Yenilikçinin İkilemini Çözmek: Başarılı şirketler yenilik birimlerini ne kadar benimsiyor?

Giderek daha fazla yerleşik şirket, yeni inovasyonları yönlendirmek için yarı özerk birimler oluşturuyor. Atlassian, Vermeer ve Gartner ile bunu nasıl yaptıkları hakkında konuşuyoruz.

Clayton Christensen'in çığır açan kitabı The Innovator's Dilemma kadar az sayıda kitap, inovasyonun nasıl gerçekleştiğini ve pazar liderlerinin bunu nasıl yakalayamadığını kronikleştirmiştir. İlk olarak 1997'de yayınlanan en çok satanlar, birkaç nesil girişimciyi, başlangıç ​​kurucularını ve teknoloji meraklılarını etkiledi.

Bir tür modern zaman uyarısı hikayesi. Şirketler daha yerleşik hale geldikçe, doğal olarak kaynaklarını en karlı müşterilerinin ihtiyaçlarına göre, yatırımlarını hızla geri getirebilecek ve kârlarını artırabilecek güvenilir özellikler oluşturmaya ayırmaya başlarlar. Ve bu sağlam bir strateji. Ancak, bir yakalama ile birlikte gelir. Sadece küçük müşteriler bu süreçte gözden kaçmakla kalmaz, aynı zamanda yeni teknolojiler veya fırsatlar ortaya çıktığında, bu müşteriler dikkatle incelenmiş bir pazar uygunluğu veya somut bir yatırım getirisi olana kadar onlarla etkileşime girmekten kaçınma eğilimindedir. Ve bu, ihmal edilen müşterilere hizmet etmek, çekiş kazanmak ve daha büyük işletmelere meydan okumak için daha yeni, daha hızlı, çevik girişimler için alan açar.

Ürün teklifinizi yeniden icat etmek ve hatta kendinizle rekabet etmek, teknoloji endüstrisinde çok önemli bir zihniyettir. Öyleyse neden başlangıç ​​kitabından bir sayfa alıp insanların işlerinde yenilik yapabilmeleri için yeni yollar ve fırsatlar yaratmıyorsunuz? Ya da belki, dümeni alabilecek özerk bir ekip mi kurdunuz?

“Bir şirket içinde inovasyon odaklı bölümler oluşturmak, sadece Yenilikçinin İkilemini çözmenize yardımcı olabilir”

İnovasyon birimleriyle, tipik olarak daha yerleşik bir organizasyonu bağlayan geleneksel kural ve düzenlemelere gerek yoktur. Tarihi teknoloji borçları veya eskimiş üçüncü taraf araçlarıyla uğraşmanıza gerek yok. İlerleme, öğrenmeyle ölçülür - büyüme, gelir veya elde tutma ile değil - böylece yeni fikirler denemeye, daha büyük riskler almaya, hızlı hareket etmeye ve işleri bozmaya başlarsınız. Ve bugün bunu keşfediyoruz. Daha yeni, yıkıcı tehditlere karşı kusursuz stratejiler hala bilinmemekle birlikte, bir şirket içinde inovasyona dayalı bölümler oluşturmak, Yenilikçinin İkilemini çözmenize yardımcı olabilir.

Bugünkü bölümde şunları duyacaksınız:

• Beth McEntee, Kıdemli Editörümüz
• Jeff Loomans, Vermeer Corporation Kıdemli BT Müdürü
• Neil Caron, Gartner Ürün Başkan Yardımcısı
• Atlassian Ürün Müdürü Sherif Mansour

Birlikte, her bir ekibin inovasyon yapmak için nasıl startup benzeri bir strateji izlediğini ve bunun daha büyük organizasyonda nasıl oynadığını konuşacaklar.

Zamanınız kısıtlıysa, işte birkaç hızlı paket:

• Somut müşteri sonuçlarına değil, öğrenmeye odaklandığınızda, inovasyon grupları daha büyük riskler almakta ve yeni, yenilikçi fikirleri denemekte özgür olabilir.
• İnovasyon merkezlerinin başarılı olması için, liderliğin vizyonu açıkça ifade etmesi ve inovasyonun gerçekleşmesi için bu vizyon içinde alan yaratması gerekir.
• İnovasyon merkezleri, her iki dünyanın da en iyisine sahiptir - bir girişimin çevikliği ve ana kuruluşun tüm kaynakları (yetki, uzmanlık, veriler, müşteriler, vb.).
• Tipik olarak, ana kuruluşun üçüncü taraf araçları, kullanım ve yönetişim ile ilgili birçok koşulla birlikte gelir. Yeni ekibe teknoloji yığınlarının sahipliğini vermek, yeniliği artırır.
• Erken, öğrenme hızınızı en üst düzeye çıkarın. Sorun-çözüm uyumuna ulaştığınızda, organizasyonun ortak standartları ve teknoloji yığını ile nasıl ilerleyeceğinizi düşünmenin zamanı geldi.

