Решение дилеммы инноватора: как успешные компании используют инновационные подразделения

Все больше и больше авторитетных компаний создают полуавтономные устройства для внедрения инноваций. Мы говорим с Atlassian, Vermeer и Gartner о том, как они это делают.

Немногие книги рассказывают о том, как возникают инновации и как лидеры рынка не могут их использовать, а также основополагающая книга Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» . Бестселлер, впервые опубликованный в 1997 году, оказал влияние на несколько поколений предпринимателей, основателей стартапов и энтузиастов технологий.

Это что-то вроде современной поучительной истории. По мере того, как компании становятся более авторитетными, они, естественно, начинают распределять свои ресурсы, исходя из потребностей своих самых прибыльных клиентов, для создания надежных функций, которые могут быстро окупить их инвестиции и увеличить прибыль. И это правильная стратегия. Это, однако, идет с уловом. Мало того, что более мелкие клиенты упускаются из виду в процессе, но когда появляются новые технологии или возможности, эти клиенты, как правило, избегают взаимодействия с ними до тех пор, пока не будет тщательно изучено их соответствие рынку или осязаемая рентабельность инвестиций. И это открывает пространство для новых, более быстрых и гибких стартапов, чтобы обслуживать этих забытых клиентов, набирать обороты и бросать вызов более крупным предприятиям.

Изобретать новое предложение продукта и даже конкурировать с самим собой — ключевой образ мышления в технологической индустрии. Так почему бы не взять страницу из книги о стартапах и не создать новые направления и возможности, чтобы люди могли внедрять инновации в свою работу? Или даже, возможно, создать автономную команду, которая сможет взять на себя управление?

«Создание инновационных подразделений внутри компании может помочь вам решить дилемму инноватора»

С инновационными подразделениями нет необходимости в традиционных правилах и положениях, которые обычно связывают более устоявшуюся организацию. Не нужно обременять себя историческими техническими долгами или устаревшими сторонними инструментами. Прогресс измеряется обучением, а не ростом, доходом или удержанием, поэтому вы можете пробовать новые идеи, идти на больший риск, двигаться быстро и ломать вещи. И это то, что мы исследуем сегодня. В то время как надежные стратегии для новых, разрушительных угроз до сих пор неизвестны, создание внутри компании подразделений, ориентированных на инновации, может просто помочь вам решить дилемму инноватора.

В сегодняшнем выпуске вы услышите:

• Бет МакЭнти, наш собственный старший редактор
• Джефф Луманс, старший ИТ-менеджер Vermeer Corporation
• Нил Карон, вице-президент по продукту в Gartner
• Шериф Мансур, менеджер по продукту в Atlassian

Вместе они расскажут о том, как каждая команда реализует стратегию внедрения инноваций, похожую на стартап, и как это влияет на более крупную организацию.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Когда вы сосредотачиваетесь на обучении, а не на ощутимых результатах для клиентов, инновационные группы могут свободно идти на больший риск и пробовать новые, инновационные идеи.
• Чтобы инновационные центры были успешными, руководство должно четко сформулировать свое видение и создать пространство в рамках этого видения для внедрения инноваций.
• Инновационные центры сочетают в себе лучшее из обоих миров — гибкость стартапа и все ресурсы головной организации (авторитет, экспертиза, данные, клиенты и т. д.).
• Как правило, сторонние инструменты от родительской организации имеют множество условий использования и управления. Предоставление новой команде права собственности на их технологический стек стимулирует инновации.
• На раннем этапе максимизируйте скорость обучения. Когда вы доберетесь до решения проблемы, пришло время подумать о том, как продвигаться вперед с общими стандартами и техническим стеком организации.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Дилемма новатора

Лайам Герати: Привет и добро пожаловать в Inside Intercom. Я Лиам Джерати. Простите, сегодняшнюю серию я начну с цитаты. Это от Томаса Эдисона. Однажды он сказал: «Есть способ сделать это лучше — найди его», что, на мой взгляд, точно подводит итог тому, о чем сегодняшняя серия. Инновации, а точнее, инновационные единицы. В зависимости от того, где вы работаете, некоторые люди называют их инновационными лабораториями или инновационными центрами, но как бы вы их ни называли, это то, что мы обсуждаем сегодня со старшим редактором Intercom Бет МакЭнти. Привет, Бет.

Бет МакЭнти: Привет, Лиам.

