Das Dilemma des Innovators lösen: Wie erfolgreiche Unternehmen Innovationseinheiten annehmen

Immer mehr etablierte Unternehmen schaffen halbautonome Einheiten, um neue Innovationen voranzutreiben. Wir sprechen mit Atlassian, Vermeer und Gartner darüber, wie sie das machen.

Nur wenige Bücher haben so gut wie das bahnbrechende Buch The Innovator's Dilemma von Clayton Christensen darüber berichtet, wie Innovation stattfindet – und wie Marktführer es versäumen, sie zu nutzen. Der 1997 erstmals veröffentlichte Bestseller hat mehrere Generationen von Unternehmern, Startup-Gründern und Tech-Enthusiasten beeinflusst.

Es ist eine Art modernes warnendes Märchen. Wenn Unternehmen etablierter werden, beginnen sie natürlich, ihre Ressourcen basierend auf den Bedürfnissen ihrer rentabelsten Kunden zuzuweisen, um zuverlässige Funktionen zu entwickeln, die ihre Investitionen schnell zurückzahlen und ihre Gewinne steigern können. Und es ist eine solide Strategie. Es kommt jedoch mit einem Haken. Kleinere Kunden werden dabei nicht nur übersehen, sondern wenn neue Technologien oder Möglichkeiten auftauchen, neigen diese Kunden dazu, es zu vermeiden, sich mit ihnen zu beschäftigen, bis eine sorgfältig untersuchte Markttauglichkeit oder ein greifbarer ROI vorliegt. Und das öffnet den Raum für neuere, schnellere und agilere Startups, um diese vernachlässigten Kunden zu bedienen, an Zugkraft zu gewinnen und die größeren Unternehmen herauszufordern.

Ihr Produktangebot neu zu erfinden und sogar mit sich selbst zu konkurrieren, ist eine entscheidende Denkweise in der Technologiebranche. Warum also nicht eine Seite aus dem Startup-Buch nehmen und neue Wege und Möglichkeiten eröffnen, damit Menschen in ihrem Job innovativ sein können? Oder vielleicht sogar ein autonomes Team aufbauen, das das Ruder übernehmen kann?

„Die Schaffung von innovationsgetriebenen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens kann Ihnen dabei helfen, das Dilemma des Innovators zu lösen.“

Mit Innovationseinheiten sind die traditionellen Regeln und Vorschriften, die normalerweise eine etabliertere Organisation binden, nicht erforderlich. Sie müssen sich nicht mit historischen Technologieschulden oder veralteten Tools von Drittanbietern belasten. Fortschritt wird anhand von Erkenntnissen gemessen – nicht Wachstum, Umsatz oder Kundenbindung –, sodass Sie neue Ideen ausprobieren, größere Risiken eingehen, schnell handeln und Dinge kaputt machen können. Und das erforschen wir heute. Während narrensichere Strategien für neuere, disruptive Bedrohungen noch unbekannt sind, kann Ihnen die Schaffung von innovationsgetriebenen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens nur dabei helfen, das Dilemma des Innovators zu lösen.

In der heutigen Folge hören Sie von:

• Beth McEntee, unsere eigene Chefredakteurin
• Jeff Loomans, leitender IT-Manager bei der Vermeer Corporation
• Neil Caron, VP of Product bei Gartner
• Sherif Mansour, Produktmanager bei Atlassian

Gemeinsam werden sie darüber sprechen, wie jedes Team eine Startup-ähnliche Strategie zur Innovation verfolgt und wie sie sich in der größeren Organisation auswirkt.

Wenn Sie wenig Zeit haben, hier sind ein paar schnelle Takeaways:

• Wenn Sie sich auf Erkenntnisse und nicht auf greifbare Kundenergebnisse konzentrieren, können Innovationsgruppen größere Risiken eingehen und neue, innovative Ideen ausprobieren.
• Damit Innovation Hubs erfolgreich sind, muss die Führung die Vision klar artikulieren und innerhalb dieser Vision Raum schaffen, damit Innovation stattfinden kann.
• Innovation Hubs haben das Beste aus beiden Welten – die Agilität eines Startups und alle Ressourcen der Mutterorganisation (Autorität, Expertise, Daten, Kunden etc.).
• In der Regel enthalten Tools von Drittanbietern der Mutterorganisation viele Bestimmungen in Bezug auf Nutzung und Governance. Dem neuen Team die Kontrolle über seinen Tech-Stack zu geben, fördert die Innovation.
• Maximieren Sie frühzeitig Ihre Lerngeschwindigkeit. Wenn Sie zu einem Problem-Lösungs-Fit kommen, ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, wie Sie mit den gemeinsamen Standards und dem Technologie-Stack der Organisation fortfahren können.