Tartışmamızdan hoşlanıyorsanız, podcast'imizin diğer bölümlerine göz atın. iTunes, Spotify, YouTube'da takip edebilir veya seçtiğiniz oynatıcıdaki RSS beslemesini alabilirsiniz. Aşağıda bölümün hafifçe düzenlenmiş bir transkripti var.

Yenilikçinin İkilemi

Liam Geraghty: Merhaba, Inside Intercom'a hoş geldiniz. Ben Liam Geraghty. Beni bağışlayın – bugünkü bölüme bir alıntıyla başlayacağım. Thomas Edison'dan. Bir keresinde, “Daha iyisini yapmanın bir yolu var – onu bul” demişti ki bu, benim için bugünkü bölümün neyle ilgili olduğunu net bir şekilde özetliyor. İnovasyon veya daha spesifik olarak inovasyon birimleri. Çalıştığınız yere bağlı olarak, bazı insanlar onlara inovasyon laboratuvarları veya inovasyon merkezleri diyor, ancak onlara ne diyorsanız, bugün Intercom Kıdemli Editörü Beth McEntee ile tartıştığımız şey bu. Merhaba, Beth.

Beth McEntee: Selam Liam.

Liam Geraghty: İnovasyon birimlerine sahip Intercom müşterilerinden bazılarıyla konuşuyorsunuz.

Beth McEntee: Aynen. Gartner, Atlassian ve Vermeer müşterilerimizle inovasyon birimlerinin faydaları ve Intercom gibi yeni nesil teknolojilerin benimsenmesi hakkında sohbet ediyorum.

Liam Geraghty: Yıkıcı inovasyon alanında olabiliriz gibi görünüyor.

“Yıkımlara karşı korunmak için, yerleşik şirketler, yeni bir yıkıcı model keşfetmek için organizasyon içinde ayrı bir bölüm oluşturmalıdır”

Beth McEntee: Yanılmıyorsun . Yıkıcı yenilik, ünlü Amerikalı akademik ve iş danışmanı Clayton Christensen tarafından ortaya atılan bir teoriydi. Genellikle yerleşik şirketler olarak bilinen büyük, yerleşik şirketlerin, en karlı müşterileri için daha iyi ürünler ve hizmetler oluşturmaya fazla odaklanabileceğini ve bu süreçte daha küçük müşterileri gözden kaçırabileceğini kuramlaştırdı. Bu gerçekleştiğinde, Christensen'e göre, daha küçük bir şirketin pazarın en altına girme ve gözden kaçan müşterilere pazara çıkmadan ve yerleşik işletmeye meydan okumadan önce göz ardı edilen müşterilere hizmet etme fırsatını tanımlaması durumunda, yıkıcı bir inovasyon fırsatı kendini gösterir.

Liam Geraghty: Yerleşik bir şirket bu tür bozulmalara karşı nasıl koruma sağlayabilir?

Beth McEntee: Yıkıcı tehditlere evrensel olarak etkili yanıtlar bulmak hâlâ zor, ancak Christensen, aksamalara karşı korunmak için, yerleşik şirketlerin yeni bir yıkıcı model keşfetmek için kuruluş içinde ayrı bir bölüm oluşturması gerektiğine inanıyor. İşte bu yüzden pek çok şirket inovasyon birimleri kurdu.

Liam Geraghty: Şirketler onları kurmakta başarılı oldu mu?

Beth McEntee: Oldukça azı var. Belki de en ünlü örnek, Steve Jobs'un orijinal Mac ekibiyle bir inovasyon birimi oluşturmasıdır. Komik bir şekilde Apple'da Korsanlar olarak tanınmaya başladılar. Seksenlerin başında şirketin geri kalanından farklı bir binada çalışıyorlardı. Tamamen ayrı. Ve benzer bir numarayı yirmi yıl sonra iPod ile tekrarladı. Clayton Christensen'in The Innovator's Dilemma adlı kitabı aslında Steve Jobs'un en sevdiği kitaplar listesindeydi. Ve inovasyon birimleri kurmuş birçok başka şirket örneği var. Fortune'un dünyanın en büyük şirketleri listesinde bir numara olan Walmart'tan, Starbucks ve NASA'ya kadar herkes.

Vermeer Corporation'da kuralları çiğnemek

Liam Geraghty: Yani, Intercom'un bazı müşterileriyle bu tür birimleri kurma ve çalıştırma deneyimleri hakkında konuşuyorsunuz.

Beth McEntee: Var . İlk konuştuğum kişi Jeff Loomans. Jeff, Vermeer Corporation'da Teknik Mükemmellik Kıdemli Müdürüdür. Endüstriyel ve yiyecek arama endüstrisine hizmet eden ekipman üretiyorlar.