Лайам Герати: Итак, вы разговаривали с некоторыми клиентами Intercom, у которых есть инновационные подразделения.

Бет МакЭнти: Точно. Я разговаривал с нашими клиентами из Gartner, Atlassian и Vermeer о преимуществах инновационных подразделений и внедрения технологий нового поколения, таких как Intercom.

Лайам Герати: Похоже, мы находимся в области прорывных инноваций.

«Чтобы защититься от сбоев, действующие компании должны создать отдельное подразделение внутри организации для изучения новой революционной модели».

Бет МакЭнти: Вы не ошиблись. Подрывные инновации — это теория, выдвинутая Клейтоном Кристенсеном, известным американским ученым и бизнес-консультантом. Он предположил, что крупные, устоявшиеся компании, часто известные как действующие игроки, могут слишком сосредоточиться на создании более качественных продуктов и услуг для своих самых прибыльных клиентов и в конечном итоге упустить из виду более мелких клиентов. Когда это происходит, появляется возможность для прорывных инноваций, что, по словам Кристенсена, происходит, когда небольшая компания находит возможность войти в нижнюю часть рынка и обслуживать этих упущенных клиентов, прежде чем перейти на более высокий рынок и бросить вызов устоявшемуся бизнесу.

Лайам Герати: Как солидная компания может защититься от подобных сбоев?

Бет МакЭнти: Что ж, универсальные эффективные ответы на подрывные угрозы остаются недостижимыми, но Кристенсен считает, что для защиты от подрывных действий действующие компании должны создать отдельное подразделение внутри организации для изучения новой подрывной модели. И именно поэтому так много компаний создали инновационные подразделения.

Лайам Герати: Удалось ли компаниям их создать?

Бет МакЭнти: Довольно многие. Возможно, самый известный пример — это создание Стивом Джобсом инновационного подразделения с первоначальной командой Mac. Как ни странно, внутри Apple они стали известны как пираты. В начале восьмидесятых они работали в другом здании, чем остальная часть компании. Полностью отдельно. И он повторил аналогичный трюк с iPod два десятилетия спустя. Книга Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» была в списке любимых книг Стива Джобса. И есть множество других примеров компаний, создавших инновационные подразделения. Все, от Walmart, номер один в списке крупнейших компаний мира Fortune по выручке, до Starbucks и NASA.

Нарушение правил в корпорации Vermeer

Лайам Герати: Итак, вы разговаривали с некоторыми клиентами Intercom об их опыте настройки и эксплуатации таких устройств.

Бет МакЭнти: Да . Первый человек, с которым я поговорил, — это Джефф Луманс. Джефф является старшим менеджером по техническому совершенству в корпорации Vermeer. Они производят оборудование, которое обслуживает промышленную и кормовую промышленность.

Джефф Луманс: Компания Vermeer прошла долгий путь, когда речь заходит о технологиях и цифровых продуктах. Нам дали возможность шагнуть в немного новое пространство. Наша ИТ-организация традиционно представляла собой командно-контрольное подразделение, контролирующее риски, которые технологии привносят в организацию. У Vermeer есть потребность и желание превратить технологию в конкурентное преимущество, и нам нужно преодолеть культурный барьер. У нас есть история и мировоззрение многих людей, которые мешают нам преодолеть разрыв между тем, где мы традиционно находились как организация в области технологий, и тем, куда мы хотим двигаться.

Бет МакЭнти: И здесь на помощь приходит инновационный отдел.

«Вы находитесь в среде, где вы снимаете эти ограждения и говорите: «Хорошо, не бойтесь пробовать новые идеи. Не бойтесь потерпеть неудачу на этом пути».

Джефф Луманс: Я думаю, что это отличная возможность для этих подразделений сделать что-то новое и необычное, сломать некоторые из традиционных барьеров, с которыми они столкнутся. В крупных корпорациях обычно существует множество правил, предписаний или традиций в отношении того, как мы обычно решаем такие проблемы, и у этих инновационных подразделений есть возможность открыть что-то новое без этих традиционных ограждений.

Бет МакЭнти: И это действительно интересно. Когда вы говорите о том, как эти инновационные подразделения нарушают традиционные правила и нормы, как, по вашему мнению, автономия способствует инновациям?