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Das Dilemma des Innovators

Liam Geraghty: Hallo und willkommen bei Inside Intercom. Ich bin Liam Geraghty. Verzeihen Sie – ich beginne die heutige Folge mit einem Zitat. Es ist von Thomas Edison. Er sagte einmal: „Es gibt einen Weg, es besser zu machen – finde ihn“, was für mich treffend zusammenfasst, worum es in der heutigen Folge geht. Innovation, oder genauer gesagt, Innovationseinheiten. Je nachdem, wo Sie arbeiten, nennen manche Leute sie Innovation Labs oder Innovation Hubs, aber wie auch immer Sie sie nennen, darüber sprechen wir heute mit Intercom Senior Editor Beth McEntee. Hey Beth.

Beth McEntee: Hey, Liam.

Liam Geraghty: Sie haben also mit einigen Kunden von Intercom gesprochen, die über Innovationsabteilungen verfügen.

Beth McEntee: Genau. Ich habe mich mit unseren Kunden Gartner, Atlassian und Vermeer über die Vorteile von Innovationseinheiten und die Einführung von Technologien der nächsten Generation wie Intercom unterhalten.

Liam Geraghty: Das klingt, als wären wir im Bereich der disruptiven Innovation.

„Um sich vor Störungen zu schützen, sollten etablierte Unternehmen eine separate Abteilung innerhalb der Organisation schaffen, um ein neues disruptives Modell zu erkunden.“

Beth McEntee: Du liegst nicht falsch. Disruptive Innovation war eine Theorie des berühmten amerikanischen Akademikers und Unternehmensberaters Clayton Christensen. Er stellte die Theorie auf, dass große, etablierte Unternehmen, die oft als etablierte Unternehmen bezeichnet werden, sich zu sehr darauf konzentrieren können, bessere Produkte und Dienstleistungen für ihre profitabelsten Kunden zu entwickeln, und dabei kleinere Kunden übersehen. Wenn dies geschieht, bietet sich eine Gelegenheit für disruptive Innovationen, was laut Christensen darin besteht, dass ein kleineres Unternehmen eine Gelegenheit erkennt, am unteren Ende des Marktes einzusteigen und diese übersehenen Kunden zu bedienen, bevor es in den gehobenen Markt aufsteigt und das etablierte Geschäft herausfordert.

Liam Geraghty: Wie könnte sich ein etabliertes Unternehmen gegen diese Art von Disruption schützen?

Beth McEntee: Nun, universell wirksame Antworten auf disruptive Bedrohungen sind nach wie vor schwer zu fassen, aber Christensen glaubt, dass etablierte Unternehmen zum Schutz vor Störungen eine separate Abteilung innerhalb der Organisation schaffen sollten, um ein neues disruptives Modell zu erkunden. Und deshalb haben so viele Unternehmen Innovationseinheiten eingerichtet.

Liam Geraghty: Waren Unternehmen bei der Einrichtung erfolgreich?

Beth McEntee: Nicht wenige haben das getan. Das vielleicht berühmteste Beispiel ist, als Steve Jobs mit dem ursprünglichen Mac-Team eine Innovationseinheit gründete. Lustigerweise wurden sie innerhalb von Apple als Pirates bekannt. Anfang der achtziger Jahre arbeiteten sie in einem anderen Gebäude als der Rest des Unternehmens. Völlig getrennt. Und zwei Jahrzehnte später wiederholte er einen ähnlichen Trick mit dem iPod. Clayton Christensens Buch „ The Innovator’s Dilemma “ (Das Dilemma des Innovators) stand tatsächlich auf einer Liste der Lieblingsbücher von Steve Jobs. Und es gibt viele weitere Beispiele von Unternehmen, die Innovationseinheiten eingerichtet haben. Alle, von Walmart, Nummer eins auf der Fortune-Liste der umsatzstärksten Unternehmen der Welt, bis hin zu Starbucks und der NASA.

Verstoß gegen die Regeln bei der Vermeer Corporation

Liam Geraghty: Sie haben also mit einigen Kunden von Intercom über ihre Erfahrungen mit der Einrichtung und dem Betrieb dieser Art von Einheiten gesprochen.

Beth McEntee: Das habe ich. Die erste Person, mit der ich gesprochen habe, ist Jeff Loomans. Jeff ist Senior Manager of Technical Excellence bei der Vermeer Corporation. Sie stellen Geräte her, die der Industrie und der Futtermittelindustrie dienen.

Jeff Loomans: Vermeer war in Bezug auf Technologie und digitale Produkte auf einer Reise. Uns wurde die Gelegenheit gegeben, einen Raum zu betreten, der ein wenig neu ist. Unsere IT-Organisation war traditionell eine Art Befehls- und Kontrolleinheit, die das Risiko kontrolliert, das Technologie in die Organisation bringt. Vermeer hat das Bedürfnis und den Wunsch, Technologie in einen Wettbewerbsvorteil zu verwandeln, und dabei müssen wir eine kulturelle Barriere überwinden. Wir haben eine Geschichte und die Denkweisen vieler Menschen, die uns daran hindern, die Lücke zwischen dem, wo wir als Organisation im Technologiebereich traditionell waren, und dem, wo wir hinwollen, zu überspringen.