Jeff Loomans: Konu teknoloji ve dijital ürünler olduğunda Vermeer bir yolculuğa çıktı. Bize biraz yeni olan bir alana adım atma fırsatı verildi. BT organizasyonumuz geleneksel olarak teknolojinin organizasyona getirdiği riski kontrol eden komuta ve kontrol tipi birim olmuştur. Vermeer'in teknolojiyi rekabet avantajına dönüştürme ihtiyacı ve arzusu var ve orada üstesinden gelmemiz gereken kültürel bir engelimiz var. Bir kuruluş olarak geleneksel olarak teknoloji alanında bulunduğumuz yer ile gitmek istediğimiz yer arasındaki uçurumu atlamamızı engelleyen bir tarihe ve birçok insanın zihniyetine sahibiz.

Beth McEntee: İşte burada inovasyon birimi devreye giriyor.

“Korkulukları kaldırdığınız ve 'Tamam, yeni fikirleri denemekten korkmayın' diyorsunuz. Yol boyunca başarısız olmaktan korkmayın'"

Jeff Loomans: Bence bu birimlerin karşılaşacakları bazı geleneksel engelleri yıkmak için yeni ve farklı bir şeyi zorlamaları gerçekten harika bir fırsat. Büyük şirketlerde, bu tür sorunları tipik olarak nasıl çözdüğümüze dair genellikle birçok kural, düzenleme veya gelenek vardır ve bu inovasyon birimleri, bu geleneksel korkuluklar olmadan yeni bir şeyler keşfetme fırsatına sahiptir.

Beth McEntee: Ve bu gerçekten ilginç. Bu inovasyon birimlerinin geleneksel kuralları ve düzenlemeleri nasıl yıktığından bahsederken, özerkliğin inovasyonu nasıl körüklediğini düşünüyorsunuz?

Jeff Loomans: Ekip üyelerine yeni bir şey deneme özgürlüğü verir. O korkulukları kaldırdığınız ve “Tamam, yeni fikirler denemekten korkmayın. Bu yolda başarısız olmaktan korkmayın. Teknolojiyi yeni veya farklı bir şekilde kullanmaktan korkmayın.” İnsanlara bu özgürlüğü verdiğinizde ve onları bu zihniyete soktuğunuzda, inovasyonun büyüyebileceği ve bu çalışma ortamından gerçekten yenilikçi fikirlerin çıktığını göreceksiniz.

Beth McEntee: Bu ekiplerin kullandığı araçlar ve teknoloji hakkında konuştuğunuzda, bu ekiplerin ana şirketin araçlarını devralmak yerine kendi teknoloji yığınlarına sahip olmaları önemli gibi görünüyor.

Jeff Loomans: Ah evet, kesinlikle. Geleneksel olarak, ana kuruluştan gelen bu araçlar birçok koşulla birlikte gelir: "Biz onu bu şekilde kullanırız, onu kuran ekip budur, bu araçların gözetimi veya yönetimine sahip olan ekip budur." Bu, yaratma ve değişiklik yapma yeteneğinizi yavaşlatır. Ve bu teknoloji yığınının sahipliğini ekibe vermek, aradığımız inovasyon hızına olanak tanır.

“'Onlara peşinden gittiğimiz sonucu vereceğim, aynı zamanda sonuca giden yolda yenilik yapma özgürlüğünü de vereceğim.' Ve bununla birlikte gelen biraz güven var”

Liam Geraghty: Jeff'in inovasyon birimleri ve daha büyük şirketle olan ilişkisi hakkında konuşmasını dinlerken, bazen bunun bir ipi aşmak gibi olması gerektiğini düşünüyorum.

Beth McEntee: Tamamen. Jeff'e bu özerkliği nasıl dengelediğini ve hala organizasyonun geri kalanıyla nasıl aynı hizada olduğunu sordum.

Jeff Loomans: Bence bu soru cevaplanması en zor sorulardan biri. Bu iki şey pek çok düzeyde birbiriyle çarpışır ve bu alana adım atarken bunu kesinlikle deneyimledik. Ancak bana göre, onu başarılı kılan en büyük şey, liderliğin nereye gitmek istediklerine, ne yapmak istediklerine dair net bir vizyon sunabilmesi ve ardından bu vizyon içinde inovasyonun gerçekleşmesi için alan yaratabilmesidir. Bu vizyon açıkça açıkça ifade edilmediğinde ve ekipler ürünleri neden yarattıklarını tam olarak anlamadıklarında mücadele ettiğimizi düşünüyorum.

Diğer taraftan, organizasyona kalmış. “Bu takım için net bir yol vermeyeceğim. Onlara peşinden gittiğimiz sonucu vereceğim, ama aynı zamanda bu sonuca giden yolda yenilik yapma özgürlüğünü de vereceğim.” Bununla ilgili bir miktar güven var ve organizasyonun bakış açısından bu ekiplerin dizginlerini almak için çok fazla inanç gerekiyor. En kritik olduğunu düşündüğüm iki şey bunlar – elde etmeye çalıştığımız sonuçların liderliğinden gelen net vizyon ve gerçekten bu ekiplere işe yarayabilecek ya da yaramayacak şeyleri deneme özgürlüğü vermek.