Джефф Луманс: Это дает членам команды свободу попробовать что-то новое. Вы находитесь в среде, где вы снимаете эти ограждения и говорите: «Хорошо, не бойтесь пробовать новые идеи. Не бойтесь потерпеть неудачу на этом пути. Не бойтесь использовать технологии по-новому». Когда вы даете людям эту свободу и формируете у них такое мышление, именно здесь могут расти инновации, и вы видите, что в этой рабочей среде появляются действительно инновационные идеи.

Бет МакЭнти: Когда вы говорите об инструментах и ​​технологиях, которые используют эти команды, кажется важным, чтобы эти команды владели собственным техническим стеком, а не унаследовали инструменты материнской корпорации.

Джефф Луманс: О да, полностью. Традиционно те инструменты, которые исходят от головной организации, сопровождаются множеством условий: «Вот как мы их используем, это команда, которая их устанавливает, это команда, которая контролирует или управляет этими инструментами». Это замедляет вашу способность создавать и вносить изменения. И предоставление команде права собственности на этот технологический стек позволяет обеспечить скорость инноваций, которую мы ищем.

«Я собираюсь дать им результат, к которому мы стремимся, а также свободу вносить новшества в результат». И в этом есть доля доверия».

Лайам Герати: Слушая Джеффа, рассказывающего об инновационных подразделениях и отношениях с крупной компанией, я понимаю, что временами это должно быть похоже на переход по канату.

Бет МакЭнти: Полностью. Я спросил Джеффа, как он уравновешивает эту автономию и все еще согласуется с остальной частью организации.

Джефф Луманс: Я думаю, что на этот вопрос труднее всего ответить. Эти две вещи сталкиваются друг с другом на многих уровнях, и мы определенно испытали это, когда вошли в это пространство. Но для меня самое главное, что делает его успешным, — это если руководство может дать четкое представление о том, куда они хотят идти, что они хотят делать, а затем создать пространство в рамках этого видения для внедрения инноваций. Я думаю, что нам трудно, когда это видение не сформулировано четко заранее, и команды не полностью понимают, почему они создают продукты.

С другой стороны, все зависит от организации. Это своего рода прыжок веры с точки зрения организации, чтобы сказать: «Я не собираюсь указывать четкий путь для этой команды. Я собираюсь дать им результат, к которому мы стремимся, а также свободу вводить новшества на пути к этому результату». С этим связано некоторое доверие, и с точки зрения организации требуется большая вера, чтобы снять бразды правления с этих команд. Это две вещи, которые я считаю наиболее важными: четкое видение руководством результатов, которых мы пытаемся достичь, и реальное предоставление этим командам свободы пробовать то, что может сработать, а может и не сработать.

Различные движения в Gartner

Лайам Герати: Итак, Бет, я знаю, что вы также разговаривали с Гартнер.

Бет МакЭнти: Да . Gartner — это компания, занимающаяся техническими исследованиями и консалтингом. Они предоставляют действенную и объективную информацию руководителям и их командам. Я говорил с их вице-президентом по продукту Нилом Кароном о набеге Gartner на инновационные подразделения. Их проект называется Buy Smart, и Нил присоединился к Gartner, чтобы работать над ним.

Нил Карон: Я присоединился к Gartner еще в марте 2021 года, и я присоединился по определенной причине — по сути, для создания платформы SaaS внутри Gartner. Gartner — это публично торгуемая компания, она существует уже довольно давно, и это действительно мощный бренд, который обеспечивает очень, очень хорошую ценность. Но реальность такова, что способ, которым мы приносим пользу рынку, не обязательно является самым инновационным или лучшим способом. Поэтому мы остановились и сказали: «Эй, а если бы нам сегодня пришлось заново изобретать Gartner, как бы мы это сделали?» Мы бы сделали больше технологического подхода и сделали его больше платформой SaaS, похожей на Monday и Asana. Вот чем я здесь занимаюсь.

Бет МакЭнти: У Нила есть опыт инноваций в самых разных компаниях. Он начал заниматься этим в инновационной группе barnesandnoble.com, создавая платформы электронных книг для рынка высшего образования, затем для технологического стартапа, затем для технического агентства, а теперь и для Gartner. Он говорит, что инновационные подразделения могут немного зависеть от организации и области.

«В инновациях валюта прогресса измеряется знаниями. С материнским кораблем все по-другому — валютой прогресса является типичный доход, рост, удержание и так далее».

