혁신가의 딜레마 해결: 성공적인 기업이 혁신 단위를 수용하는 방법

점점 더 많은 기존 회사가 새로운 혁신을 주도하기 위해 반자율적 단위를 만들고 있습니다. 우리는 Atlassian, Vermeer 및 Gartner가 이를 수행하는 방법에 대해 이야기합니다.

Clayton Christensen의 중요한 저서 The Innovator's Dilemma 뿐만 아니라 혁신이 어떻게 발생하는지, 그리고 시장 리더가 어떻게 혁신을 포착하지 못하는지를 연대기적으로 기록한 책은 거의 없습니다. 1997년에 처음 출판된 이 베스트셀러는 여러 세대의 기업가, 스타트업 창업자, 기술 애호가에게 영향을 미쳤습니다.

그것은 일종의 현대적인 경고 이야기입니다. 기업이 자리를 잡으면 자연스럽게 가장 수익성이 높은 고객의 요구 사항에 따라 리소스를 할당하기 시작하고 투자를 신속하게 회수하고 이익을 늘릴 수 있는 안정적인 기능을 구축합니다. 그리고 그것은 건전한 전략입니다. 그러나 그것은 캐치와 함께 제공됩니다. 소규모 고객은 프로세스에서 간과될 뿐만 아니라 새로운 기술이나 기회가 등장할 때 주의 깊게 연구된 시장 적합성 또는 가시적 ROI가 있을 때까지 해당 고객은 참여를 피하는 경향이 있습니다. 이는 소외된 고객에게 서비스를 제공하고 견인력을 얻고 더 큰 비즈니스에 도전할 수 있는 더 새롭고 더 빠르고 민첩한 신생 기업을 위한 공간을 열어줍니다.

제품 제안을 재발명하고 자신과 경쟁하는 것조차 기술 산업에서 중요한 사고 방식입니다. 그렇다면 스타트업 책에서 한 페이지를 가져와 사람들이 자신의 직업에서 혁신할 수 있도록 새로운 길과 기회를 설정하지 않겠습니까? 아니면 주도권을 잡을 수 있는 자율적인 팀을 구성할 수도 있습니까?

“회사 내에서 혁신 중심의 부서를 만드는 것은 혁신가의 딜레마를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.”

혁신 단위를 사용하면 일반적으로 더 확립된 조직을 묶는 기존 규칙과 규정이 필요하지 않습니다. 역사적 기술 부채나 구식 타사 도구에 얽매일 필요가 없습니다. 진행 상황은 성장, 수익 또는 유지가 아닌 학습으로 측정되므로 새로운 아이디어를 시도하고 더 큰 위험을 감수하고 빠르게 움직이고 문제를 해결할 수 있습니다. 그것이 바로 오늘 우리가 탐구하는 것입니다. 새롭고 파괴적인 위협에 대한 완벽한 전략은 아직 알려지지 않았지만 회사 내에서 혁신 중심의 부서를 만드는 것은 혁신가의 딜레마를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.

오늘 에피소드에서는 다음을 듣게 됩니다.

• Beth McEntee, 우리의 선임 편집자
• Vermeer Corporation의 수석 IT 관리자 Jeff Loomans
• Neil Caron, Gartner 제품 부사장
• Atlassian의 제품 관리자인 Sherif Mansour

그들은 함께 각 팀이 혁신을 위해 스타트업과 같은 전략을 추구하는 방법과 그것이 더 큰 조직에서 어떻게 작용하는지에 대해 이야기할 것입니다.

시간이 부족한 경우 다음 몇 가지 간단한 사항을 참조하세요.

• 가시적인 고객 결과가 아닌 학습에 집중할 때 혁신 그룹은 더 큰 위험을 감수하고 새롭고 혁신적인 아이디어를 시도할 수 있습니다.
• 혁신 허브가 성공하려면 리더십이 비전을 명확하게 표현하고 해당 비전 내에서 혁신이 일어날 수 있는 공간을 만들어야 합니다.
• 혁신 허브에는 스타트업의 민첩성과 모기업의 모든 리소스(권한, 전문 지식, 데이터, 고객 등)의 두 가지 장점이 있습니다.
• 일반적으로 상위 조직의 타사 도구에는 사용 및 거버넌스에 대한 많은 규정이 있습니다. 새로운 팀에 기술 스택 소유권을 부여하면 혁신이 촉진됩니다.
• 초기에 학습 속도를 최대화하십시오. 문제 해결에 적합해지면 조직의 공통 표준과 기술 스택을 어떻게 발전시킬지 생각할 때입니다.