Gartner'da farklı hareketler yapmak

Liam Geraghty: Beth, Gartner'la da konuştuğunu biliyorum.

Beth McEntee: Yaptım . Gartner bir teknoloji araştırma ve danışmanlık firmasıdır. Yöneticilere ve ekiplerine eyleme dönüştürülebilir, nesnel içgörüler sunarlar. Ürün Başkan Yardımcısı Neil Caron ile Gartner'ın inovasyon birimlerine girişi hakkında konuştum. Onlarınkinin adı Buy Smart ve aslında Neil'in üzerinde çalışmak için Gartner'a katıldığı şey bu.

Neil Caron: Gartner'a Mart 2021'de katıldım ve belirli bir nedenden dolayı katıldım – esas olarak Gartner içinde bir SaaS platformu oluşturmak için. Gartner halka açık bir şirkettir, uzun süredir piyasada ve gerçekten çok iyi değer sunan gerçekten güçlü bir marka. Ancak gerçek şu ki, piyasaya değer sunma şeklimiz mutlaka en yenilikçi veya en iyi yol değildir. Biz de durduk ve "Hey, Gartner'ı bugün yeniden icat edecek olsaydık, bunu nasıl yapardık?" dedik. Pazartesi ve Asana'ya benzer şekilde, teknoloji öncelikli bir yaklaşımdan daha fazlasını yapacak ve onu daha çok bir SaaS platformu haline getirecektik. Ben burada bunu yapıyorum.

Beth McEntee: Neil, çok çeşitli şirketlerde inovasyon konusunda bu deneyime sahiptir. Bunu barnesandnoble.com'daki bir inovasyon grubunda yapmaya başladı, yüksek öğrenim pazarı için e-teknoloji kitap platformları inşa etti, ardından bir teknoloji girişimi, ardından bir teknoloji ajansı ve şimdi de Gartner ile birlikte. İnovasyon birimlerinin organizasyona ve alana biraz bağımlı olabileceğini söylüyor.

“İnovasyonda ilerlemenin değeri öğrenmelerle ölçülür. Ana gemide durum oldukça farklıdır – ilerlemenin para birimi tipik gelir, büyüme, elde tutma vb.

Neil Caron: Yüksek düzeyde, bir inovasyon grubunun değeri, bir an durup, "Hey, değeri belirli bir şekilde yönlendirmek için optimize edilmiş çok güçlü bir geleneksel şirketimiz var ve hepsi bu" diyebilmektir. operasyonlardaki hareketlerin çoğu, bunu çok amaçlı bir şekilde yapabilmek için optimize edilmiştir.” Bunun bir sonucu olarak, zaman içinde şirket büyüdükçe, kültür daha da kökleşir ve operasyonlar belirli bir şekilde çalışmak için daha sertleşir. Çalışanları ölçeklendirmeye başladığınızda, yenilik yapmak doğal olarak daha zor hale gelir çünkü tasarım gereği bu onların organize edilme şekli değildir. Ve böylece, organizasyonun geri kalanından biraz daha farklı bir şekilde faaliyet gösterecek şekilde özerkliğe sahip olan inovasyon gruplarını enjekte etmek, şirketlere, esasen, bir VC'nin yeni başlayanlar ile yapacağından farklı olmayan, ancak arkasındaki şirketin desteği ve gücü ile bahis oynama fırsatı verir. .

Özerklik, birkaç farklı nedenden dolayı kesinlikle anahtardır. Birincisi, hareketlerimizin ana gemiden farklı olmasıdır. İlerlemeyi ölçmek için kullanılan para birimi, bir inovasyon grubunda ana gemiye göre çok farklıdır. İnovasyonda ilerlemenin geçerliliği öğrenmelerle ölçülür. Ana gemide durum oldukça farklıdır – ilerlemenin para birimi tipik gelir, büyüme, elde tutma vb. Bir inovasyon grubunun hareketi ve ritmi, iyi yönetilen bir organizasyondan da önemli ölçüde farklı olacaktır. İnovasyonda gelgitler vardır. Bizi ileriye fırlatan büyük engellerin kilidini açtığımız anlar vardır ve bizi geriye götüren başka anlar da vardır. İstersen iki adım ileri ve bir adım geri. İşin doğası bu. Bununla rahat olmalısın ve bunu yapabilmek için alana sahip olmalısın.

