Memecahkan Dilema Inovator: Seberapa sukses perusahaan merangkul unit inovasi

Semakin banyak perusahaan mapan menciptakan unit semi-otonom untuk mendorong inovasi baru. Kami berbicara dengan Atlassian, Vermeer, dan Gartner tentang bagaimana mereka melakukannya.

Beberapa buku telah mencatat bagaimana inovasi terjadi – dan bagaimana para pemimpin pasar gagal memanfaatkannya – serta buku mani Clayton Christensen The Innovator's Dilemma . Pertama kali diterbitkan pada tahun 1997, buku terlaris telah mempengaruhi beberapa generasi pengusaha, pendiri startup, dan penggemar teknologi.

Ini semacam kisah peringatan modern. Ketika perusahaan menjadi lebih mapan, mereka secara alami mulai mengalokasikan sumber daya mereka berdasarkan kebutuhan pelanggan mereka yang paling menguntungkan, dengan membangun fitur andal yang dapat dengan cepat mengembalikan investasi mereka dan meningkatkan keuntungan. Dan itu adalah strategi yang bagus. Namun, itu datang dengan tangkapan. Tidak hanya pelanggan yang lebih kecil diabaikan dalam prosesnya, tetapi ketika teknologi atau peluang baru muncul, pelanggan tersebut cenderung menghindari keterlibatan dengan mereka sampai ada kecocokan pasar atau ROI nyata yang dipelajari dengan cermat. Dan itu membuka ruang bagi startup yang lebih baru, lebih cepat, dan gesit untuk melayani pelanggan yang terabaikan itu, mendapatkan daya tarik, dan menantang bisnis yang lebih besar.

Menemukan kembali penawaran produk Anda dan bahkan bersaing dengan diri sendiri adalah pola pikir yang penting dalam industri teknologi. Jadi mengapa tidak mengambil satu halaman dari buku startup dan menyiapkan jalan dan peluang baru sehingga orang dapat berinovasi dalam pekerjaan mereka? Atau bahkan, mungkin, membentuk tim otonom yang dapat mengambil alih?

“Menciptakan divisi yang didorong oleh inovasi dalam sebuah perusahaan mungkin hanya membantu Anda memecahkan Dilema Inovator”

Dengan unit inovasi, tidak diperlukan aturan dan regulasi tradisional yang biasanya mengikat organisasi yang lebih mapan. Tidak perlu dibebani dengan hutang teknologi historis atau alat pihak ketiga kuno. Kemajuan diukur dengan pembelajaran – bukan pertumbuhan, pendapatan, atau retensi – sehingga Anda dapat mencoba ide-ide baru, mengambil risiko lebih besar, bergerak cepat, dan memecahkan banyak hal. Dan itulah yang kami jelajahi hari ini. Sementara strategi yang sangat mudah untuk yang lebih baru, ancaman yang mengganggu masih belum diketahui, menciptakan divisi yang didorong oleh inovasi dalam perusahaan mungkin hanya membantu Anda memecahkan Dilema Inovator.

Dalam episode hari ini, Anda akan mendengar dari:

• Beth McEntee, Editor Senior kami sendiri
• Jeff Loomans, Manajer TI Senior di Vermeer Corporation
• Neil Caron, Wakil Presiden Produk di Gartner
• Sherif Mansour, Manajer Produk di Atlassian

Bersama-sama, mereka akan berbicara tentang bagaimana masing-masing tim mengejar strategi seperti startup untuk berinovasi dan bagaimana perannya dalam organisasi yang lebih besar.

Jika Anda kekurangan waktu, berikut adalah beberapa takeaways cepat:

• Ketika Anda fokus pada pembelajaran, bukan hasil pelanggan yang nyata, kelompok inovasi dapat dengan bebas mengambil risiko yang lebih besar dan mencoba ide-ide baru yang inovatif.
• Agar pusat inovasi berhasil, kepemimpinan harus dengan jelas mengartikulasikan visi dan menciptakan ruang di dalam visi tersebut agar inovasi terjadi.
• Pusat inovasi memiliki yang terbaik dari kedua dunia – kelincahan startup dan semua sumber daya organisasi induk (otoritas, keahlian, data, pelanggan, dll.).
• Biasanya, alat pihak ketiga dari organisasi induk dilengkapi dengan banyak ketentuan seputar penggunaan dan tata kelola. Memberikan kepemilikan tim baru atas tumpukan teknologi mereka akan meningkatkan inovasi.
• Sejak dini, maksimalkan kecepatan belajar Anda. Saat Anda mendapatkan solusi pemecahan masalah yang sesuai, inilah saatnya untuk memikirkan cara untuk maju dengan standar umum dan tumpukan teknologi organisasi.

Jika Anda menikmati diskusi kami, lihat lebih banyak episode podcast kami. Anda dapat mengikuti di iTunes, Spotify, YouTube atau mengambil umpan RSS di pemutar pilihan Anda. Berikut ini adalah transkrip episode yang diedit dengan ringan.