Нил Карон: На ​​высоком уровне ценность инновационной группы заключается в том, что она может воспользоваться моментом и сказать: «Эй, у нас есть очень мощная традиционная компания, которая оптимизирована для создания ценности определенным образом, и все движений в операциях оптимизированы, чтобы иметь возможность делать это очень целенаправленно». И в результате этого со временем, по мере того, как компания становится все больше и больше, культура становится все более укоренившейся, а операции становятся более жесткими, чтобы работать определенным образом. По мере того, как вы начинаете масштабировать сотрудников, естественно, становится все труднее вводить новшества, потому что по замыслу они просто не организованы таким образом. Таким образом, внедрение инновационных групп, которые имеют некоторую автономию от остальной организации, чтобы работать немного по-другому, дает компаниям возможность, по сути, делать ставки не иначе, как венчурный капитал делает ставки на стартапы, но при поддержке и силе компании, стоящей за ним. .

Автономность абсолютно необходима по нескольким причинам. Во-первых, наши движения отличаются от материнского корабля. Валюта для измерения прогресса в инновационной группе сильно отличается от материнского корабля. В инновациях валюта прогресса измеряется знаниями. С материнским кораблем все по-другому — валютой прогресса является типичный доход, рост, удержание и так далее. Движение и ритм инновационной группы также будут кардинально отличаться от хорошо управляемой организации. В инновациях бывают приливы и отливы. Есть моменты, когда мы открываем основные препятствия, которые катапультируют нас вперед, и есть моменты, которые отбрасывают нас назад. Два шага вперед и один шаг назад, если хотите. Такова природа бизнеса. Вам должно быть комфортно с этим, и у вас должно быть пространство, чтобы иметь возможность сделать это.

Однако материнский корабль предназначен для повышения эффективности и постепенного роста. Это может быть не совсем точно, но один из способов думать об этом состоит в том, что у инновационных групп есть возможность расти более экспоненциально, как вперед, так и назад, тогда как традиционные компании обычно более линейны. Таким образом, во многих отношениях автономия создает пространство для различных движений, которые могут выполняться в разном темпе и могут быть по-разному измерены. В основе этого лежит культура рабочей команды, которая принципиально отличается от культуры материнского корабля.

«Прежде всего, обременение историческим технологическим долгом — это просто ужасный способ начать. Это тотальный моральный убийца».

Бет МакЭнти: Насколько важно для этих команд иметь свой собственный технологический стек, а не наследовать инструменты материнского корабля?

Нил Карон: Создание собственного технологического стека — это ставка на стол, и это то, что мы сделали здесь, в Buy Smart. Прежде всего, обременение историческим технологическим долгом — это просто ужасный способ начать. Это тотальный моральный убийца. Таким образом, возможность начать с нуля абсолютно необходима. Но есть и такие вещи, как процессы DevOps, которые на материнском корабле будут разработаны для корпоративного управления. Их обычно поддерживают независимые команды, и работа со всеми этими командами потребует большей координации и более длительных циклов, чтобы иметь возможность добиться цели.

Третье — сторонние инструменты. Сторонние инструменты, которые хорошо работают в хорошо настроенной компании, не всегда подходят. Иногда некоторые из этих инструментов просто устарели и не были модернизированы, потому что за ними сплотилась целая организация и выстроила процессы, а за ними стоят огромные инвестиции и инерция. Но иногда это просто перебор. Когда вы начинаете что-то в первые дни, что-то более компактное и простое в управлении, чтобы иметь возможность получить некоторые из этих знаний, как я упоминал ранее, гораздо важнее, чем полная надежность некоторых очень, очень больших и сложных инструментов, которые В конечном итоге это будет больше вредно, чем полезно.

Бет МакЭнти: И я думаю, что это также дает командам по инновациям возможность внедрять технологии следующего поколения, которые вы, возможно, не смогли бы сделать иначе.