Ancak ana gemi, verimlilikleri ayarlamak ve kademeli olarak büyümek için tasarlanmıştır. Bunu söylemek tam olarak doğru olmayabilir, ancak bunu düşünmenin bir yolu, inovasyon gruplarıyla, ileri veya geri, daha üstel bir oranda büyüme fırsatı varken, geleneksel şirketler genellikle daha doğrusaldır. Ve böylece, birçok yönden, özerklik, farklı hareketlerin farklı bir hızda çalışması ve farklı şekilde ölçülebilmesi için alan yaratır. Güçlendirme, ana gemi kültüründen temelde farklı olan çalışma ekibinin kültürüdür.

“Her şeyden önce, tarihsel teknoloji borcunun sırtına binmek, başlamak için korkunç bir yol. Bu tam bir moral katili”

Beth McEntee: Bu ekiplerin ana geminin araçlarını devralmak yerine kendi teknoloji yığınlarına sahip olmaları ne kadar önemli?

Neil Caron: Kendi teknoloji yığınınızı oluşturmak masada risktir ve biz burada Buy Smart'ta bunu yaptık. Her şeyden önce, tarihsel teknoloji borcuyla uğraşmak, başlamak için korkunç bir yol. Tam bir moral bozucu. Bu nedenle, sıfırdan başlayabilmek kesinlikle anahtardır. Ancak, ana gemide kurumsal yönetişim için tasarlanacak olan DevOps süreçleri gibi şeyler de var. Genellikle bağımsız ekipler tarafından desteklenirler ve tüm bu ekiplerle çalışmak, işleri yapabilmek için daha fazla koordinasyon ve daha uzun döngüler gerektirecektir.

Üçüncü şey, üçüncü taraf araçlarıdır. İyi ayarlanmış bir şirket için iyi çalışan üçüncü taraf araçları her zaman doğru uyum olmayabilir. Bazen, bu araçlardan bazıları eskidir ve modernleştirilmemiştir çünkü bütün bir organizasyon onların arkasında toplanmış ve süreçler oluşturmuştur ve arkalarında muazzam bir yatırım ve atalet vardır. Ama bazen sadece aşırıya kaçıyor. İlk günlerde bir şeye başladığınızda, daha önce bahsettiğim gibi bu öğrenmelerden bazılarını kazanabilmek için daha yalın ve yönetilmesi daha kolay bir şey, gerçekten, gerçekten büyük ve karmaşık bazı araçların tam sağlamlığına sahip olmaktan çok daha kritiktir. Sonunda yararlı olmaktan çok zararlı olacak.

Beth McEntee: Ve sanırım bu aynı zamanda inovasyon ekiplerini başka türlü yapamayacağınız yeni nesil teknolojiyi benimseyebilecek bir konuma getiriyor.

Neil Caron: Bencilce, hedeflerimize ulaşmamıza yardımcı olacak en iyi teknoloji yığınından yararlanmak istiyorum ve bunlar ana gemininkinden biraz farklı olacak çünkü olgunluk açısından bakıldığında, daha erken günlerdeyiz. Şirketlere olgunlaşmanın erken aşamalarında yardımcı olacak çok sayıda harika araç var ve bu araçları deneme, arkalarındaki başarıyı bulma ve bu başarıyı bulma konusunda mızrağın ucu olma fırsatına sahibiz. organizasyonun geri kalanı için başarılı bulduğumuz araç türlerini ve organizasyonun geri kalanıyla entegrasyon için fırsatların nerede olabileceğini gösterebilmek. Ve bu oluyor. Uygulama ve bakım maliyeti açısından biraz daha modern olan ve inovasyon grubu olarak uymaya çalıştığımız bazı ilkelere dayanan, sorumluluğunu üstlendiğimiz birden fazla araç var. Geçmişte insanların ve ekiplerin yönettiği şeyleri otomatikleştirebilmek için mümkün olduğunca modern araçlara güvenmeye çalışan yalın bir organizasyonuz. Ayrıca daha modern yaklaşımlar alıyoruz.

Birçoğu bundan ibaret. Yapılması gereken aynı iş 10 veya 15 yıldır var, ancak bugün piyasadaki birçok araç, daha fazla otomasyona ve gerçek ekip üzerinde daha az çalışmaya olanak tanıyan daha modern bir yaklaşım benimsedi. Ve umarım, buna ek olarak, sonuca daha fazla içgörü ve daha fazla değer verilir.

Beth McEntee: Büyük bir şirkette olmak size bir startup'ın sahip olamayacağı avantajlar da sağlıyor gibi görünüyor.

“İçeriğe erişimimiz var, verilere erişimimiz var ve daha da önemlisi, her şekil ve büyüklükteki müşterilere erişimimiz var”

Neil Caron: Kesinlikle. Beni Gartner'a bu kadar çeken şeylerden biri de elimizdeki tüm farklı varlıklar. İlk nokta para toplamaktır. Para toplamanın biraz daha kolay olduğunu iddia ediyorum. Dışarı çıkıp bir grup melek yatırımcıyı ve VC'yi bize fon sağlamaları için ikna etmem ve bu parayı nasıl kullanacağımızı veya bu oranın ne zaman biteceğini belirlemem gerekmiyor.