Beth McEntee: Und hier kommt die Innovationsabteilung ins Spiel.

„Sie befinden sich in einer Umgebung, in der Sie diese Leitplanken entfernen und sagen: ‚Okay, haben Sie keine Angst, neue Ideen auszuprobieren. Haben Sie keine Angst, auf dem Weg zu scheitern.

Jeff Loomans: Ich denke, es ist eine wirklich großartige Gelegenheit, dass diese Einheiten in etwas Neues und Anderes vordringen müssen, um einige der traditionellen Barrieren zu überwinden, auf die sie stoßen würden. In großen Unternehmen gibt es normalerweise viele Regeln, Vorschriften oder Traditionen, wie wir diese Art von Problemen normalerweise lösen, und diese Innovationseinheiten haben die Möglichkeit, etwas Neues zu entdecken, ohne dass diese traditionellen Leitplanken vorhanden sind.

Beth McEntee: Und es ist wirklich interessant. Wenn Sie darüber sprechen, wie diese Innovationseinheiten traditionelle Regeln und Vorschriften aufbrechen, wie denken Sie, dass Autonomie Innovation antreibt?

Jeff Loomans: Es gibt den Teammitgliedern die Freiheit, etwas Neues auszuprobieren. Sie befinden sich in einer Umgebung, in der Sie diese Leitplanken entfernen und sagen: „Okay, haben Sie keine Angst, neue Ideen auszuprobieren. Haben Sie keine Angst, auf dem Weg zu scheitern. Scheuen Sie sich nicht davor, Technologie auf neue oder andere Weise einzusetzen.“ Wenn Sie den Menschen diese Freiheit geben und sie in diese Denkweise bringen, kann Innovation dort wachsen und Sie sehen wirklich innovative Ideen, die aus diesem Arbeitsumfeld hervorgehen.

Beth McEntee: Wenn Sie über die Tools und Technologien sprechen, die diese Teams verwenden, scheint es wichtig zu sein, dass diese Teams ihren eigenen Tech-Stack besitzen, anstatt die Tools der Muttergesellschaft zu erben.

Jeff Loomans: Oh ja, total. Traditionell sind diese Tools, die von der Mutterorganisation stammen, mit vielen Bestimmungen verbunden: „So verwenden wir es, das ist das Team, das es einrichtet, das ist das Team, das diese Tools beaufsichtigt oder verwaltet.“ Das verlangsamt Ihre Fähigkeit, etwas zu erstellen und Änderungen vorzunehmen. Und indem wir dem Team die Verantwortung für diesen Tech-Stack geben, können wir die Innovationsgeschwindigkeit erreichen, nach der wir suchen.

„‚Ich werde ihnen das Ergebnis geben, das wir anstreben, aber auch die Freiheit, das Ergebnis durch Innovationen zu erreichen.' Und dazu gehört auch ein bisschen Vertrauen.“

Liam Geraghty: Wenn ich Jeff über Innovationseinheiten und die Beziehung zum größeren Unternehmen sprechen höre, kommt mir vor, als würde man manchmal eine Gratwanderung überqueren.

Beth McEntee: Absolut. Ich habe Jeff gefragt, wie er diese Autonomie ausbalanciert und dennoch mit dem Rest der Organisation übereinstimmt.

Jeff Loomans: Ich denke, diese Frage ist eine der am schwierigsten zu beantwortenden. Diese beiden Dinge kollidieren auf so vielen Ebenen miteinander, und wir haben das definitiv erlebt, als wir diesen Raum betraten. Aber für mich ist das Wichtigste, was es erfolgreich macht, wenn Führungskräfte eine klare Vision davon geben können, wohin sie wollen, was sie tun wollen, und dann innerhalb dieser Vision Raum für Innovationen schaffen können. Ich denke, wir haben Probleme, wenn diese Vision nicht klar im Voraus artikuliert wird und die Teams nicht vollständig verstehen, warum sie die Produkte entwickeln.

Auf der anderen Seite liegt es an der Organisation. Aus Sicht der Organisation ist es ein kleiner Vertrauensvorschuss, zu sagen: „Ich werde diesem Team keinen klaren Weg vorgeben. Ich werde ihnen das Ergebnis geben, das wir anstreben, aber auch die Freiheit, dieses Ergebnis mit Innovationen zu erreichen.“ Damit ist ein gewisses Maß an Vertrauen verbunden, und aus Sicht der Organisation ist viel Vertrauen erforderlich, um diesen Teams die Zügel abzunehmen. Das sind die beiden Dinge, die meiner Meinung nach am wichtigsten sind – eine klare Vision der Führung von den Ergebnissen, die wir zu erreichen versuchen, und diesen Teams wirklich die Freiheit zu geben, Dinge auszuprobieren, die funktionieren können oder nicht.