토론이 재미있다면 팟캐스트의 더 많은 에피소드를 확인하세요. iTunes, Spotify, YouTube에서 팔로우하거나 선택한 플레이어에서 RSS 피드를 가져올 수 있습니다. 다음은 에피소드의 가볍게 편집된 대본입니다.

혁신가의 딜레마

Liam Geraghty: 안녕하세요. Inside Intercom에 오신 것을 환영합니다. 저는 리암 게러티입니다. 용서하세요 – 오늘의 에피소드를 인용구로 시작하겠습니다. 토마스 에디슨의 말이다. 그는 언젠가 "더 잘 할 수 있는 방법이 있습니다. 찾아보세요"라고 말했는데, 나에게는 오늘 에피소드의 내용을 깔끔하게 요약합니다. 혁신, 더 구체적으로 말하면 혁신 단위입니다. 일하는 위치에 따라 혁신 연구소 또는 혁신 허브라고 부르는 사람도 있지만, 오늘 우리는 Intercom 선임 편집자 Beth McEntee와 논의하고 있습니다. 이봐, 베스.

베스 맥켄티: 이봐, 리암.

Liam Geraghty: 그래서, 당신은 혁신 유닛을 가지고 있는 Intercom의 고객들과 이야기를 나누었습니다.

베스 맥켄티: 맞습니다. 저는 고객 Gartner, Atlassian 및 Vermeer와 혁신 장치의 이점과 Intercom과 같은 차세대 기술 채택의 이점에 대해 이야기를 나눴습니다.

Liam Geraghty: 파괴적 혁신 분야에 있는 것 같습니다.

"파괴로부터 보호하기 위해 기존 회사는 조직 내에 별도의 부서를 만들어 새로운 파괴적 모델을 모색해야 합니다."

Beth McEntee: 당신이 틀리지 않았습니다. 파괴적 혁신은 미국의 유명한 학계 및 비즈니스 컨설턴트인 Clayton Christensen이 제시한 이론이었습니다. 그는 기존 기업으로 알려진 기존 대기업이 수익성이 가장 높은 고객을 위해 더 나은 제품과 서비스를 구축하는 데 너무 집중하게 되어 결국 소규모 고객을 간과하게 될 수 있다고 이론화했습니다. 이러한 일이 발생하면 파괴적 혁신의 기회가 나타납니다. Christensen에 따르면, 소규모 회사가 시장의 최하층에 진입하여 간과된 고객에게 서비스를 제공한 후 상위 시장으로 이동하고 기존 비즈니스에 도전할 기회를 식별할 때입니다.

Liam Geraghty: 기존 회사가 이러한 종류의 혼란으로부터 어떻게 보호할 수 있습니까?

Beth McEntee: 파괴적 위협에 대한 보편적으로 효과적인 대응은 여전히 ​​어려운 일이지만 Christensen은 파괴적 위협으로부터 보호하기 위해 기존 기업이 조직 내에 별도의 부서를 만들어 새로운 파괴적 모델을 모색해야 한다고 믿습니다. 이것이 바로 많은 기업들이 혁신 부서를 설립한 이유입니다.

Liam Geraghty: 기업이 성공적으로 구축했습니까?

Beth McEntee: 꽤 많이 있습니다. 아마도 가장 유명한 예는 Steve Jobs가 원래 Mac 팀과 함께 혁신 부서를 만들었을 때일 것입니다. 그들은 Apple 내에서 Pirates로 알려지게 되었으며, 재미있습니다. 그들은 80년대 초반에 회사의 나머지 직원들과는 다른 건물에서 일했습니다. 완전히 분리됩니다. 그리고 그는 20년 후에 아이팟으로 비슷한 트릭을 반복했습니다. Clayton Christensen의 책 The Innovator's Dilemma 는 실제로 Steve Jobs가 가장 좋아하는 책 목록에 있었습니다. 그리고 혁신 단위를 설정한 회사의 다른 많은 예가 있습니다. 포춘(Fortune)의 매출 기준 세계 최대 기업 목록 1위인 월마트(Walmart)부터 스타벅스(Starbucks)와 나사(NASA)까지.