İki alan bilgisidir. Organizasyon içinde çok fazla bilgi ve uzmanlık var. Yenilik yapıyor ve biraz farklı bir şey inşa ediyor olsak da, açıkçası alanda güçlü bir örtüşme var. Alanımız içinde bir ürün oluşturacağız. Sonuç olarak, erişebileceğimiz birçok varlık var. İçeriğe erişimimiz var, verilere erişimimiz var ve daha da önemlisi, her şekil ve büyüklükteki müşterilere erişimimiz var. Dolayısıyla, dışarı çıkıp keşif ve araştırma yaptığımızda ve ürünlerimizin erken konseptini yaparken, ulaşıp bu içgörüleri elde etmek için sonsuz sayıda müşteriye erişimimiz oluyor. Ve pazara açılma zamanı geldiğinde, erken ivmemizi hızlandırmak için bir markamız ve müşteri tabanımız var. Ve sonra, bizim için bu sorumluluğu üstlenmeye hazır satış ve pazarlama gruplarının işleyişine sahibiz.

Atlassian'da merkezi olmayan inovasyon

Beth McEntee: Son konuştuğum kişi Atlassian Ürün Müdürü Sherif Mansour'du.

Şerif Mansur: İki rol oynuyorum. Atlassian'ın Strateji Başkanıyım ve şu anda yeni bir ürünü piyasaya sürüyorum, dolayısıyla yeni ürünlerimizden birinin başındayım. çok eğleniyorum.

Beth McEntee: Atlassian, proje yöneticileri ve yazılım geliştirme ekipleri için ürünler geliştiren bir yazılım şirketidir. Ve inovasyon birimlerine A Noktası denir, buna inovasyon birimi demeseler de, onu bir ürün kuluçka makinesi olarak adlandırırlar.

Şerif Mansur: O kuluçka makinesini neredeyse iki yıl önce başlattık. Atlassian çalışanları, ekipleri ve yeni ürün fırsatları üzerinde çalışmak için ayrılan paradan oluşan bir portföyümüz var ve buna A Noktası deniyor. Ancak şirket genelinde birçok başka inovasyon programı var. Bu onlardan sadece biri.

Liam Geraghty: Yani bunlardan birkaç tane var mı?

Beth McEntee: Evet. Ve Şerif, Atlassian'ın geçmişini benimle paylaştı.

Şerif Mansour: Yaklaşık 13 yıldır Atlassian'dayım ve yaklaşık altı ya da yedi yıl önce bir Merkezi İnovasyon ekibi oluşturduk ve bunun aslında tüm şirkete yanlış mesaj gönderdiğini ve bunun yaratmadığını fark ettik. peşinde olduğumuz ortam. Birdenbire, organizasyonun etrafındaki algı, “Hey, yenilik yapmak başkasının işi, benim değil” şeklinde oldu. Ve işteki insanlar çok büyük bir baskı hissettiler, "Tek inovasyon birimi benim."

“İnsanların sadece yeni ürünler üreten merkezi bir ekip değil, işlerinin her alanında yenilik yapabileceklerini hissedebilecekleri bu yolları yaratmaya çalışıyoruz”

O zamandan beri, düşüncemiz biraz gelişti ve daha çok, “Hey, inovasyonun herkesin işi olduğuna dair zihinsel bir modele sahipsek, bu geleneksel inovasyon birimi algısını nasıl dahil edebiliriz?” Ve oradan, Atlassian'da bizim için bir sürü başka şey oldu. Birçok kuruluşun %20 zamanı vardır, ancak bir ürün üzerinde çalışan her ekibin bir destansı [büyük bir çalışma bütünü] sonunda – birkaç ay veya birkaç haftalık çalışma – sonunda “inovasyon haftası” adı verilen bir şeyimiz vardır. , destanın boyutuna bağlı olarak - bir inovasyon haftası alacak ve ekipteki herkes istediği her şey üzerinde çalışabilir.

Liam Geraghty: Oh, bunu burada Intercom'da yapıyoruz. Biz buna kıpır kıpır hafta diyoruz.

Şerif Mansur: Kıpırdama haftası.

Beth McEntee: Bu ismi seviyorum.

Şerif Mansur: Seviyorum. Ayrıca şirket çapında üç ayda bir düzenlenen bir hackathon'umuz ve yeni ürün kuluçka makinemiz var. Sadece yeni ürünler üreten merkezi bir ekip değil, insanların işlerinin her alanında yenilik yapabileceklerini hissedebilecekleri bu yolları yaratmaya çalışıyoruz.