Verschiedene Bewegungen bei Gartner fahren

Liam Geraghty: Beth, ich weiß, dass Sie auch mit Gartner gesprochen haben.

Beth McEntee: Das habe ich. Gartner ist ein Technologieforschungs- und Beratungsunternehmen. Sie liefern Führungskräften und ihren Teams umsetzbare, objektive Erkenntnisse. Ich habe mit ihrem VP of Product, Neil Caron, über Gartners Vorstoß in Innovationseinheiten gesprochen. Ihre heißt Buy Smart, und Neil hat sich Gartner angeschlossen, um daran zu arbeiten.

Neil Caron: Ich bin bereits im März 2021 zu Gartner gekommen, und zwar aus einem bestimmten Grund – um im Wesentlichen eine SaaS-Plattform innerhalb von Gartner aufzubauen. Gartner ist ein börsennotiertes Unternehmen, das es schon seit geraumer Zeit gibt, und es ist eine wirklich starke Marke, die einen wirklich, wirklich guten Wert liefert. Aber die Realität ist, dass die Art und Weise, wie wir dem Markt Werte liefern, nicht unbedingt die innovativste oder beste Art ist. Also hielten wir an und sagten: „Hey, wenn wir heute Gartner neu erfinden würden, wie würden wir das machen?“ Wir würden eher einen Tech-First-Ansatz verfolgen und es eher zu einer SaaS-Plattform machen, ähnlich wie Monday und Asana. Das mache ich hier.

Beth McEntee: Neil hat diese Erfahrung in der Innovation in einer Vielzahl von Unternehmen. Er begann damit bei einer Innovationsgruppe bei barnesandnoble.com und baute E-Tech-Buchplattformen für den Hochschulmarkt, dann für ein Tech-Startup, dann eine Tech-Agentur und jetzt bei Gartner. Er sagt, dass Innovationseinheiten ein wenig von der Organisation und der Domäne abhängig sein können.

„In der Innovation wird die Währung des Fortschritts am Lernen gemessen. Beim Mutterschiff ist es ganz anders – die Währung des Fortschritts ist der typische Umsatz, das Wachstum, die Bindung und so weiter.“

Neil Caron: Auf hohem Niveau besteht der Wert einer Innovationsgruppe darin, sich einen Moment Zeit zu nehmen und zu sagen: „Hey, wir haben ein sehr starkes traditionelles Unternehmen, das darauf optimiert ist, den Wert auf eine bestimmte Weise zu steigern, und so weiter der Bewegungen in den Operationen sind optimiert, um dies sehr zielgerichtet tun zu können.“ Und als Folge davon wird die Kultur im Laufe der Zeit, wenn das Unternehmen immer größer wird, tiefer verwurzelt und die Abläufe werden immer härter, um auf eine bestimmte Weise zu arbeiten. Wenn Sie anfangen, Mitarbeiter zu skalieren, wird es natürlich schwieriger, innovativ zu sein, weil es einfach nicht so ist, wie sie organisiert sind. Das Einbringen von Innovationsgruppen, die eine gewisse Autonomie vom Rest der Organisation haben, um etwas anders zu operieren, gibt Unternehmen also die Möglichkeit, Wetten im Wesentlichen nicht anders zu platzieren, als es ein VC mit Startups tun würde, aber mit der Unterstützung und der Kraft des Unternehmens dahinter .

Autonomie ist aus verschiedenen Gründen absolut entscheidend. Das erste ist, dass unsere Bewegungen anders sind als die des Mutterschiffs. Die Währung zur Messung des Fortschritts ist in einem Innovationskonzern ganz anders als im Mutterschiff. In der Innovation wird die Währung des Fortschritts durch Erkenntnisse gemessen. Beim Mutterschiff ist es ganz anders – die Währung des Fortschritts ist der typische Umsatz, Wachstum, Bindung und so weiter. Die Bewegung und der Rhythmus einer Innovationsgruppe werden sich auch dramatisch von einer gut geführten Organisation unterscheiden. In der Innovation gibt es Höhen und Tiefen. Es gibt Momente, in denen wir große Hindernisse überwinden, die uns nach vorne katapultieren, und es gibt andere Momente, die uns zurückwerfen. Zwei Schritte vor und einen zurück, wenn man so will. Das ist die Natur des Geschäfts. Damit muss man sich wohlfühlen, und man muss den Platz haben, um das tun zu können.

Das Mutterschiff ist jedoch darauf ausgelegt, die Effizienz zu optimieren und schrittweise zu wachsen. Es ist vielleicht nicht ganz richtig, dies zu sagen, aber man kann es sich so vorstellen, dass es bei Innovationsgruppen die Möglichkeit gibt, mit einer eher exponentiellen Rate zu wachsen, entweder vorwärts oder rückwärts, während traditionelle Unternehmen normalerweise linearer sind. Autonomie schafft also in vielerlei Hinsicht Raum, damit unterschiedliche Bewegungen unterschiedlich schnell ablaufen und unterschiedlich gemessen werden können. Dahinter steht die Kultur des Arbeitsteams, die sich grundlegend von der Mutterschiffskultur unterscheidet.