Vermeer Corporation의 규칙 위반

Liam Geraghty: 그래서, 당신은 이러한 종류의 장치를 설정하고 실행한 경험에 대해 일부 Intercom 고객에게 이야기했습니다.

베스 맥켄티: 알겠습니다 . 내가 처음으로 이야기한 사람은 Jeff Loomans입니다. Jeff는 Vermeer Corporation의 Technical Excellence 수석 관리자입니다. 그들은 산업 및 채집 산업에 사용되는 장비를 제조합니다.

Jeff Loomans: Vermeer는 기술 및 디지털 제품과 관련하여 여정을 걸어왔습니다. 조금은 새로운 공간에 발을 들여놓을 수 있는 기회가 주어졌습니다. 우리 IT 조직은 전통적으로 기술이 조직에 가져오는 위험을 통제하는 명령 및 통제 유형의 단위였습니다. Vermeer는 기술을 경쟁 우위로 전환할 필요와 열망이 있으며 우리는 그곳에서 극복해야 할 문화적 장벽을 가지고 있습니다. 우리는 기술 분야에서 전통적으로 조직으로서 있어온 곳과 가고자 하는 곳 사이의 간극을 뛰어 넘지 못하게 하는 역사와 많은 사람들의 사고 방식을 가지고 있습니다.

Beth McEntee: 혁신 부서가 등장하는 곳입니다.

“당신은 가드레일을 제거하고 '좋아, 새로운 아이디어를 시도하는 것을 두려워하지 마라. 도중에 실패하는 것을 두려워하지 마십시오'"

Jeff Loomans: 이 부서가 새롭고 다른 것을 추진하여 기존의 장벽을 허물어야 하는 것은 정말 좋은 기회라고 생각합니다. 대기업의 경우 일반적으로 이러한 유형의 문제를 해결하는 방법에 많은 규칙, 규정 또는 전통이 있으며 이러한 혁신 부서는 기존의 가드레일 없이 새로운 것을 발견할 기회가 있습니다.

Beth McEntee: 그리고 정말 흥미롭습니다. 이러한 혁신 단위가 전통적인 규칙과 규정을 어떻게 무너뜨리고 있는지 이야기할 때 자율성이 혁신을 어떻게 촉진한다고 생각하십니까?

Jeff Loomans: 팀원들에게 새로운 것을 시도할 수 있는 자유를 줍니다. 당신은 그 가드레일을 제거하고 “좋아, 새로운 아이디어를 시도하는 것을 두려워하지 마라. 도중에 실패하는 것을 두려워하지 마십시오. 새로운 방식이나 다른 방식으로 기술을 사용하는 것을 두려워하지 마십시오.” 사람들에게 그런 자유를 주고 그런 마음가짐을 갖게 하면 혁신이 성장할 수 있고 작업 환경에서 진정으로 혁신적인 아이디어가 나오는 것을 볼 수 있습니다.

Beth McEntee: 이 팀이 사용하는 도구와 기술에 대해 이야기할 때, 이 팀이 모회사의 도구를 상속하는 것보다 자체 기술 스택을 소유하는 것이 중요한 것처럼 들립니다.

제프 루먼스: 오 예, 완전히. 전통적으로 상위 조직에서 제공하는 도구에는 "이것이 우리가 사용하는 방식이며, 설정하는 팀이며, 해당 도구를 감독하거나 거버넌스하는 팀입니다."라는 많은 규정이 있습니다. 그렇게 하면 생성하고 변경하는 능력이 느려집니다. 그리고 해당 기술 스택에 대한 소유권을 팀에 부여하면 우리가 찾고 있는 혁신 속도가 가능해집니다.

“'나는 그들에게 우리가 추구하는 결과를 줄 뿐만 아니라 결과에 대한 그들의 방식을 혁신할 수 있는 자유도 줄 것입니다.' 그리고 그에 따른 약간의 신뢰가 있습니다.”

Liam Geraghty: Jeff가 혁신 부서 및 더 큰 회사와의 관계에 대해 이야기하는 것을 들으면서 때로는 줄타기를 건너는 것과 같아야 한다는 생각이 듭니다.

베스 맥켄티: 완전히. 나는 Jeff에게 그 자율성의 균형을 유지하고 조직의 나머지 부분과 여전히 일치하는 방법을 물었습니다.