Dilema Inovator

Liam Geraghty: Halo, dan selamat datang di Inside Intercom. Saya Liam Geraghty. Maafkan saya – saya akan memulai episode hari ini dengan sebuah kutipan. Ini dari Thomas Edison. Dia pernah berkata, "Ada cara untuk melakukannya dengan lebih baik - temukan," yang, bagi saya, dengan rapi merangkum semua tentang episode hari ini. Inovasi, atau lebih spesifiknya, unit inovasi. Tergantung di mana Anda bekerja, beberapa orang menyebutnya sebagai laboratorium inovasi atau pusat inovasi, tetapi apa pun sebutannya, itulah yang sedang kita diskusikan hari ini dengan Editor Senior Intercom Beth McEntee. Hei, Bet.

Beth McEntee: Hei, Liam.

Liam Geraghty: Jadi, Anda telah berbicara dengan beberapa pelanggan Intercom yang memiliki unit inovasi.

Beth McEntee: Tepat. Saya telah mengobrol dengan pelanggan kami Gartner, Atlassian, dan Vermeer tentang manfaat unit inovasi dan mengadopsi teknologi generasi berikutnya seperti Intercom.

Liam Geraghty: Sepertinya kita mungkin berada di bidang inovasi yang mengganggu.

“Untuk melindungi dari gangguan, perusahaan yang ada harus membuat divisi terpisah di dalam organisasi untuk mengeksplorasi model baru yang mengganggu”

Beth McEntee: Anda tidak salah. Inovasi yang mengganggu adalah teori yang dikemukakan oleh Clayton Christensen, konsultan akademis dan bisnis Amerika yang terkenal. Dia berteori bahwa perusahaan besar dan mapan, sering dikenal sebagai perusahaan lama, dapat menjadi terlalu fokus dalam membangun produk dan layanan yang lebih baik untuk pelanggan mereka yang paling menguntungkan dan akhirnya mengabaikan pelanggan yang lebih kecil dalam prosesnya. Ketika ini terjadi, peluang untuk inovasi yang mengganggu muncul dengan sendirinya, yang menurut Christensen, adalah ketika perusahaan yang lebih kecil mengidentifikasi peluang untuk masuk ke bagian bawah pasar dan melayani pelanggan yang diabaikan itu sebelum bergerak ke kelas atas dan menantang bisnis yang sudah mapan.

Liam Geraghty: Bagaimana perusahaan yang mapan dapat melindungi diri dari gangguan semacam ini?

Beth McEntee: Respons yang efektif secara universal terhadap ancaman yang mengganggu tetap sulit dipahami, tetapi Christensen percaya bahwa, untuk melindungi dari gangguan, perusahaan yang ada harus membuat divisi terpisah di dalam organisasi untuk mengeksplorasi model baru yang mengganggu. Dan itulah mengapa begitu banyak perusahaan telah mendirikan unit inovasi.

Liam Geraghty: Apakah perusahaan telah berhasil mendirikannya?

Beth McEntee: Cukup banyak yang punya. Mungkin contoh paling terkenal adalah ketika Steve Jobs menciptakan unit inovasi dengan tim Mac asli. Mereka dikenal sebagai Bajak Laut di dalam Apple, cukup lucu. Mereka bekerja di gedung yang berbeda dari perusahaan lainnya di awal tahun delapan puluhan. Benar-benar terpisah. Dan dia mengulangi trik serupa dengan iPod dua dekade kemudian. Buku Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma , sebenarnya ada dalam daftar buku favorit Steve Jobs. Dan masih banyak contoh perusahaan lain yang telah mendirikan unit inovasi. Semua orang mulai dari Walmart, nomor satu dalam daftar Fortune perusahaan terbesar di dunia berdasarkan pendapatan, hingga Starbucks dan NASA.

Melanggar aturan di Vermeer Corporation

Liam Geraghty: Jadi, Anda telah berbicara dengan beberapa pelanggan Intercom tentang pengalaman mereka menyiapkan dan menjalankan unit semacam ini.

Beth McEntee: Saya punya. Orang pertama yang saya ajak bicara adalah Jeff Loomans. Jeff adalah Manajer Senior Keunggulan Teknis di Vermeer Corporation. Mereka memproduksi peralatan yang melayani industri dan industri mencari makan.

Jeff Loomans: Vermeer telah melakukan perjalanan dalam hal teknologi dan produk digital. Kami telah diberi kesempatan untuk melangkah ke ruang yang sedikit baru. Organisasi TI kami secara tradisional adalah unit tipe komando dan kontrol yang mengendalikan risiko yang dibawa teknologi ke dalam organisasi. Vermeer memiliki kebutuhan dan keinginan untuk mengubah teknologi menjadi keunggulan kompetitif, dan kami memiliki penghalang budaya untuk diatasi di sana. Kami memiliki sejarah dan banyak pola pikir orang yang mencegah kami melompati kesenjangan antara tempat kami secara tradisional berada sebagai organisasi di bidang teknologi, dan ke mana kami ingin pergi.

