จะกระตุ้นนวัตกรรม

และสิ่งที่สาม ซึ่งน่าจะชัดเจนที่สุดและน่าจะสำคัญที่สุดคือ หวังว่าทีมเหล่านี้จะมีความหลากหลายทางปัญญา และมีผู้คนทำงานจากภูมิหลังทุกประเภทด้วยแบบจำลองทางความคิดและความคิดที่แตกต่างกัน นั่นทำให้พวกเขารู้สึกกระปรี้กระเปร่าในการสำรวจสิ่งต่าง ๆ หรือปัญหาจากมุมมองที่ต่างกัน

การจัดตำแหน่งกองเทค

Liam Geraghty: Sherif พูดอะไรเกี่ยวกับ Tech stack ของ Point A?

Beth McEntee: Sherif กล่าวว่ายังคงมีความต้องการโดยรวมเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขามีกองเทคโนโลยีที่เหมาะสม หากทุกทีมใช้เทคโนโลยีที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง จะเป็นการยากที่จะสนับสนุนลูกค้าและการเปลี่ยนผ่านระหว่างทีม แต่โดยเฉพาะเกี่ยวกับ Point A ซึ่งเป็นศูนย์บ่มเพาะใหม่ เขามีสิ่งนี้ที่จะกล่าวว่า:

Sherif Mansour: ตู้ฟักไข่ใหม่ของเราแบ่งงานออกเป็นเฟสๆ มีช่วงที่น่าสงสัยและขั้นตอนการสำรวจ ซึ่งคุณกำลังพยายามเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับปัญหาและดูว่าเราจะแก้ปัญหาได้อย่างไร ในสองขั้นตอนนั้นไม่สำคัญเลย ทีมสามารถเลือกสิ่งที่พวกเขาชอบ ผลิตภัณฑ์เฉพาะที่ฉันทำงานอยู่ Atlas สร้างขึ้นเพราะหนึ่งในวิศวกรผู้ก่อตั้งที่ร่วมงานกับฉันรู้จักเทคโนโลยีเฉพาะ ไม่ใช่เทคโนโลยีมาตรฐาน Atlassian และไม่เป็นไรเพราะเป้าหมายคือการได้รับผลการเรียนรู้โดยเร็วที่สุด ดังนั้นเมื่อเราสงสัยและสำรวจร่วมกัน ไม่จำเป็นต้องอยู่ในกลุ่มเทคโนโลยีมาตรฐานเลย

“สิ่งหนึ่งที่เราทำในศูนย์บ่มเพาะผลิตภัณฑ์ใหม่คือการดูเครื่องมือที่เราใช้ในผลิตภัณฑ์ที่เราจัดตั้งขึ้น พวกเขาต้องการทบทวนหรือไม่? เราควรลองใช้เครื่องมืออื่นหรือไม่”

ขั้นตอนต่อไป ซึ่งเราเรียกว่า "ระยะสร้าง" คือเมื่อคุณมีความมั่นใจในการแก้ปัญหาที่เหมาะสม และคุณเพียงแค่ต้องนำไปใช้ในการผลิตและสร้างมันขึ้นมา ที่นั่น เรากำหนดให้ทีมต้องรวมกลุ่มเทคโนโลยีเพื่อรองรับ ความปลอดภัย ความน่าเชื่อถือ ขนาด ความคล่องตัวระหว่างทีม และสิ่งอื่นๆ แต่ทางเลือกที่เรามีในฐานะผู้จำหน่ายหลายผลิตภัณฑ์นั้นค่อนข้างใหญ่ ผลิตภัณฑ์จำนวนมากในพอร์ตโฟลิโอของเราได้รับการเขียนขึ้นในกลุ่มเทคโนโลยีต่างๆ ดังนั้นจึงไม่เป็นปัญหาสำหรับเรามากนัก ข้อมูลสรุปโดยย่อคือ: เริ่มต้นทำสิ่งที่คุณสามารถทำได้เพื่อเพิ่มความเร็วการเรียนรู้ของคุณให้สูงสุด เราทุกคนล้วนเกี่ยวกับความเร็ว และเมื่อคุณได้แนวทางแก้ไขปัญหาแล้ว คุณควรคิดถึงวิธีการกำหนดมาตรฐานทั่วไปบางประการ

สิ่งหนึ่งที่เราทำในศูนย์บ่มเพาะผลิตภัณฑ์ใหม่คือการดูเครื่องมือที่เราใช้ในผลิตภัณฑ์ที่เราจัดตั้งขึ้น พวกเขาต้องการทบทวนหรือไม่? เราควรลองใช้เครื่องมืออื่นหรือไม่? ดังนั้น อินเตอร์คอมจึงถูกนำเข้ามา เราทดลองใช้ใน Atlas ก่อน และตอนนี้มีผลิตภัณฑ์ใหม่อีกสามผลิตภัณฑ์ที่ใช้เป็นเครื่องมือในการพิจารณาว่าเราจะขยายขนาดการส่งข้อความตามบริบท การเริ่มต้นใช้งานและการสนับสนุนลูกค้าด้วยได้อย่างไร ดังนั้นเราจึงใช้มันในตู้ฟักผลิตภัณฑ์ใหม่ มันเยี่ยมมาก ฉันรักมัน. เราติดตั้งมันเมื่อครึ่งปีที่แล้วและมันยอดเยี่ยมมาก

“ไม่ว่าคุณจะใช้เครื่องมือใด ตราบใดที่เราพายเรือไปในทิศทางเดียวกัน”