Jeff Loomans: 이 질문은 대답하기 가장 어려운 질문 중 하나라고 생각합니다. 이 두 가지는 매우 많은 수준에서 서로 충돌하며 우리는 이 공간에 들어서면서 확실히 경험했습니다. 그러나 나에게 성공으로 이끄는 가장 큰 것은 리더십이 그들이 가고 싶은 곳과 하고 싶은 것에 대한 명확한 비전을 제시하고 그 비전 내에서 혁신이 일어날 수 있는 공간을 만들 수 있다는 것입니다. 그 비전이 명확하게 사전에 명확하지 않고 팀이 제품을 만드는 이유를 완전히 이해하지 못할 때 우리는 어려움을 겪는다고 생각합니다.

반대로 조직에 달려 있습니다. “나는 이 팀에 명확한 길을 제시하지 않을 것이다. 나는 그들에게 우리가 추구하는 결과를 줄 뿐만 아니라 그 결과에 대한 방식을 혁신할 수 있는 자유도 부여할 것입니다.” 거기에는 약간의 신뢰가 따르며, 조직의 관점에서 이러한 팀의 고삐를 떼는 데는 큰 믿음이 필요합니다. 이것이 내가 가장 중요하다고 느끼는 두 가지입니다. 즉, 우리가 달성하려는 결과에 대한 리더십의 명확한 비전과 실제로 해당 팀에 효과가 있을 수도 있고 그렇지 않을 수도 있는 일을 시도할 수 있는 자유를 주는 것입니다.

Gartner의 다양한 움직임

Liam Geraghty: Beth, Gartner와도 이야기한 것으로 알고 있습니다.

베스 맥켄티: 그랬습니다. Gartner는 기술 연구 및 컨설팅 회사입니다. 경영진과 팀에 실행 가능하고 객관적인 통찰력을 제공합니다. 저는 제품 담당 부사장인 Neil Caron과 Gartner의 혁신 부서 진출에 대해 이야기했습니다. 그들의 이름은 Buy Smart이며 실제로 Neil이 Gartner에 합류하여 작업한 것입니다.

Neil Caron: 저는 2021년 3월에 Gartner에 합류했으며, 본질적으로 Gartner 내부에 SaaS 플랫폼을 구축하기 위한 특정한 이유 때문에 합류했습니다. Gartner는 상장된 지 꽤 오래되었으며 가치를 정말 잘 전달하는 정말 강력한 브랜드입니다. 그러나 현실은 우리가 시장에 가치를 전달하는 방식이 반드시 가장 혁신적이거나 최선의 방식은 아니라는 것입니다. 그래서 우리는 멈춰 서서 "오늘 우리가 Gartner를 재창조한다면 어떻게 하시겠습니까?"라고 말했습니다. 우리는 더 많은 기술 우선 접근 방식을 수행하고 Monday 및 Asana와 유사한 SaaS 플랫폼으로 만들 것입니다. 그게 내가 여기서 하는 일이야.

Beth McEntee: Neil은 다양한 회사에서 혁신에 대한 경험이 있습니다. 그는 barnesandnoble.com의 혁신 그룹에서 이 일을 시작하여 고등 교육 시장을 위한 전자 기술 서적 플랫폼을 구축한 다음 기술 스타트업을 위해, 그 다음에는 기술 에이전시, 그리고 지금은 Gartner와 함께 구축했습니다. 그는 혁신 단위가 조직과 영역에 약간 의존할 수 있다고 말합니다.

“혁신에서 진보의 화폐는 학습으로 측정됩니다. 모선의 경우에는 완전히 다릅니다. 진행의 통화는 일반적인 수익, 성장, 유지 등입니다.”

Neil Caron: 높은 수준에서 혁신 그룹의 가치는 잠시 시간을 내어 다음과 같이 말할 수 있는 것입니다. 작업의 모션 중 매우 의도적으로 수행할 수 있도록 최적화되어 있습니다." 그리고 그 결과 시간이 지남에 따라 회사가 커지고 커질수록 문화가 더 뿌리내리고 특정 방식으로 작업하기 위해 운영이 더욱 단단해집니다. 직원을 확장하기 시작하면 설계상 직원이 조직되는 방식이 아니기 때문에 혁신하기가 자연스럽게 더 어려워집니다. 따라서 조직의 나머지 부분에서 약간의 자율성을 가진 혁신 그룹을 주입하여 약간 다르게 운영하면 기업은 본질적으로 VC가 신생 기업에 하는 것과 다르지 않지만 배후의 회사의 지원과 힘에 베팅을 할 수 있습니다. .