Beth McEntee: Dan di situlah unit inovasi masuk.

“Anda diatur dalam lingkungan di mana Anda melepas pagar pembatas itu dan berkata, 'Oke, jangan takut untuk mencoba ide-ide baru. Jangan takut gagal di tengah jalan'”

Jeff Loomans: Saya pikir ini adalah kesempatan yang sangat besar bahwa unit-unit ini harus mendorong sesuatu yang baru dan berbeda, untuk mendobrak beberapa hambatan tradisional yang akan mereka hadapi. Di perusahaan besar, biasanya ada banyak aturan, peraturan, atau tradisi tentang cara kami biasanya memecahkan masalah semacam itu, dan unit inovasi ini memiliki kesempatan untuk menemukan sesuatu yang baru tanpa adanya pagar pembatas tradisional tersebut.

Beth McEntee: Dan itu sangat menarik. Ketika Anda berbicara tentang bagaimana unit inovasi ini mendobrak aturan dan peraturan tradisional, menurut Anda bagaimana otonomi mendorong inovasi?

Jeff Loomans: Ini memberi anggota tim kebebasan untuk mencoba sesuatu yang baru. Anda diatur dalam lingkungan di mana Anda melepaskan pagar pembatas itu dan berkata, “Oke, jangan takut untuk mencoba ide-ide baru. Jangan takut gagal di tengah jalan. Jangan takut untuk menggunakan teknologi dengan cara yang baru atau berbeda.” Ketika Anda memberi orang kebebasan itu dan memasukkan mereka ke dalam pola pikir itu, di situlah inovasi dapat tumbuh dan Anda melihat ide-ide yang benar-benar inovatif keluar dari lingkungan kerja itu.

Beth McEntee: Ketika Anda berbicara tentang alat dan teknologi yang digunakan tim ini, sepertinya penting bahwa tim ini memiliki tumpukan teknologi mereka sendiri daripada mewarisi alat dari perusahaan induk.

Jeff Loomans: Oh ya, sama sekali. Secara tradisional, alat-alat yang berasal dari organisasi induk datang dengan banyak ketentuan: “Ini adalah cara kami menggunakannya, ini adalah tim yang mengaturnya, ini adalah tim yang memiliki pengawasan atau tata kelola alat-alat itu.” Itu memperlambat kemampuan Anda untuk membuat dan membuat perubahan. Dan memberikan kepemilikan tim atas tumpukan teknologi itu memungkinkan kecepatan inovasi yang kami cari.

“'Saya akan memberi mereka hasil yang kita kejar, tetapi juga kebebasan untuk berinovasi dalam mencapai hasil tersebut.' Dan ada sedikit kepercayaan yang menyertainya”

Liam Geraghty: Mendengarkan Jeff berbicara tentang unit inovasi dan hubungan dengan perusahaan yang lebih besar, saya tersadar bahwa, kadang-kadang, itu harus seperti melintasi tali.

Beth McEntee: Benar-benar. Saya bertanya kepada Jeff bagaimana dia menyeimbangkan otonomi itu dan tetap selaras dengan seluruh organisasi.

Jeff Loomans: Saya pikir pertanyaan ini adalah salah satu yang paling sulit untuk dijawab. Kedua hal itu bertabrakan satu sama lain di banyak tingkatan, dan kami pasti pernah mengalaminya saat kami melangkah ke ruang ini. Tetapi bagi saya, hal terbesar yang membuatnya sukses adalah jika kepemimpinan dapat memberikan visi yang jelas tentang ke mana mereka ingin pergi, apa yang ingin mereka lakukan, dan kemudian menciptakan ruang di dalam visi itu untuk terjadinya inovasi. Saya pikir kita berjuang ketika visi itu tidak diartikulasikan dengan jelas di awal, dan tim tidak sepenuhnya memahami mengapa mereka menciptakan produk.

Di sisi lain, terserah organisasi. Ini sedikit lompatan keyakinan dari perspektif organisasi untuk mengatakan, “Saya tidak akan memberikan jalan yang jelas untuk tim ini. Saya akan memberi mereka hasil yang kita kejar, tetapi juga kebebasan untuk berinovasi menuju hasil itu.” Ada sedikit kepercayaan yang menyertainya, dan dibutuhkan banyak kepercayaan dari sudut pandang organisasi untuk melepaskan kendali tim tersebut. Itu adalah dua hal yang menurut saya paling penting – visi yang jelas dari kepemimpinan atas hasil yang kami coba capai dan benar-benar memberi tim tersebut kebebasan untuk mencoba hal-hal yang mungkin berhasil atau tidak.