„Zunächst einmal ist es nur ein schrecklicher Einstieg, sich mit historischen Technologieschulden zu belasten. Es ist ein totaler Moralkiller.“

Beth McEntee: Wie wichtig ist es für diese Teams, ihren eigenen Tech-Stack zu besitzen, anstatt die Tools des Mutterschiffs zu erben?

Neil Caron: Das Erstellen Ihres eigenen Tech-Stacks ist ein Tischspiel, und genau das haben wir hier bei Buy Smart getan. Zunächst einmal ist es nur ein schrecklicher Anfang, sich mit historischen Technologieschulden zu belasten. Es ist ein totaler Moralkiller. Daher ist es absolut wichtig, bei Null anfangen zu können. Aber es gibt auch Dinge wie DevOps-Prozesse, die auf dem Mutterschiff auf Corporate Governance ausgelegt werden sollen. Sie werden normalerweise von unabhängigen Teams unterstützt, und die Arbeit mit all diesen Teams erfordert mehr Koordination und längere Zyklen, um Dinge erledigen zu können.

Die dritte Sache sind Tools von Drittanbietern. Die Tools von Drittanbietern, die für ein gut eingestelltes Unternehmen gut funktionieren, sind nicht immer unbedingt die richtigen. Manchmal sind einige dieser Tools einfach antiquiert und wurden nicht modernisiert, weil sich eine ganze Organisation hinter ihnen versammelt und Prozesse aufgebaut hat, und hinter ihnen enorme Investitionen und Trägheit stehen. Aber manchmal ist es einfach übertrieben. Wenn Sie etwas in den frühen Tagen beginnen, ist etwas schlankeres und einfacher zu verwaltendes, um einige dieser Erkenntnisse zu gewinnen, wie ich bereits erwähnt habe, viel wichtiger, als die volle Robustheit einiger wirklich, wirklich großer und ausgeklügelter Tools zu haben, die ' Am Ende ist es eher schädlich als hilfreich.

Beth McEntee: Und ich denke, das versetzt Innovationsteams auch in die Lage, Technologien der nächsten Generation zu übernehmen, zu denen Sie sonst möglicherweise nicht in der Lage wären.

Neil Caron: Aus Egoismus möchte ich den besten Tech-Stack nutzen, der uns hilft, unsere Ziele zu erreichen, und sie werden ein wenig anders sein als die des Mutterschiffs, weil wir vom Reifestandpunkt aus noch in den frühen Tagen sind. Es gibt so viele erstaunliche Tools, die Unternehmen in früheren Reifestadien helfen, und wir haben die Möglichkeit, diese Tools auszuprobieren, Erfolg dahinter zu finden, und wenn wir diesen Erfolg feststellen, haben wir die Möglichkeit, die Speerspitze zu sein für den Rest der Organisation, um die Arten von Tools zu demonstrieren, die wir für erfolgreich befunden haben und wo es Möglichkeiten zur Integration mit dem Rest der Organisation geben könnte. Und das passiert. Es gibt mehrere Tools, mit denen wir die Führung übernommen haben, die in Bezug auf Implementierungs- und Wartungskosten etwas moderner sind und sich an einige der Prinzipien anlehnen, die wir als Innovationsgruppe einzuhalten versuchen. Wir sind eine schlanke Organisation, die versuchen wird, sich so stark wie möglich auf moderne Tools zu verlassen, um Dinge zu automatisieren, die in der Vergangenheit von Menschen und Teams verwaltet wurden. Wir gehen auch modernere Wege.

Vieles davon ist einfach so. Die gleiche Aufgabe besteht seit 10 oder 15 Jahren, aber viele der Tools auf dem heutigen Markt haben einen moderneren Ansatz gewählt, der mehr Automatisierung und weniger Arbeit für das eigentliche Team ermöglicht hat. Und hoffentlich zusätzlich mehr Einsicht und mehr Wert auf das Ergebnis.

Beth McEntee: Es hört sich so an, als hätte man in einem großen Unternehmen auch Vorteile, die ein Startup vielleicht nicht hat.

„Wir haben Zugang zu Inhalten, wir haben Zugang zu Daten und, was noch wichtiger ist, wir haben Zugang zu Kunden jeder Form und Größe.“

Neil Caron: Absolut. Eines der Dinge, die mich so sehr an Gartner gereizt haben, sind all die verschiedenen Assets, die wir zur Verfügung haben. Der erste Punkt ist die Mittelbeschaffung. Ich würde behaupten, dass Fundraising ein bisschen einfacher ist. Ich muss nicht rausgehen und einen Haufen Angel-Investoren und VCs davon überzeugen, uns zu finanzieren und darzulegen, wie wir dieses Geld verwenden werden oder wann diese Run Rate auslaufen wird.