“Her seferinde somut bir müşteri sonucuna ulaşmak zorunda değilsiniz. Tek yapmanız gereken bir öğrenmeyi paylaşmak. Ve birdenbire insanlar zamanlarıyla daha fazla bahse girmeye istekli oluyorlar.”

Beth McEntee: Size bu özerkliğin inovasyonu nasıl körüklediğini soracaktım, ancak inovasyonun herkesin işi olan zihinsel modeline geçtiğinizi düşünürsek, şirketteki herkese özerklik vermek Atlassian genelinde inovasyonu nasıl körüklüyor?

Şerif Mansur: Aklıma gelen üç şey var. Birincisi, insanlara verdiğimiz özerkliğin çoğu zaman kısıtlamaların gevşetilmesiyle birlikte gelmesidir. Bir kısıtlamanın gevşemesi zaman olabilir, ancak tipik olarak, hiçbir şey teslim etmek zorunda değilsiniz. Her seferinde somut bir müşteri sonucuna ulaşmak zorunda değilsiniz. Tek yapmanız gereken bir öğrenmeyi paylaşmak. Ve birdenbire, insanlar zamanlarıyla daha fazla bahis oynamaya, daha büyük riskler almaya ve daha fazla öğrenmeyi yakalamaya istekli oluyorlar. Psikolojik güvenliğe yardımcı olur. Ve böylece, yeni ürün kuluçka makinemizde veya inovasyon haftalarımızda kutladığımız şey öğrenmedir.

Aklıma gelen ikinci şey, özerkliğin de birinin zihninde biraz merak uyandırmasıdır. Merak edecek o alana sahip olduğunuzda ve sprint sprint veya son teslim tarihine doğru çalışmadığınız zaman, o alan ve o zihinsel merak modeli ve “ya olursa” senaryoları yeniliği besler.

Ve muhtemelen en bariz ve tartışmasız en önemli olan üçüncü şey, umarım, bu takımlar bilişsel olarak çeşitlidir ve farklı zihinsel model ve düşüncelere sahip her türden arka plandan çalışan insanlara sahiptir. Bu onlara farklı şeyleri veya bir sorunu farklı açılardan keşfetmeleri için biraz ateş verir.

Teknik yığın hizalama

Liam Geraghty: Şerif, Point A'nın teknoloji yığını hakkında ne söyledi?

Beth McEntee: Şerif, uygun sayıda teknoloji yığınına sahip olduklarından emin olmak için hala genel bir istek olduğunu söyledi. Her ekip tamamen farklı bir teknoloji kullanıyorsa, müşterileri desteklemek ve ekipler arasında geçiş yapmak zor olacaktır. Ama özellikle yeni kuluçka makineleri A Noktası hakkında şunları söyledi:

Sherif Mansour: Yeni kuluçka makinemiz çalışmaları aşamalara ayırıyor. Biraz merak etme aşaması ve sorun hakkında daha fazla şey öğrenmeye çalıştığınız ve onu nasıl çözebileceğimize baktığınız bir keşfetme aşaması var. Bu iki aşamada, hiç önemli değil. Takımlar istediklerini seçebilirler. Üzerinde çalıştığım özel ürün Atlas, benimle çalışan kurucu mühendislerden birinin belirli bir teknolojiyi bilmesi nedeniyle yapıldı. Atlassian standart teknolojisi değildi ve tamamen iyiydi çünkü amaç bir öğrenme sonucuna mümkün olduğunca çabuk ulaşmaktı. Bu nedenle, birlikte merak edip keşfederken, standart bir teknoloji yığınında olmak hiç de gerekli değildir.

"Yeni ürün inkübatöründe yaptığımız şeylerden biri, yerleşik ürünlerimizde kullandığımız araçlara bakmaktır. Tazelemeye ihtiyaçları var mı? Farklı araçlar denemeli miyiz?”

“Yapma aşaması” olarak adlandırdığımız bir sonraki aşama, problem-çözüm uyumuna güvendiğiniz zamandır ve bunu üretime alıp inşa etmeniz yeterlidir. Orada, ekiplerin destek, güvenlik, güvenilirlik, ölçek, ekipler arasında hareketlilik ve benzeri şeyler için bir dizi teknoloji yığınına girmesini istiyoruz. Ancak çok ürünlü bir satıcı olarak sahip olduğumuz seçenek oldukça büyük. Portföyümüzdeki birçok ürün farklı teknoloji yığınlarında yazılmıştır, bu yüzden bizim için çok fazla sorun olmadı. Kısa özet şudur: erkenden, öğrenme hızınızı en üst düzeye çıkarmak için elinizden geleni yapın. Gerçekten tamamen hız hakkındayız. Ve sorun-çözüm uyumunuza ulaştığınızda, bazı ortak standartlara nasıl gireceğinizi düşünmelisiniz.