Mengendarai berbagai gerakan di Gartner

Liam Geraghty: Jadi Beth, saya tahu Anda juga berbicara dengan Gartner.

Beth McEntee: Saya melakukannya. Gartner adalah perusahaan riset dan konsultan teknologi. Mereka memberikan wawasan yang dapat ditindaklanjuti dan objektif kepada eksekutif dan tim mereka. Saya berbicara dengan VP Produk mereka, Neil Caron, tentang terjunnya Gartner ke unit inovasi. Milik mereka disebut Beli Cerdas, dan itu sebenarnya yang Neil bergabung dengan Gartner untuk dikerjakan.

Neil Caron: Saya bergabung dengan Gartner pada bulan Maret 2021, dan saya bergabung karena alasan tertentu – pada dasarnya membangun platform SaaS di dalam Gartner. Gartner adalah perusahaan publik, sudah ada cukup lama, dan itu adalah merek yang sangat kuat yang memberikan nilai dengan sangat, sangat baik. Namun kenyataannya, cara kami memberikan nilai ke pasar belum tentu merupakan cara yang paling inovatif atau terbaik. Jadi kami berhenti dan berkata, "Hei, jika kami ingin menemukan kembali Gartner hari ini, bagaimana kami akan melakukannya?" Kami akan melakukan lebih banyak pendekatan teknologi pertama dan menjadikannya lebih dari platform SaaS, mirip dengan Monday dan Asana. Itulah yang saya lakukan di sini.

Beth McEntee: Neil memiliki pengalaman dalam inovasi di berbagai perusahaan. Dia mulai melakukan ini di grup inovasi di barnesandnoble.com, membangun platform buku e-tech untuk pasar pendidikan tinggi, lalu untuk startup teknologi, lalu agensi teknologi, dan sekarang dengan Gartner. Dia mengatakan unit inovasi dapat sedikit bergantung pada organisasi dan domain.

“Dalam inovasi, mata uang kemajuan diukur dengan pembelajaran. Dengan kapal induk, ini sangat berbeda – mata uang kemajuan adalah pendapatan biasa, pertumbuhan, retensi, dan lain-lain”

Neil Caron: Pada tingkat tinggi, nilai dari kelompok inovasi adalah untuk dapat meluangkan waktu sejenak dan berkata, “Hei, kami memiliki perusahaan tradisional yang sangat kuat yang dioptimalkan untuk mendorong nilai dengan cara tertentu, dan semua gerakan dalam operasi dioptimalkan untuk dapat melakukan itu dengan sangat terarah.” Dan sebagai akibatnya, dari waktu ke waktu, ketika perusahaan tumbuh lebih besar dan lebih besar, budaya menjadi lebih mendarah daging, dan operasi menjadi lebih keras untuk bekerja dengan cara tertentu. Saat Anda mulai menskalakan karyawan, secara alami menjadi lebih menantang untuk berinovasi karena, secara desain, itu bukan cara mereka diatur. Jadi, menyuntikkan kelompok inovasi yang memiliki otonomi dari seluruh organisasi untuk beroperasi sedikit berbeda memberi perusahaan kesempatan untuk menempatkan taruhan pada dasarnya tidak berbeda dengan VC dengan startup, tetapi dengan dukungan dan kekuatan perusahaan di belakangnya. .

Otonomi sangat penting karena beberapa alasan berbeda. Yang pertama adalah bahwa gerakan kita berbeda dari kapal induk. Mata uang untuk mengukur kemajuan sangat berbeda dalam kelompok inovasi versus induk. Dalam inovasi, kemajuan kemajuan diukur dengan pembelajaran. Dengan induk, itu sangat berbeda – mata uang kemajuan adalah pendapatan khas, pertumbuhan, retensi, dan lain-lain. Gerakan dan ritme kelompok inovasi akan sangat berbeda dari organisasi yang dikelola dengan baik juga. Dalam inovasi, ada pasang surut. Ada saat-saat di mana kita membuka rintangan besar yang melontarkan kita ke depan, dan ada saat-saat lain yang membuat kita mundur. Dua langkah maju dan satu langkah mundur, jika Anda mau. Itulah sifat bisnisnya. Anda harus merasa nyaman dengan itu, dan Anda perlu memiliki ruang untuk dapat melakukan itu.

Mothership, bagaimanapun, dirancang untuk menyesuaikan efisiensi dan tumbuh secara bertahap. Mungkin tidak sepenuhnya akurat untuk mengatakan ini, tetapi satu cara untuk memikirkannya adalah bahwa, dengan kelompok inovasi, ada peluang untuk tumbuh pada tingkat yang lebih eksponensial, baik maju atau mundur, sedangkan perusahaan tradisional biasanya lebih linier. Jadi, dalam banyak hal, otonomi menciptakan ruang bagi gerakan yang berbeda untuk beroperasi pada kecepatan yang berbeda dan untuk dapat diukur secara berbeda. Powering adalah budaya tim kerja, yang secara fundamental berbeda dari budaya induk.