Нил Кэрон: Эгоистично я хочу использовать лучший стек технологий, который поможет нам достичь наших целей, и они будут немного отличаться от материнского корабля, потому что с точки зрения зрелости мы находимся в более ранние дни. Существует так много замечательных инструментов, которые помогают компаниям на более ранних стадиях зрелости, и у нас есть возможность опробовать эти инструменты, найти за ними успех, и в достижении этого успеха у нас есть возможность быть на острие копья. для остальной части организации, чтобы иметь возможность продемонстрировать типы инструментов, которые мы нашли успешными, и где могут быть возможности для интеграции с остальной частью организации. И это происходит. Есть несколько инструментов, которые мы возглавили, которые немного более современны с точки зрения затрат на внедрение и обслуживание и опираются на некоторые принципы, которых мы пытаемся придерживаться как группа инноваций. Мы — бережливая организация, которая постарается максимально полагаться на современные инструменты, чтобы иметь возможность автоматизировать то, чем в прошлом управляли люди и команды. Мы также используем более современные подходы.

Многое именно в этом. Одна и та же работа существует уже 10 или 15 лет, но сегодня многие инструменты на рынке используют более современный подход, который обеспечивает большую автоматизацию и меньшую работу в реальной команде. И, надеюсь, в дополнение к этому, больше понимания и большей ценности результата.

Бет МакЭнти: Похоже, работа в крупной компании также дает вам преимущества, которых может не быть у стартапа.

«У нас есть доступ к контенту, у нас есть доступ к данным и, что более важно, у нас есть доступ к клиентам любой формы и размера»

Нил Карон: Абсолютно. Одна из вещей, которая так привлекла меня в Gartner, — это все доступные нам активы. Первый пункт – сбор средств. Я бы сказал, что сбор средств немного проще. Мне не нужно выходить и убеждать группу ангелов-инвесторов и венчурных капиталистов финансировать нас и рассказывать, как мы собираемся использовать эти деньги или когда эта скорость иссякнет.

Во-вторых, знание предметной области. Внутри организации так много знаний и опыта. Несмотря на то, что мы изобретаем и создаем что-то немного другое, очевидно, что в этой области есть сильное совпадение. Мы собираемся создавать продукт в рамках нашей области. В результате у нас есть доступ к большому количеству активов. У нас есть доступ к контенту, у нас есть доступ к данным и, что более важно, у нас есть доступ к клиентам любой формы и размера. Поэтому, когда мы выходим и делаем открытия и исследования, а также когда мы разрабатываем концепцию наших продуктов на ранней стадии, у нас есть доступ к бесконечному количеству клиентов, к которым можно обратиться и получить эти идеи. И когда придет время выходить на рынок, у нас есть бренд и клиентская база, чтобы ускорить наш первоначальный импульс. Кроме того, у нас есть группы по продажам и маркетингу, готовые взять на себя эту ответственность.

Децентрализация инноваций в Atlassian

Бет МакЭнти: Последним человеком, с которым я поговорила, был Шериф Мансур, менеджер по продукту в Atlassian.

Шериф Мансур: Я играю две роли. Я руководитель отдела стратегии Atlassian, и я также запускаю новый продукт прямо сейчас, поэтому я возглавляю один из наших новых продуктов. Мне очень весело.

Бет МакЭнти: Atlassian — компания-разработчик программного обеспечения, которая разрабатывает продукты для менеджеров проектов и групп разработчиков программного обеспечения. И их инновационное подразделение называется Point A, хотя они не называют его инновационным подразделением, они называют его инкубатором продуктов.

Шериф Мансур: Мы запустили этот инкубатор почти два года назад. У нас есть выделенный портфель людей, команд и денег Atlassian для работы над возможностями новых продуктов, и это называется точкой А. Но в компании есть много других инновационных программ. Это только один из них.

Лайам Джерати: Так у них есть несколько таких?

Бет МакЭнти: Да. И Шериф поделился со мной историей Atlassian о них.

Шериф Мансур: Я работаю в Atlassian уже почти 13 лет, и примерно шесть или семь лет назад мы создали центральную команду инноваций и поняли, что на самом деле это посылает неправильное сообщение всей компании, а не создает среда, которую мы искали. Внезапно в организации возникло мнение, что «Эй, инновации — это чья-то чужая работа, а не моя». И люди на работе чувствовали огромное давление: «Я — единственная инновационная единица».

«Мы пытаемся создать такие возможности, где люди могут чувствовать, что они могут внедрять инновации во всех аспектах своей работы, а не только в центральной команде, производящей новые продукты».