Beth McEntee: เยี่ยมมาก ฉันจะถามว่าคุณสร้างสมดุลระหว่างอิสระและความสอดคล้องกับส่วนที่เหลือขององค์กรได้อย่างไร ดูเหมือนว่ากำลังก้าวเข้าสู่ช่วงนั้นของการนำสแต็กเทคโนโลยีมาตรฐาน Atlassian มาใช้มากขึ้น

Sherif Mansour: ใช่ มันตลกดี Atlas ผลิตภัณฑ์ที่ฉันกำลังดำเนินการอยู่ กำลังพยายามทำให้ทีมสามารถทำงานได้อย่างอิสระและสอดคล้องกัน และประเด็นที่ขัดแย้งกันของการสนทนานี้คือ ผลิตภัณฑ์ที่เรากำลังดำเนินการอยู่ในขณะนี้ เป็นผลมาจากทีมที่เลือกทำงานในแบบของตนเอง และเราเห็นแนวโน้มนั้นเกิดขึ้นทุกที่ในตลาด – ฉันแน่ใจว่าคุณกำลังเห็นมันเช่นกัน

แต่ถ้าเราเชื่อว่าทีมมีความพร้อมในการตัดสินใจมากที่สุดว่าพวกเขาต้องการใช้เครื่องมืออะไรสำหรับงานของพวกเขา ทันใดนั้น เราก็มีปัญหาชุดอื่นที่ต้องแก้ไข เราจะให้ทีมเหล่านี้เลือกเครื่องมือของตนได้อย่างไรโดยที่ยังคงสอดคล้องกับส่วนที่เหลือขององค์กร และฉันคิดว่าวิธีแก้ปัญหาส่วนใหญ่เกี่ยวกับคำศัพท์ทั่วไประหว่างทีม ทุกทีมจำเป็นต้องมีคำศัพท์ที่แบ่งปันกันเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทำ เหตุผลที่พวกเขาทำ ความสำเร็จที่ดูเหมือน และวิธีการที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ที่กว้างขึ้น คำศัพท์ทั่วไปนั้นสามารถฝึกฝนได้ผ่านชุดสเปรดชีตที่ส่งอีเมลไปทั่ว และอื่นๆ เรากำลังดำเนินการกับ Atlas เพื่อแก้ปัญหานี้ แต่มันเกี่ยวกับการให้ทีมเลือกเครื่องมือที่พวกเขาต้องการจริงๆ ผลลัพธ์ที่องค์กรให้ความสำคัญอย่างยิ่งคือการจัดตำแหน่งให้สอดคล้องกับส่วนอื่นๆ ขององค์กร ไม่ว่าคุณจะใช้เครื่องมือใด ตราบใดที่เราพายเรือไปในทิศทางเดียวกัน นั่นคือสิ่งที่สำคัญที่สุด

Liam Geraghty: ฉันชอบวิธีการต่างๆ เหล่านี้

Beth McEntee: ใช่ เป็นแรงบันดาลใจมากที่ได้ยินทุกคนพูดถึงวิธีที่พวกเขาเข้าหาหน่วยนวัตกรรมหรือตู้ฟักไข่ หรืออะไรก็ตามที่คุณอยากจะเรียกพวกเขา คุณสามารถได้ยินถึงความหลงใหลและพลังในการสร้างสรรค์นวัตกรรมเมื่อพวกเขาพูดคุยกัน และตั้งแต่เราเริ่มต้นด้วย Jeff Loomans จาก Vermeer ฉันคิดว่าเราจะจบกับเขาในวันนี้ นี่คือวิธีที่เขาสรุปเส้นทางแห่งนวัตกรรมที่กำลังดำเนินอยู่

“ความตื่นเต้นกำลังก่อตัวขึ้นอย่างแน่นอน ผู้คนมองเห็นศักยภาพของทีมเหล่านี้และเข้าใจถึงนวัตกรรมที่มาจากพวกเขา”

Jeff Loomans: ฉันคิดว่ามันจะง่ายขึ้นสำหรับเรา เรายังใหม่กับพื้นที่นี้ และเรารู้ว่า ใช่ เราต้องการถอดราวกั้นแบบเดิมออกไปและทำสิ่งต่างๆ ให้แตกต่างออกไป เราไม่มีความเข้าใจที่แน่ชัดว่า "เราจะทำงานอย่างไร" เมื่อเราเริ่มต้นการเดินทางครั้งนี้ เราไม่สามารถวาดภาพนั้นได้ชัดเจนนักเพราะเราไม่รู้ว่ามันจะพาเราไปที่ไหน เราได้เห็นการเล่นกับสองทีมแรกของเราแล้ว และฉันคิดว่าเรามีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนกว่านี้มากว่า "นี่คือวิธีที่เราต้องการให้ทีมดำเนินการ" ความตื่นเต้นสร้างได้อย่างแน่นอน ผู้คนมองเห็นศักยภาพของทีมเหล่านี้และเข้าใจถึงนวัตกรรมที่มาจากพวกเขา ในขณะที่เรามองไปข้างหน้า ฉันคิดว่าจะมีความตื่นเต้นมากมาย และผู้คนจำนวนมากต้องการโอกาสที่จะเข้าร่วมกับเราในพื้นที่นี้

Liam Geraghty: Beth ขอบคุณมากสำหรับสิ่งนั้น

Beth McEntee: ทุกเวลา

Liam Geraghty: และขอขอบคุณเป็นพิเศษสำหรับลูกค้า Intercom – Jeff Loomans จาก Vermeer, Sherif Mansour จาก Atlassian และ Neil Caron จาก Gartner แค่นั้นแหละสำหรับวันนี้ แต่เราจะกลับมาในสัปดาห์หน้าสำหรับ Inside Intercom เพิ่มเติม