자율성은 몇 가지 다른 이유로 절대적으로 중요합니다. 첫 번째는 우리의 움직임이 모선과 다르다는 것입니다. 혁신 그룹과 모선에서 진행 상황을 측정하는 기준은 매우 다릅니다. 혁신에서 진보의 화폐는 학습으로 측정됩니다. 모선의 경우에는 완전히 다릅니다. 진행의 통화는 일반적인 수익, 성장, 유지 등입니다. 혁신 그룹의 움직임과 리듬은 잘 운영되는 조직과도 크게 다를 것입니다. 혁신에는 밀물과 썰물이 있습니다. 우리를 앞으로 나아가게 하는 주요 장애물의 잠금을 해제하는 순간이 있고 우리를 뒤로 물러나게 하는 다른 순간이 있습니다. 원한다면 두 걸음 앞으로, 한 걸음 뒤로. 그것이 비즈니스의 본질입니다. 편안해야 하고 그렇게 할 수 있는 공간이 있어야 합니다.

그러나 모선은 효율성을 조정하고 점진적으로 성장하도록 설계되었습니다. 이렇게 말하는 것이 완전히 정확하지 않을 수도 있지만, 한 가지 생각해볼 수 있는 방법은 혁신 그룹을 사용하면 전진 또는 후진으로 기하급수적인 속도로 성장할 수 있는 기회가 있다는 것입니다. 반면 기존 기업은 일반적으로 더 선형적입니다. 그래서 자율성은 여러 가지 움직임이 다른 속도로 작동하고 다르게 측정할 수 있는 공간을 만듭니다. 그것이 모선 문화와 근본적으로 다른 작업 팀의 문화입니다.

“우선, 역사적 기술 부채에 시달리는 것은 시작하기에 끔찍한 방법일 뿐입니다. 완전 사기 킬러”

Beth McEntee: 이 팀이 모선의 도구를 상속받는 것보다 자체 기술 스택을 소유하는 것이 얼마나 중요한가요?

Neil Caron: 자신만의 기술 스택을 만드는 것은 중요한 일이며 이것이 바로 Buy Smart에서 수행한 작업입니다. 우선, 역사적 기술 부채에 시달리는 것은 시작하기에 끔찍한 방법일 뿐입니다. 완전 사기 킬러입니다. 따라서 처음부터 시작할 수 있는 능력이 절대적으로 중요합니다. 그러나 모선에서 기업 거버넌스를 위해 설계될 DevOps 프로세스와 같은 것도 있습니다. 그들은 일반적으로 독립적인 팀의 지원을 받으며 모든 팀과 협력하여 작업을 완료하려면 더 많은 조정과 더 긴 주기가 필요합니다.

세 번째는 타사 도구입니다. 잘 조정된 회사에 잘 작동하는 타사 도구가 항상 적합한 것은 아닙니다. 때로는 이러한 도구 중 일부가 구식이며 현대화되지 않은 경우가 있습니다. 왜냐하면 전체 조직이 이러한 도구를 지원하고 프로세스를 구축했기 때문입니다. 여기에는 엄청난 투자와 관성이 있습니다. 그러나 때때로 그것은 단지 과잉입니다. 초기에 무언가를 시작할 때 앞서 언급한 것처럼 이러한 학습 중 일부를 얻을 수 있도록 더 간단하고 관리하기 쉬운 것이 실제로 크고 정교한 도구의 완전한 견고성을 갖는 것보다 훨씬 더 중요합니다. 도움이 되기보다는 오히려 해로울 것입니다.

Beth McEntee: 또한 혁신 팀이 다른 방법으로는 불가능할 수도 있는 차세대 기술을 채택할 수 있는 위치에 있는 것 같습니다.