С тех пор наше мышление немного изменилось и больше похоже на «Эй, если у нас есть ментальная модель, согласно которой инновации — это работа каждого, как мы можем использовать это традиционное восприятие инновационного подразделения?» И с этого момента внутри Atlassian для нас произошло множество других вещей. Во многих организациях есть 20% времени, но у нас есть такая штука, как «неделя инноваций», когда каждая команда, работающая над продуктом, в конце эпоса [большого объема работы] — несколько месяцев или недель работы. , в зависимости от размера эпоса — потребуется неделя инноваций, и каждый в команде может работать над чем угодно.

Лайам Джерати: О, мы делаем это здесь, в Intercom. Мы называем это неделей покачивания.

Шериф Мансур: Неделя покачивания.

Бет МакЭнти: Мне нравится это имя.

Шериф Мансур: Мне это нравится. У нас также есть ежеквартальный хакатон для всей компании и инкубатор новых продуктов. Мы пытаемся создать эти возможности, где люди могут чувствовать, что они могут внедрять инновации во всех аспектах своей работы, а не только в центральной команде, производящей новые продукты.

«Вам не нужно каждый раз добиваться ощутимого результата для клиента. Все, что вам нужно сделать, это поделиться знаниями. И вдруг люди готовы делать больше ставок в свое время».

Бет МакЭнти: Я собиралась спросить вас, как эта автономия способствует инновациям, но, учитывая, что вы переходите к ментальной модели инноваций как работы каждого, как предоставление автономии каждому в компании способствует инновациям в Atlassian?

Шериф Мансур: Мне в голову пришли три вещи. Во-первых, автономия, которую мы даем людям, часто сопровождается ослаблением ограничений. Ослабление ограничения может быть связано со временем, но обычно вам не нужно ничего доставлять. Вам не нужно каждый раз добиваться ощутимого результата для клиента. Все, что вам нужно сделать, это поделиться знаниями. И вдруг люди готовы делать больше ставок в свое время, больше рисковать и получать больше знаний. Это помогает с психологической безопасностью. Итак, то, что мы отмечаем в нашем инкубаторе новых продуктов или на наших неделях инноваций, — это обучение.

Второе, что пришло мне в голову, это то, что автономия также создает некоторое удивление в чьем-то сознании. Когда у вас есть пространство для размышлений, и вы не работаете спринт за спринтом или к крайнему сроку, это пространство и эта ментальная модель размышлений и сценариев «а что, если» подпитывают инновации.

И третье, пожалуй, самое очевидное и, возможно, самое важное, это то, что, надеюсь, эти команды когнитивно разнообразны и в них работают люди с самым разным опытом, с разными ментальными моделями и мыслями. Это дает им немного энергии для изучения разных вещей или проблем с разных точек зрения.

Выравнивание технического стека

Лайам Герати: Что Шериф сказал о стеке технологий Point A?

Бет МакЭнти: Ну, Шериф сказал, что все еще есть общее желание убедиться, что у них есть соответствующее количество технологических стеков. Если каждая команда будет использовать совершенно разные технологии, будет сложно поддерживать клиентов и переходить от одной команды к другой. Но конкретно о точке А, их новом инкубаторе, он сказал следующее:

Шериф Мансур: В нашем новом инкубаторе работа разбита на этапы. Есть фаза загадок и фаза исследования, когда вы пытаетесь узнать больше о проблеме и посмотреть, как мы можем ее решить. В этих двух фазах это вообще не важно. Команды могут выбрать то, что им нравится. Конкретный продукт, над которым я работаю, Atlas, был создан потому, что один из инженеров-основателей, работавших со мной, знал конкретную технологию. Это не была технология стандарта Atlassian, и это было совершенно нормально, потому что цель состояла в том, чтобы как можно быстрее получить результат обучения. Поэтому, когда мы размышляем и исследуем вместе, наличие стандартного стека технологий вовсе не обязательно.

«Одна из вещей, которую мы делаем в инкубаторе новых продуктов, — это изучение инструментов, которые мы используем в уже существующих продуктах. Они нуждаются в освежении? Должны ли мы попробовать другие инструменты?»

Следующий этап, который мы называем «этап создания», — это когда вы уверены в том, что ваше решение подходит к проблеме, и вам просто нужно запустить его в производство и построить. Там мы требуем, чтобы команды использовали набор технических стеков для поддержки, безопасности, надежности, масштабирования, мобильности между командами и всего такого. Но выбор, который у нас есть как у поставщика нескольких продуктов, довольно велик. Многие продукты в нашем портфолио были написаны с использованием разных технологических стеков, поэтому для нас это не было большой проблемой. Краткое резюме: на раннем этапе делайте все возможное, чтобы максимизировать скорость обучения. Мы действительно все о скорости. И когда вы доберетесь до решения проблемы, вам следует подумать о том, как войти в некоторые общие стандарты.