Zwei ist Domänenwissen. Es gibt so viel Wissen und Erfahrung innerhalb der Organisation. Auch wenn wir innovativ sind und etwas ein bisschen anders bauen, gibt es offensichtlich eine starke Überschneidung in diesem Bereich. Wir werden ein Produkt innerhalb unserer Domäne erstellen. Und als Ergebnis gibt es viele Vermögenswerte, auf die wir Zugriff haben. Wir haben Zugang zu Inhalten, wir haben Zugang zu Daten und, was noch wichtiger ist, wir haben Zugang zu Kunden jeder Form und Größe. Wenn wir also rausgehen und Entdeckungen machen und forschen, und wenn wir unsere Produkte früh konzipieren, haben wir Zugang zu unzähligen Kunden, mit denen wir Kontakt aufnehmen und diese Erkenntnisse gewinnen können. Und wenn es an der Zeit ist, auf den Markt zu gehen, haben wir eine Marke und einen Kundenstamm, um unsere frühe Dynamik zu beschleunigen. Und dann haben wir den Betrieb von Verkaufs- und Marketinggruppen bereit, um diese Verantwortung für uns zu übernehmen.

Dezentralisierung von Innovationen bei Atlassian

Beth McEntee: Die letzte Person, mit der ich mich unterhalten habe, war Sherif Mansour, Produktmanager bei Atlassian.

Sherif Mansour: Ich spiele zwei Rollen. Ich bin Head of Strategy bei Atlassian und starte gerade ein neues Produkt, also bin ich Leiter eines unserer neuen Produkte. Ich habe viel Spaß.

Beth McEntee: Atlassian ist ein Softwareunternehmen, das Produkte für Projektmanager und Softwareentwicklungsteams entwickelt. Und ihre Innovationseinheit heißt Point A, obwohl sie es nicht als Innovationseinheit bezeichnen, sondern als Produkt-Inkubator.

Sherif Mansour: Wir haben diesen Inkubator vor fast zwei Jahren gestartet. Wir haben ein zugewiesenes Portfolio von Atlassian-Mitarbeitern, -Teams und -Geldern, um an neuen Produktmöglichkeiten zu arbeiten, und das nennt sich Punkt A. Aber es gibt viele andere Innovationsprogramme im gesamten Unternehmen. Das ist nur einer von ihnen.

Liam Geraghty: Sie haben also ein paar davon?

Beth McEntee: Ja. Und Sherif teilte mir die Geschichte von Atlassian mit.

Sherif Mansour: Ich bin seit fast 13 Jahren bei Atlassian, und vor ungefähr sechs oder sieben Jahren haben wir ein zentrales Innovationsteam gegründet, und wir haben festgestellt, dass es eigentlich die falsche Botschaft an das gesamte Unternehmen gesendet hat, und es hat es nicht geschafft die Umgebung, nach der wir gesucht haben. Plötzlich war die Wahrnehmung in der gesamten Organisation: „Hey, es ist die Aufgabe von jemand anderem, Innovationen zu entwickeln, nicht meine.“ Und die Leute im Job verspürten einen enormen Druck von „Ich bin die einzige Innovationseinheit“.

„Wir versuchen, diese Möglichkeiten zu schaffen, in denen die Menschen das Gefühl haben, in jedem Aspekt ihrer Arbeit innovativ sein zu können, und nicht nur ein zentrales Team, das neue Produkte herstellt.“

Seitdem hat sich unser Denken ziemlich weiterentwickelt und dreht sich mehr um: „Hey, wenn wir das mentale Modell haben, dass Innovation die Aufgabe aller ist, wie können wir dann diese traditionelle Wahrnehmung einer Innovationseinheit einbeziehen?“ Und von da an geschah eine ganze Reihe anderer Dinge für uns innerhalb von Atlassian. Viele Organisationen haben 20 % Zeit, aber wir haben eine Sache namens „Innovationswoche“, bei der jedes Team, das an einem Produkt arbeitet, am Ende eines Epos [einer großen Menge an Arbeit] – ein paar Monate oder ein paar Wochen Arbeit , je nach Größe des Epics – dauert eine Innovationswoche und jeder im Team kann an allem arbeiten, was er möchte.

Liam Geraghty: Oh, das machen wir hier bei Intercom. Wir nennen es Wackelwoche.

Sherif Mansour: Wackelwoche.

Beth McEntee: Ich liebe diesen Namen.

Sherif Mansour: Ich liebe es. Wir haben auch einen unternehmensweiten vierteljährlichen Hackathon und unseren Inkubator für neue Produkte. Wir versuchen, diese Möglichkeiten zu schaffen, in denen die Menschen das Gefühl haben, in jedem Aspekt ihrer Arbeit innovativ sein zu können, und nicht nur ein zentrales Team, das neue Produkte herstellt.