Neil Caron: 이기적으로, 저는 우리의 목표를 달성하는 데 도움이 될 최고의 기술 스택을 활용하고 싶습니다. 성숙의 관점에서 볼 때 우리는 초기에 있기 때문에 모선과는 약간 다를 것입니다. 성숙의 초기 단계에 있는 회사를 도울 수 있는 놀라운 도구가 많이 있습니다. 우리는 이러한 도구를 사용해 보고 그 이면에서 성공을 찾을 수 있는 기회가 있습니다. 그리고 그 성공을 찾는 과정에서 우리는 창의 일등공신이 될 기회가 있습니다. 조직의 나머지 부분을 위해, 우리가 성공적으로 발견한 도구 유형과 조직의 나머지 부분과 통합할 수 있는 기회가 있는 곳을 시연할 수 있습니다. 그리고 그 일이 일어나고 있습니다. 구현 및 유지 관리 비용 측면에서 좀 더 현대적이며 혁신 그룹으로서 고수하려고 하는 몇 가지 원칙에 기대고 있는 여러 도구가 있습니다. 우리는 과거에 인간과 팀이 관리했던 것을 자동화할 수 있도록 가능한 한 현대적인 도구에 크게 의존하려고 하는 린 조직입니다. 우리는 또한 보다 현대적인 접근 방식을 취합니다.

많은 부분이 그냥 그렇습니다. 수행해야 할 동일한 작업이 10년 또는 15년 동안 존재했지만 오늘날 시장에 나와 있는 많은 도구는 실제 팀에서 더 많은 자동화를 가능하게 하고 더 적은 작업을 가능하게 하는 보다 현대적인 접근 방식을 취했습니다. 그 외에도 결과에 대한 더 많은 통찰력과 가치가 있기를 바랍니다.

Beth McEntee: 대기업 안에 있으면 스타트업이 갖지 못한 이점도 있는 것 같습니다.

"우리는 콘텐츠에 액세스할 수 있고 데이터에 액세스할 수 있으며 더 중요하게는 모든 형태와 규모의 고객에 액세스할 수 있습니다."

닐 캐론: 물론이죠. 내가 Gartner에 매료된 것 중 하나는 우리가 사용할 수 있는 다양한 자산입니다. 첫 번째 포인트는 펀딩입니다. 나는 모금이 조금 더 쉽다고 주장하고 싶다. 나는 나가서 많은 엔젤 투자자와 VC를 설득하여 우리에게 자금을 제공하고 우리가 그 돈을 어떻게 사용할 것인지 또는 실행률이 언제 소진될 것인지 계획할 필요가 없습니다.

두 번째는 도메인 지식입니다. 조직 내부에는 많은 지식과 전문성이 있습니다. 우리가 혁신하고 무언가를 조금 다르게 구축하고 있지만 분명히 도메인에 강한 중복이 있습니다. 우리는 우리 도메인 내에서 제품을 만들 것입니다. 결과적으로 액세스할 수 있는 자산이 많이 있습니다. 우리는 콘텐츠에 접근할 수 있고 데이터에 접근할 수 있으며 더 중요한 것은 모든 형태와 규모의 고객에게 접근할 수 있다는 것입니다. 그래서 우리가 나가서 발견과 연구를 할 때, 그리고 우리 제품의 초기 개념을 할 때, 우리는 그러한 통찰력을 얻기 위해 끝없는 고객에게 접근할 수 있습니다. 그리고 시장에 출시할 때가 되면 초기 모멘텀을 가속화할 브랜드와 고객 기반을 확보하게 됩니다. 그리고 나서, 우리를 위해 그 책임을 이끌 준비가 된 영업 및 마케팅 그룹의 운영을 준비했습니다.

Atlassian의 탈중앙화 혁신

Beth McEntee: 제가 마지막으로 채팅한 사람은 Atlassian의 제품 관리자인 Sherif Mansour였습니다.

Sherif Mansour: 저는 두 가지 역할을 수행합니다. 저는 Atlassian의 전략 책임자이며 현재 신제품 출시를 앞두고 있기 때문에 우리 신제품 중 하나를 총괄하고 있습니다. 나는 많은 재미를 가지고있다.

Beth McEntee: Atlassian은 프로젝트 관리자와 소프트웨어 개발 팀을 위한 제품을 개발하는 소프트웨어 회사입니다. 그리고 그들의 혁신 부서를 Point A라고 합니다. 혁신 부서라고 부르지는 않지만 제품 인큐베이터라고 부릅니다.