“Pertama-tama, dibebani dengan hutang teknologi historis hanyalah cara yang mengerikan untuk memulai. Ini benar-benar pembunuh moral”

Beth McEntee: Seberapa penting bagi tim ini untuk memiliki tumpukan teknologi mereka sendiri daripada mewarisi alat induknya?

Neil Caron: Membuat tumpukan teknologi Anda sendiri adalah taruhan meja, dan itulah yang telah kami lakukan di sini di Buy Smart. Pertama-tama, dibebani dengan hutang teknologi historis hanyalah cara yang mengerikan untuk memulai. Ini benar-benar pembunuh moral. Jadi, bisa memulai dari awal adalah kuncinya. Tetapi ada juga hal-hal seperti proses DevOps, yang, pada intinya, akan dirancang untuk tata kelola perusahaan. Mereka biasanya didukung oleh tim independen, dan bekerja dengan semua tim tersebut akan membutuhkan lebih banyak koordinasi dan siklus yang lebih lama untuk dapat menyelesaikan sesuatu.

Hal ketiga adalah alat pihak ketiga. Alat pihak ketiga yang bekerja dengan baik untuk perusahaan yang disetel dengan baik tidak selalu tepat. Kadang-kadang, beberapa dari alat-alat itu hanya kuno dan belum dimodernisasi karena seluruh organisasi telah berkumpul di belakang mereka dan membangun proses, dan ada investasi dan inersia yang luar biasa di belakang mereka. Tapi terkadang itu hanya berlebihan. Ketika Anda memulai sesuatu di hari-hari awal, sesuatu yang lebih ramping dan lebih mudah dikelola untuk dapat memperoleh beberapa pembelajaran seperti yang saya sebutkan sebelumnya jauh lebih penting daripada memiliki kekokohan penuh dari beberapa alat yang benar-benar besar dan canggih yang' akan berakhir menjadi lebih berbahaya daripada membantu.

Beth McEntee: Dan saya rasa itu juga menempatkan tim inovasi pada posisi untuk dapat mengadopsi teknologi generasi berikutnya yang mungkin tidak dapat Anda lakukan sebaliknya.

Neil Caron: Dengan egois, saya ingin memanfaatkan tumpukan teknologi terbaik yang akan membantu kami mencapai tujuan kami, dan mereka akan sedikit berbeda dari induk karena, dari sudut pandang kedewasaan, kami berada di hari-hari sebelumnya. Ada begitu banyak alat luar biasa di luar sana untuk membantu perusahaan pada tahap awal kedewasaan, dan kami memiliki kesempatan untuk mencoba alat itu, menemukan kesuksesan di baliknya, dan dalam menemukan kesuksesan itu, kami memiliki kesempatan untuk menjadi ujung tombak untuk seluruh organisasi, untuk dapat menunjukkan jenis alat yang kami anggap berhasil dan di mana mungkin ada peluang untuk berintegrasi dengan bagian organisasi lainnya. Dan itu sedang terjadi. Ada beberapa alat yang kami pimpin dengan biaya yang sedikit lebih modern dalam hal biaya implementasi dan pemeliharaan dan bersandar pada beberapa prinsip yang kami coba patuhi sebagai kelompok inovasi. Kami adalah organisasi ramping yang akan mencoba mengandalkan alat modern semaksimal mungkin untuk dapat mengotomatisasi hal-hal yang, di masa lalu, telah dikelola oleh manusia dan tim. Kami juga mengambil pendekatan yang lebih modern.

Banyak yang hanya itu. Pekerjaan yang sama yang harus dilakukan telah ada selama 10 atau 15 tahun, tetapi banyak alat di pasar saat ini telah mengambil pendekatan yang lebih modern yang memungkinkan lebih banyak otomatisasi dan lebih sedikit pekerjaan pada tim yang sebenarnya. Dan semoga, selain itu, lebih banyak wawasan dan nilai lebih pada hasilnya.

Beth McEntee: Sepertinya berada di perusahaan besar juga memberi Anda keuntungan yang mungkin tidak dimiliki oleh startup.

“Kami memiliki akses ke konten, kami memiliki akses ke data, dan yang lebih penting, kami memiliki akses ke pelanggan dalam berbagai bentuk dan ukuran”

Neil Caron: Tentu saja. Salah satu hal yang membuat saya sangat tertarik pada Gartner adalah semua aset berbeda yang kami miliki. Poin pertama adalah penggalangan dana. Saya berpendapat bahwa penggalangan dana sedikit lebih mudah. Saya tidak perlu keluar dan meyakinkan sekelompok investor malaikat dan VC untuk mendanai kami dan menjelaskan bagaimana kami akan menggunakan uang itu atau kapan run rate itu akan habis.