„Man muss nicht jedes Mal zu einem greifbaren Kundenergebnis kommen. Alles, was Sie tun müssen, ist ein Learning zu teilen. Und plötzlich sind die Leute bereit, mehr Wetten mit ihrer Zeit einzugehen.“

Beth McEntee: Ich wollte Sie fragen, wie diese Autonomie Innovationen vorantreibt, aber angesichts der Tatsache, dass Sie zu dem mentalen Modell übergehen, dass Innovation die Aufgabe aller ist, wie fördert die Gewährung von Autonomie für alle im Unternehmen Innovationen bei Atlassian?

Sherif Mansour: Mir sind drei Dinge in den Sinn gekommen. Der erste ist, dass die Autonomie, die wir den Menschen geben, oft mit einer Lockerung von Zwängen einhergeht. Die Lockerung einer Einschränkung kann Zeit sein, aber normalerweise ist es so, dass Sie nichts liefern müssen. Sie müssen nicht jedes Mal zu einem greifbaren Kundenergebnis gelangen. Alles, was Sie tun müssen, ist ein Learning zu teilen. Und plötzlich sind die Menschen bereit, mehr Wetten mit ihrer Zeit einzugehen, größere Risiken einzugehen und mehr zu lernen. Es hilft bei der psychologischen Sicherheit. Was wir also in unserem neuen Produkt-Inkubator oder in unseren Innovationswochen feiern, ist das Lernen.

Das zweite, was mir in den Sinn kam, war, dass Autonomie auch ein bisschen Wunder in den Köpfen von jemandem hervorruft. Wenn Sie diesen Raum zum Nachdenken haben und nicht Sprint für Sprint oder auf eine Frist hinarbeiten, treiben dieser Raum und dieses mentale Modell des Nachdenkens und „Was wäre, wenn“-Szenarien Innovationen voran.

Und die dritte Sache, die wahrscheinlich die offensichtlichste und wohl wichtigste ist, ist, dass diese Teams hoffentlich kognitiv vielfältig sind und Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und unterschiedlichen mentalen Modellen und Denkweisen haben. Das gibt ihnen ein bisschen Feuer, um verschiedene Dinge oder ein Problem aus verschiedenen Perspektiven zu untersuchen.

Tech-Stack-Ausrichtung

Liam Geraghty: Was hatte Sherif zum Tech-Stack von Point A zu sagen?

Beth McEntee: Nun, Sherif sagte, dass es immer noch den Wunsch gibt, sicherzustellen, dass sie die angemessene Anzahl von Tech-Stacks haben. Wenn jedes einzelne Team eine völlig andere Technologie verwendet, wird es schwierig, Kunden zu unterstützen und zwischen den Teams zu wechseln. Aber speziell über Point A, ihren neuen Inkubator, hatte er Folgendes zu sagen:

Sherif Mansour: Unser neuer Inkubator unterteilt die Arbeit in Phasen. Es gibt eine gewisse Fragephase und eine Erkundungsphase, in der Sie versuchen, mehr über das Problem zu erfahren und zu prüfen, wie wir es lösen könnten. In diesen beiden Phasen ist es überhaupt nicht wichtig. Teams können wählen, was sie wollen. Das spezifische Produkt, an dem ich arbeite, Atlas, wurde entwickelt, weil einer der Gründungsingenieure, der mit mir zusammengearbeitet hat, eine bestimmte Technologie kannte. Es war keine Atlassian-Standardtechnologie und völlig in Ordnung, da das Ziel darin bestand, so schnell wie möglich zu einem Lernergebnis zu kommen. Wenn wir uns also gemeinsam Gedanken machen und erforschen, ist es überhaupt nicht erforderlich, auf einem Standard-Tech-Stack zu sein.

„Eines der Dinge, die wir im Inkubator für neue Produkte tun, ist, uns die Tools anzusehen, die wir für unsere etablierten Produkte verwenden. Brauchen sie eine Auffrischung? Sollten wir verschiedene Tools ausprobieren?“

In der nächsten Phase, die wir „Make-Phase“ nennen, haben Sie Vertrauen in Ihre Problemlösung und müssen sie nur noch in Produktion nehmen und erstellen. Dort verlangen wir von den Teams, dass sie in eine Reihe von Tech-Stacks für Support, Sicherheit, Zuverlässigkeit, Skalierbarkeit, Mobilität zwischen Teams und all diese Dinge einsteigen. Aber die Auswahl, die wir als Multiproduktanbieter haben, ist ziemlich groß. Viele Produkte in unserem Portfolio wurden in verschiedenen Tech-Stacks geschrieben, daher war dies für uns kein allzu großes Problem. Die kurze Zusammenfassung lautet: Tun Sie frühzeitig, was Sie können, um Ihre Lerngeschwindigkeit zu maximieren. Bei uns dreht sich alles um Geschwindigkeit. Und wenn Sie zu Ihrer Problem-Lösungs-Passung kommen, sollten Sie darüber nachdenken, wie Sie auf einige gemeinsame Standards eingehen können.