Sherif Mansour: 우리는 거의 2년 전에 그 인큐베이터를 시작했습니다. 우리는 새로운 제품 기회를 얻기 위해 Atlassian의 인력, 팀 및 자금을 할당한 포트폴리오를 가지고 있으며 이를 Point A라고 합니다. 하지만 회사 전체에 다른 많은 혁신 프로그램이 있습니다. 그 중 하나일 뿐입니다.

Liam Geraghty: 그래서 그들은 이것들 중 몇 개를 가지고 있습니까?

베스 맥켄티: 네. 그리고 Sherif는 그들에 대한 Atlassian의 역사를 나와 공유했습니다.

Sherif Mansour: 저는 Atlassian에서 거의 13년 동안 근무했으며 약 6~7년 전에 Central Innovation 팀을 만들었고 실제로 회사 전체에 잘못된 메시지를 보냈다는 것을 깨달았습니다. 우리가 추구했던 환경. 갑자기 조직을 둘러싼 인식은 "이봐, 혁신은 다른 사람의 일이 아니라 내가 하는 일이다."라는 인식이었습니다. 그리고 직장에 있는 사람들은 "나는 유일한 혁신 단위"라는 엄청난 압박감을 느꼈습니다.

"우리는 사람들이 새로운 제품을 생산하는 중앙 팀이 아니라 업무의 모든 측면에서 혁신할 수 있다고 느낄 수 있는 이러한 길을 만들려고 노력하고 있습니다."

그 이후로 우리의 생각은 상당히 발전했고 "이봐, 혁신은 모두의 일이라는 멘탈 모델이 있다면 혁신 단위에 대한 이러한 전통적인 인식을 어떻게 포함시킬 수 있을까?" 그리고 거기서부터 Atlassian 내부에서 다른 많은 일들이 일어났습니다. 많은 조직에 20%의 시간이 있지만 우리에게는 "혁신 주간"이라는 것이 있습니다. 이 주간에는 제품에 대해 작업하는 모든 팀이 서사시[대규모 작업]가 끝날 때(몇 달 또는 몇 주의 작업)가 있습니다. , 에픽의 규모에 따라 혁신 주간이 소요되며 팀의 모든 사람이 원하는 모든 작업을 수행할 수 있습니다.

Liam Geraghty: 오, 여기 인터콤에서 하고 있습니다. 우리는 그것을 흔들기 주간이라고 부릅니다.

보안관 만수르: Wiggle Week.

Beth McEntee: 나는 그 이름을 좋아합니다.

보안관 만수르: 좋아요. 우리는 또한 전사적인 분기별 해커톤과 신제품 인큐베이터를 운영하고 있습니다. 우리는 사람들이 새로운 제품을 생산하는 중앙 팀뿐만 아니라 업무의 모든 측면에서 혁신할 수 있다고 느낄 수 있는 이러한 길을 만들려고 노력하고 있습니다.

“매번 가시적인 고객 결과를 얻을 필요는 없습니다. 학습 내용을 공유하기만 하면 됩니다. 그리고 갑자기 사람들은 시간이 지나면서 더 많은 베팅을 하려고 합니다.”

Beth McEntee: 자율성이 어떻게 혁신을 촉진하는지 묻고 싶었지만, 혁신의 정신 모델이 모두의 일이라는 점을 감안할 때 회사의 모든 사람에게 자율성을 부여하는 것이 어떻게 Atlassian 전반에 걸쳐 혁신을 촉진합니까?

Sherif Mansour: 세 가지가 떠올랐습니다. 첫 번째는 우리가 사람들에게 부여하는 자율성은 종종 제약의 완화와 함께 온다는 것입니다. 제약을 완화하는 데는 시간이 걸릴 수 있지만 일반적으로 아무 것도 제공할 필요가 없습니다. 매번 가시적인 고객 결과를 얻을 필요는 없습니다. 학습 내용을 공유하기만 하면 됩니다. 그리고 갑자기 사람들은 시간을 들여 더 많은 베팅을 하고 더 큰 위험을 감수하고 더 많은 학습을 포착하려고 합니다. 심리적 안정에 도움이 됩니다. 따라서 신제품 인큐베이터 또는 혁신 주간에서 축하하는 것은 학습입니다.

두 번째로 내 마음에 떠오른 것은 자율성이 누군가의 마음에 약간의 경이로움을 가져다준다는 것입니다. 궁금해 할 공간이 있고 스프린트로 또는 마감일을 향해 전력 질주 작업을 하지 않을 때, 그 공간과 궁금해하는 정신적 모델 및 "만약" 시나리오가 혁신을 촉진합니다.