Dua adalah pengetahuan domain. Ada begitu banyak pengetahuan dan keahlian di dalam organisasi. Meskipun kami berinovasi dan membangun sesuatu yang sedikit berbeda, jelas ada tumpang tindih yang kuat dalam domain tersebut. Kami akan membangun produk dalam domain kami. Dan hasilnya, ada banyak aset yang bisa kita akses. Kami memiliki akses ke konten, kami memiliki akses ke data, dan yang lebih penting, kami memiliki akses ke pelanggan dalam bentuk dan ukuran apa pun. Jadi, ketika kami pergi keluar dan melakukan penemuan dan penelitian, dan ketika kami melakukan konsep awal produk kami, kami memiliki akses ke pelanggan tanpa akhir untuk menjangkau dan mendapatkan wawasan tersebut. Dan ketika tiba saatnya untuk pergi ke pasar, kami memiliki merek dan basis pelanggan untuk mempercepat momentum awal kami. Dan kemudian, kami telah menyiapkan operasi penjualan dan grup pemasaran untuk memimpin tugas itu untuk kami.

Desentralisasi inovasi di Atlassian

Beth McEntee: Orang terakhir yang saya ajak ngobrol adalah Sherif Mansour, Manajer Produk di Atlassian.

Sherif Mansour: Saya melakukan dua peran. Saya Kepala Strategi untuk Atlassian, dan saya juga meluncurkan produk baru sekarang, jadi saya kepala salah satu produk baru kami. Saya bersenang-senang.

Beth McEntee: Atlassian adalah perusahaan perangkat lunak yang mengembangkan produk untuk manajer proyek dan tim pengembangan perangkat lunak. Dan unit inovasi mereka bernama Point A, meskipun mereka tidak menyebutnya sebagai unit inovasi, mereka menyebutnya sebagai inkubator produk.

Sherif Mansour: Kami memulai inkubator itu hampir dua tahun yang lalu. Kami memiliki portofolio yang dialokasikan dari orang, tim, dan uang Atlassian untuk mengerjakan peluang produk baru, dan itu disebut Poin A. Tetapi ada banyak program inovasi lain di seluruh perusahaan. Itu hanya salah satunya.

Liam Geraghty: Jadi mereka punya beberapa?

Beth McEntee: Ya. Dan Sherif berbagi sejarah Atlassian tentang mereka dengan saya.

Sherif Mansour: Saya telah berada di Atlassian selama hampir 13 tahun, dan sekitar enam atau tujuh tahun yang lalu, kami membuat tim Inovasi Pusat, dan kami menyadari bahwa itu sebenarnya mengirim pesan yang salah ke seluruh perusahaan, dan itu tidak membuat lingkungan yang kita kejar. Tiba-tiba, persepsi di sekitar organisasi adalah bahwa "Hei, itu tugas orang lain untuk berinovasi, bukan tugas saya." Dan orang-orang dalam pekerjaan itu merasakan tekanan yang sangat besar, "Saya satu-satunya unit inovasi."

“Kami mencoba menciptakan jalan ini di mana orang dapat merasa seperti mereka dapat berinovasi dalam setiap aspek pekerjaan mereka, bukan hanya tim pusat yang memproduksi produk baru”

Sejak itu, pemikiran kami berkembang sedikit dan lebih ke sekitar, "Hei, jika kita memiliki model mental bahwa inovasi adalah pekerjaan semua orang, bagaimana kita bisa melibatkan persepsi tradisional tentang unit inovasi ini?" Dan dari sana, banyak hal lain terjadi pada kami di dalam Atlassian. Banyak organisasi memiliki 20% waktu, tetapi kami memiliki sesuatu yang disebut "minggu inovasi", di mana setiap tim yang mengerjakan suatu produk, di akhir sebuah epik [pekerjaan besar] – beberapa bulan atau beberapa minggu kerja , tergantung pada ukuran epik – akan membutuhkan minggu inovasi dan semua orang di tim dapat mengerjakan apa pun yang mereka inginkan.

Liam Geraghty: Oh, kami melakukannya di sini di Intercom. Kami menyebutnya minggu goyang.

Sherif Mansour: Minggu goyang.

Beth McEntee: Saya suka nama itu.

Sherif Mansour: Saya menyukainya. Kami juga memiliki hackathon triwulanan di seluruh perusahaan dan inkubator produk baru kami. Kami mencoba menciptakan jalan ini di mana orang dapat merasa seperti mereka dapat berinovasi dalam setiap aspek pekerjaan mereka, bukan hanya tim pusat yang memproduksi produk baru.