Yeni ürün inkübatöründe yaptığımız şeylerden biri, yerleşik ürünlerimizde kullandığımız araçlara bakmaktır. Tazelemeye ihtiyaçları var mı? Farklı araçlar denemeli miyiz? Böylece Intercom getirildi, önce Atlas'ta denedik ve şimdi diğer üç yeni ürün, bağlamsal mesajlaşmayı ve müşteri katılımını ve desteğini nasıl ölçeklendirebileceğimize bakmak için bir araç olarak kullanıyor. Ve böylece yeni ürün inkübatöründe kullanıyoruz. Harika oldu. Onu seviyorum. Bir buçuk yıl önce kurduk ve harika oldu.

"Hepimiz aynı yönde kürek çektiğimiz sürece hangi aleti kullandığınızın bir önemi yok"

Beth McEntee: Bu harika. Özerklik ve organizasyonun geri kalanıyla uyumu nasıl dengelediğinizi soracaktım. Daha Atlassian standardı teknoloji yığınını benimseme aşamasına gerçekten geçiyor gibi görünüyor.

Şerif Mansur: Evet, komik. Şu anda üzerinde çalıştığım ürün Atlas, ekiplerin özerklik ve uyum içinde çalışmasını sağlamaya çalışıyor. Ve bu konuşmanın ironisi şu anda üzerinde çalıştığımız ürünün, ekiplerin kendi yöntemleriyle çalışmayı seçmesinin bir sonucu olmasıdır. Ve bu eğilimin pazarın her yerinde gerçekleştiğini görüyoruz – eminim siz de bunu görüyorsunuz.

Ancak ekiplerin işleri için hangi araçları kullanmak istediklerine karar vermek için en iyi donanıma sahip olduklarına inanırsak, birdenbire çözmemiz gereken farklı bir dizi sorunla karşılaşırız. Kuruluşun geri kalanıyla uyum içinde kalırken bu ekiplerin araçlarını seçmesine nasıl izin verebiliriz? Ve bence sorunun çözümü büyük ölçüde ekipler arasındaki ortak kelime dağarcığında. Her takımın ne yaptıkları, neden yaptıkları, başarının neye benzediği ve bunun daha geniş bir sonuçla nasıl bağlantılı olduğu konusunda ortak bir kelime dağarcığına sahip olması gerekir. Bu yaygın kelime dağarcığı, etrafa e-postayla gönderilen bir dizi elektronik tablo aracılığıyla uygulanabilir. Bu sorunu çözmek için Atlas üzerinde çalışıyoruz. Ama bu gerçekten sadece ekiplerin istedikleri araçları seçmelerine izin vermekle ilgili. Kuruluşun gerçekten umursadığı sonuç, kuruluşun geri kalanıyla uyum sağlamaktır. Hepimiz aynı yönde kürek çektiğimiz sürece hangi aleti kullandığınızın bir önemi yok. En önemli şey bu.

Liam Geraghty: Tüm bu farklı yaklaşımları seviyorum.

Beth McEntee: Evet, herkesin inovasyon birimlerine veya inkübatörlere nasıl yaklaştıklarından ya da onlara ne ad vermek isterseniz onlardan bahsetmesini duymak gerçekten ilham vericiydi. Yenilikçilik tutkusunu ve enerjisini konuştuklarında duyabilirsiniz. Vermeer'den Jeff Loomans ile başladığımızdan beri, onunla bugün bitireceğimizi düşündüm. Devam eden inovasyon yolculuklarını böyle özetledi.

“Heyecan kesinlikle artıyor. İnsanlar bu ekiplerin potansiyelini görüyor ve onlardan gelebilecek yeniliği anlıyor”

Jeff Loomans: Sanırım bizim için daha kolay olacak. Bu alanda yeniyiz ve biliyoruz ki, evet, geleneksel korkulukları ortadan kaldırmak ve işleri farklı yapmak istiyoruz. Bu yola çıktığımızda “biz böyle çalışacağız” konusunda net bir anlayışımız yoktu. O resmi çok net çizemedik çünkü bizi nereye götüreceğini bilmiyorduk. İlk birkaç takımımızda bunun gerçekleştiğini gördük ve bence çok daha net bir vizyona sahibiz, "Takımların bu şekilde çalışmasını istiyoruz." Heyecan kesinlikle artıyor. İnsanlar bu ekiplerin potansiyelini görüyor ve onlardan gelebilecek yeniliği anlıyor. İleriye baktığımızda, çok fazla heyecan olacağını düşünüyorum ve birçok insan bu alanda bize katılma fırsatını isteyecek.

Liam Geraghty: Beth, bunun için çok teşekkür ederim.

Beth McEntee: Her zaman.

Liam Geraghty: Ve Intercom müşterilerine özel teşekkürler - Vermeer'den Jeff Loomans, Atlassian'dan Sherif Mansour ve Gartner'dan Neil Caron. Bugünlük bu kadar, ancak daha fazla Inside Intercom için önümüzdeki hafta geri döneceğiz.