Eines der Dinge, die wir im Inkubator für neue Produkte tun, ist, uns die Tools anzusehen, die wir für unsere etablierten Produkte verwenden. Brauchen sie eine Auffrischung? Sollten wir verschiedene Tools ausprobieren? Und so wurde Intercom eingeführt, wir haben es zuerst in Atlas getestet, und jetzt verwenden drei der anderen neuen Produkte es als Werkzeug, um zu prüfen, wie wir kontextbezogenes Messaging sowie Kunden-Onboarding und -Support skalieren können. Und so haben wir es im Inkubator für neue Produkte verwendet. Es war großartig. Ich liebe es. Wir haben es vor anderthalb Jahren installiert und es war großartig.

„Es spielt keine Rolle, welches Tool Sie verwenden, solange wir alle in die gleiche Richtung rudern“

Beth McEntee: Das ist großartig. Ich wollte fragen, wie Sie Autonomie und Ausrichtung mit dem Rest der Organisation in Einklang bringen. Es hört sich so an, als würde es wirklich in diese Phase der Übernahme des eher Atlassian-Standard-Tech-Stacks eintreten.

Sherif Mansour: Ja, es ist lustig. Das Produkt, an dem ich gerade arbeite, Atlas, versucht, Teams in die Lage zu versetzen, autonom und ausgerichtet zu arbeiten. Und die Ironie dieser Konversation ist, dass das Produkt, an dem wir gerade arbeiten, das Ergebnis von Teams ist, die sich entschieden haben, auf ihre eigene Weise zu arbeiten. Und wir sehen diesen Trend überall auf dem Markt – ich bin sicher, Sie sehen ihn auch.

Aber wenn wir glauben, dass Teams am besten gerüstet sind, um zu entscheiden, welche Tools sie für ihre Arbeit verwenden möchten, haben wir plötzlich ganz andere Probleme zu lösen. Wie können wir diesen Teams die Wahl ihrer Tools überlassen und gleichzeitig mit dem Rest der Organisation abgestimmt bleiben? Und ich denke, die Lösung des Problems liegt größtenteils im gemeinsamen Vokabular zwischen den Teams. Jedes Team muss ein gemeinsames Vokabular darüber haben, was es tut, warum es es tut, wie Erfolg aussieht und wie er mit einem breiteren Ergebnis verbunden ist. Dieses gemeinsame Vokabular könnte durch eine Reihe von Tabellenkalkulationen geübt werden, die per E-Mail verschickt werden, und so weiter. Wir arbeiten an Atlas, um dieses Problem zu lösen. Aber es geht wirklich nur darum, Teams die Tools auswählen zu lassen, die sie wollen. Das Ergebnis, das der Organisation wirklich am Herzen liegt, ist die Abstimmung mit dem Rest der Organisation. Es spielt keine Rolle, welches Tool Sie verwenden, solange wir alle in die gleiche Richtung rudern. Das ist das Wichtigste.

Liam Geraghty: Ich liebe all diese unterschiedlichen Herangehensweisen.

Beth McEntee: Ja, es war wirklich inspirierend zu hören, wie alle darüber reden, wie sie Innovationseinheiten oder Inkubatoren angehen, oder wie auch immer Sie sie nennen möchten. Sie können die Leidenschaft und die Energie für Innovation hören, wenn sie sprechen. Und da wir mit Jeff Loomans von Vermeer angefangen haben, dachte ich, wir würden heute mit ihm abschließen. So fasste er ihre kontinuierliche Innovationsreise zusammen.

„Aufregung baut sich definitiv auf. Die Menschen erkennen das Potenzial dieser Teams und verstehen die Innovation, die von ihnen ausgehen kann.“

Jeff Loomans: Ich denke, es wird einfacher für uns. Wir sind neu in diesem Bereich, und wir wissen, ja, wir wollen die traditionellen Leitplanken entfernen und die Dinge anders machen. Wir hatten keine klare Vorstellung von „so werden wir arbeiten“, als wir diese Reise begannen. Wir konnten dieses Bild nicht sehr klar zeichnen, weil wir nicht wussten, wohin es uns führen würde. Wir haben es bei unseren ersten paar Teams gesehen und ich denke, wir haben eine viel klarere Vorstellung davon: „So wollen wir, dass die Teams arbeiten.“ Aufregung baut sich definitiv auf. Die Menschen erkennen das Potenzial dieser Teams und verstehen die Innovation, die von ihnen ausgehen kann. Wenn wir nach vorne blicken, denke ich, dass es viel Aufregung geben wird, und viele Leute werden die Gelegenheit haben wollen, sich uns in diesem Bereich anzuschließen.

Liam Geraghty: Beth, vielen Dank dafür.

Beth McEntee: Jederzeit.

Liam Geraghty: Und besonderen Dank an Intercom-Kunden – Jeff Loomans von Vermeer, Sherif Mansour von Atlassian und Neil Caron von Gartner. Das war es für heute, aber wir sind nächste Woche wieder für mehr Inside Intercom da.