Одна из вещей, которую мы делаем в инкубаторе новых продуктов, — это изучение инструментов, которые мы используем в уже существующих продуктах. Они нуждаются в освежении? Должны ли мы попробовать разные инструменты? Итак, мы представили Intercom, сначала мы опробовали его в Atlas, а теперь три других новых продукта используют его в качестве инструмента для изучения того, как мы можем масштабировать обмен контекстными сообщениями, а также адаптацию и поддержку клиентов. Итак, мы использовали его в инкубаторе новых продуктов. Это было здорово. Я люблю это. Мы установили его полтора года назад, и это было потрясающе.

«Неважно, какой инструмент вы используете, пока мы все гребем в одном направлении»

Бет МакЭнти: Это здорово. Я собирался спросить, как вы балансируете между автономией и согласованностью с остальной частью организации. Похоже, что он действительно переходит в фазу принятия технологического стека, более стандартного для Atlassian.

Шериф Мансур: Да, это забавно. Продукт, над которым я сейчас работаю, Atlas, пытается дать возможность командам работать автономно и согласованно. И ирония этого разговора в том, что продукт, над которым мы сейчас работаем, является результатом того, что команды решили работать по-своему. И мы видим, что эта тенденция наблюдается повсюду на рынке — я уверен, что вы тоже ее видите.

Но если мы полагаем, что команды лучше всего подготовлены к тому, чтобы решить, какие инструменты они хотят использовать для своей работы, внезапно у нас появляется другой набор проблем, которые нужно решать. Как мы можем позволить этим командам выбирать свои инструменты, оставаясь при этом в согласии с остальной частью организации? И я думаю, что решение проблемы во многом связано с общей лексикой между командами. У каждой команды должен быть общий словарь того, что они делают, почему они это делают, как выглядит успех и как он связан с более широким результатом. Этот общий словарный запас можно практиковать с помощью набора электронных таблиц, которые рассылаются по электронной почте, и так далее. Мы работаем над Атласом, чтобы решить эту проблему. Но на самом деле это просто позволяет командам выбирать инструменты, которые они хотят. Результат, который действительно заботит организацию, — это согласованность с остальной частью организации. Неважно, какой инструмент вы используете, пока мы все гребем в одном направлении. Это самое главное.

Лайам Герати: Мне нравятся все эти разные подходы.

Бет МакЭнти: Да, было действительно вдохновляюще слышать, как все говорят о том, как они относятся к инновационным подразделениям или инкубаторам, или как бы вы их ни назвали. Вы можете услышать страсть и энергию для инноваций, когда они говорят. И поскольку мы начали с Джеффа Луманса из Vermeer, я подумал, что сегодня мы закончим с ним. Вот как он подытожил их продолжающееся инновационное путешествие.

«Возбуждение определенно нарастает. Люди видят потенциал этих команд и понимают, какие инновации могут исходить от них».

Джефф Луманс: Думаю, нам станет легче. Мы новички в этом пространстве, и мы знаем, что да, мы хотим убрать традиционные ограждения и сделать все по-другому. У нас не было четкого понимания того, «вот как мы будем работать», когда мы начинали этот путь. Мы не могли нарисовать эту картину очень четко, потому что не знали, куда она нас приведет. Мы видели, как это происходит с нашими первыми двумя командами, и я думаю, что у нас гораздо более четкое представление о том, «вот как мы хотим, чтобы команды работали». Волнение определенно нарастает. Люди видят потенциал этих команд и понимают инновации, которые могут исходить от них. Поскольку мы с нетерпением ждем, я думаю, что будет много волнений, и многие люди захотят иметь возможность присоединиться к нам в этом пространстве.

Лайам Джерати: Бет, большое спасибо за это.

Бет МакЭнти: В любое время.

Лайам Герати: И особая благодарность клиентам Intercom — Джеффу Лумансу из Vermeer, Шерифу Мансуру из Atlassian и Нилу Кэрону из Gartner. На сегодня это все, но мы вернемся на следующей неделе, чтобы узнать больше о Inside Intercom.