“Anda tidak harus mencapai hasil pelanggan yang nyata setiap saat. Yang harus Anda lakukan adalah berbagi pembelajaran. Dan tiba-tiba, orang-orang bersedia mengambil lebih banyak taruhan dengan waktu mereka”

Beth McEntee: Saya akan bertanya kepada Anda bagaimana otonomi itu mendorong inovasi, tetapi mengingat Anda beralih ke model mental inovasi yang menjadi pekerjaan semua orang, bagaimana memberi otonomi kepada semua orang di perusahaan mendorong inovasi di seluruh Atlassian?

Sherif Mansour: Ada tiga hal yang muncul di benak saya. Yang pertama adalah bahwa otonomi yang kita berikan kepada orang-orang sering kali disertai dengan pelonggaran kendala. Relaksasi kendala mungkin waktu, tetapi yang biasanya adalah Anda tidak perlu memberikan apa pun. Anda tidak harus mencapai hasil pelanggan yang nyata setiap saat. Yang harus Anda lakukan adalah berbagi pembelajaran. Dan tiba-tiba, orang bersedia mengambil lebih banyak taruhan dengan waktu mereka, mengambil risiko lebih besar, dan menangkap lebih banyak pembelajaran. Ini membantu dengan keamanan psikologis. Jadi, apa yang kami rayakan di inkubator produk baru kami atau dalam minggu inovasi kami adalah pembelajarannya.

Hal kedua yang muncul di benak saya adalah bahwa otonomi juga menciptakan sedikit rasa heran di benak seseorang. Ketika Anda memiliki ruang untuk bertanya-tanya dan Anda tidak bekerja sprint demi sprint atau menuju tenggat waktu, ruang itu dan model mental bertanya-tanya dan skenario "bagaimana jika" memicu inovasi.

Dan hal ketiga, yang mungkin paling jelas dan bisa dibilang paling penting, adalah, semoga, tim-tim ini secara kognitif beragam dan memiliki orang-orang yang bekerja dari segala macam latar belakang dengan model mental dan pemikiran yang berbeda. Itu memberi mereka sedikit semangat untuk mengeksplorasi berbagai hal atau masalah dari perspektif yang berbeda.

Penyelarasan tumpukan teknologi

Liam Geraghty: Apa yang Sherif katakan tentang tumpukan teknologi Point A?

Beth McEntee: Yah, Sherif mengatakan masih ada keinginan keseluruhan untuk memastikan mereka memiliki jumlah tumpukan teknologi yang sesuai. Jika setiap tim menggunakan teknologi yang sama sekali berbeda, akan sulit untuk mendukung pelanggan dan transisi antar tim. Tetapi secara khusus tentang Point A, inkubator baru mereka, dia mengatakan ini:

Sherif Mansour: Inkubator baru kami membagi pekerjaan menjadi beberapa fase. Ada sedikit fase bertanya-tanya dan fase penjelajahan, di mana Anda mencoba mempelajari lebih lanjut tentang masalah dan melihat bagaimana kami bisa menyelesaikannya. Dalam dua fase itu, sama sekali tidak penting. Tim dapat memilih apa pun yang mereka suka. Produk spesifik yang saya kerjakan, Atlas, dibuat karena salah satu insinyur pendiri yang bekerja dengan saya mengetahui teknologi tertentu. Itu bukan teknologi standar Atlassian dan itu baik-baik saja karena tujuannya adalah untuk mendapatkan hasil belajar secepat mungkin. Jadi ketika kita bertanya-tanya dan menjelajah bersama, berada di tumpukan teknologi standar tidak diperlukan sama sekali.

“Salah satu hal yang kami lakukan di inkubator produk baru adalah melihat alat yang kami gunakan di seluruh produk kami yang sudah mapan. Apakah mereka membutuhkan penyegaran? Haruskah kita mencoba alat yang berbeda?”

Fase berikutnya, yang kami sebut "fase make", adalah saat Anda yakin dengan kecocokan solusi masalah Anda, dan Anda hanya perlu memasukkannya ke dalam produksi dan membangunnya. Di sana, kami memang mengharuskan tim untuk masuk ke satu set tumpukan teknologi untuk dukungan, keamanan, keandalan, skala, mobilitas antar tim, dan semua itu. Tetapi pilihan yang kami miliki sebagai vendor multi-produk cukup besar. Banyak produk dalam portofolio kami telah ditulis dalam tumpukan teknologi yang berbeda, jadi itu tidak terlalu menjadi masalah bagi kami. Ringkasan singkatnya adalah: sejak awal, lakukan apa yang Anda bisa untuk memaksimalkan kecepatan belajar Anda. Kami benar-benar semua tentang kecepatan. Dan saat Anda mendapatkan solusi masalah yang sesuai, Anda harus memikirkan bagaimana masuk ke beberapa standar umum.

Salah satu hal yang kami lakukan di inkubator produk baru adalah melihat alat yang kami gunakan di seluruh produk kami yang sudah ada. Apakah mereka membutuhkan penyegaran? Haruskah kita mencoba alat yang berbeda? Jadi, Intercom telah dibawa masuk, kami mengujinya di Atlas terlebih dahulu, dan sekarang tiga produk baru lainnya menggunakannya sebagai alat untuk melihat bagaimana kami dapat menskalakan pesan kontekstual dan orientasi serta dukungan pelanggan juga. Jadi, kami telah menggunakannya di inkubator produk baru. Sudah bagus. Aku menyukainya. Kami menginstalnya satu setengah tahun yang lalu, dan itu luar biasa.

“Tidak masalah alat apa yang Anda gunakan, selama kita semua mendayung ke arah yang sama”

Beth McEntee: Itu bagus. Saya akan bertanya bagaimana Anda menyeimbangkan otonomi dan keselarasan dengan seluruh organisasi. Kedengarannya seperti benar-benar pindah ke fase mengadopsi tumpukan teknologi yang lebih berstandar Atlassian.

Sherif Mansour: Ya, itu lucu. Produk yang sedang saya kerjakan saat ini, Atlas, mencoba memungkinkan tim untuk bekerja dengan otonomi dan keselarasan. Dan ironi dari percakapan ini adalah bahwa produk yang sedang kami kerjakan saat ini adalah hasil dari tim yang memilih untuk bekerja dengan cara mereka sendiri. Dan kami melihat tren itu terjadi di mana-mana di pasar – saya yakin Anda juga melihatnya.

Tetapi jika kami percaya bahwa tim paling siap untuk memutuskan alat apa yang ingin mereka gunakan untuk pekerjaan mereka, tiba-tiba, kami memiliki serangkaian masalah yang berbeda untuk dipecahkan. Bagaimana kita bisa membiarkan tim ini memilih alat mereka sambil tetap selaras dengan seluruh organisasi? Dan saya pikir solusi untuk masalah ini sebagian besar ada di sekitar kosakata umum di antara tim. Setiap tim perlu memiliki kosakata bersama tentang apa yang mereka lakukan, mengapa mereka melakukannya, seperti apa kesuksesan itu, dan bagaimana hal itu terhubung dengan hasil yang lebih luas. Kosakata umum itu dapat dipraktikkan melalui serangkaian spreadsheet yang dikirim melalui email, dan lain-lain. Kami sedang mengerjakan Atlas untuk memecahkan masalah ini. Tapi ini benar-benar hanya tentang membiarkan tim memilih alat yang mereka inginkan. Hasil yang benar-benar diperhatikan oleh organisasi adalah keselarasan dengan bagian organisasi lainnya. Tidak masalah alat apa yang Anda gunakan, selama kita semua mendayung ke arah yang sama. Itu hal yang paling penting.

Liam Geraghty: Saya menyukai semua pendekatan yang berbeda ini.

Beth McEntee: Ya, sangat menginspirasi mendengar semua orang berbicara tentang bagaimana mereka mendekati unit inovasi atau inkubator, atau apa pun yang Anda ingin menyebutnya. Anda dapat mendengar semangat dan energi untuk inovasi ketika mereka berbicara. Dan karena kami mulai dengan Jeff Loomans dari Vermeer, saya pikir kami akan menyelesaikannya hari ini. Ini adalah bagaimana dia menyimpulkan perjalanan inovasi mereka yang sedang berlangsung.

“Kegembiraan pasti membangun. Orang-orang melihat potensi tim ini dan memahami inovasi yang bisa datang dari mereka”

Jeff Loomans: Saya pikir ini akan menjadi lebih mudah bagi kami. Kami baru mengenal ruang ini, dan kami tahu bahwa, ya, kami ingin menghilangkan pagar pembatas tradisional dan melakukan berbagai hal secara berbeda. Kami tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang, "ini adalah bagaimana kami akan bekerja", ketika kami memulai perjalanan ini. Kami tidak dapat melukis gambar itu dengan sangat jelas karena kami tidak tahu ke mana itu akan membawa kami. Kami telah melihatnya bermain dengan beberapa tim pertama kami dan saya pikir kami memiliki visi yang lebih jelas tentang, "Beginilah cara kami ingin tim beroperasi." Kegembiraan pasti membangun. Orang-orang melihat potensi tim ini dan memahami inovasi yang bisa datang dari mereka. Saat kami melihat ke depan, saya pikir akan ada banyak kegembiraan, dan banyak orang akan menginginkan kesempatan untuk bergabung dengan kami di ruang ini.

Liam Geraghty: Beth, terima kasih banyak untuk itu.

Beth McEntee: Kapan saja.

Liam Geraghty: Dan terima kasih khusus kepada pelanggan Intercom – Jeff Loomans dari Vermeer, Sherif Mansour dari Atlassian, dan Neil Caron dari Gartner. Itu saja untuk hari ini, tetapi kami akan kembali minggu depan untuk lebih banyak Inside Intercom.