그리고 아마도 가장 분명하고 틀림없이 가장 중요한 세 번째 것은 이 팀이 인지적으로 다양하고 다양한 정신 모델과 생각을 가진 모든 종류의 배경에서 일하는 사람들이 있기를 바랍니다. 그것은 그들에게 다른 관점에서 다른 사물이나 문제를 탐구할 수 있는 약간의 불을 줍니다.

기술 스택 정렬

Liam Geraghty: Sherif는 Point A의 기술 스택에 대해 무엇이라고 말했습니까?

Beth McEntee: 글쎄요, Sherif는 여전히 그들이 적절한 수의 기술 스택을 갖도록 하려는 전반적인 욕구가 있다고 말했습니다. 모든 단일 팀이 완전히 다른 기술을 사용한다면 고객을 지원하고 팀 간 전환을 지원하기 어려울 것입니다. 그러나 특히 새로운 인큐베이터인 Point A에 대해 다음과 같이 말했습니다.

Sherif Mansour: 우리의 새로운 인큐베이터는 작업을 여러 단계로 나눕니다. 약간의 궁금증 단계와 탐색 단계가 있습니다. 여기서 문제에 대해 더 자세히 알아보고 해결 방법을 살펴봅니다. 이 두 단계에서는 전혀 중요하지 않습니다. 팀은 원하는 대로 선택할 수 있습니다. 내가 작업하고 있는 특정 제품인 Atlas는 나와 함께 일했던 창립 엔지니어 중 한 명이 특정 기술을 알고 있었기 때문에 만들어졌습니다. Atlassian 표준 기술이 아니었고 가능한 한 빨리 학습 결과에 도달하는 것이 목표였기 때문에 완전히 괜찮았습니다. 따라서 함께 궁금해하고 탐색할 때 표준 기술 스택에 있을 필요가 전혀 없습니다.

“신제품 인큐베이터에서 우리가 하고 있는 일 중 하나는 기존 제품에서 사용하는 도구를 살펴보는 것입니다. 그들은 재충전이 필요합니까? 다른 도구를 사용해 볼까요?”

우리가 "메이크 단계"라고 부르는 다음 단계는 문제 해결에 대한 확신이 있고 그것을 생산에 투입하고 구축하기만 하면 되는 때입니다. 거기에서 우리는 팀이 지원, 보안, 안정성, 규모, 팀 간 이동성 및 그 모든 것을 위해 일련의 기술 스택으로 이동해야 합니다. 그러나 다중 제품 공급업체로서 우리가 선택할 수 있는 범위는 상당히 큽니다. 우리 포트폴리오의 많은 제품이 다른 기술 스택으로 작성되었으므로 우리에게는 그다지 문제가 되지 않았습니다. 빠른 요약은 다음과 같습니다. 초기에 학습 속도를 최대화하기 위해 할 수 있는 일을 하십시오. 우리는 정말 속도에 관한 것입니다. 그리고 문제 해결 적합성에 도달하면 몇 가지 공통 표준에 들어가는 방법에 대해 생각해야 합니다.

신제품 인큐베이터에서 우리가 하고 있는 일 중 하나는 기존 제품에서 사용하는 도구를 살펴보는 것입니다. 그들은 재충전이 필요합니까? 다른 도구를 사용해 볼까요? 그래서 Intercom이 도입되었고 Atlas에서 먼저 시험해 보았고 이제 다른 세 가지 신제품에서 이를 도구로 사용하여 상황별 메시징과 고객 온보딩 및 지원도 확장할 수 있는 방법을 살펴보고 있습니다. 그래서 우리는 그것을 신제품 인큐베이터에서 사용해 왔습니다. 그것은 훌륭했습니다. 나는 그것을 사랑 해요. 우리는 1년 반 전에 그것을 설치했고 그것은 훌륭했습니다.

"우리 모두가 같은 방향으로 노를 젓는 한 어떤 도구를 사용하든 상관 없습니다."

베스 맥켄티: 훌륭합니다. 나는 당신이 조직의 나머지 부분과 자율성과 정렬의 균형을 어떻게 맞추는지 묻고 싶었습니다. 더 많은 Atlassian 표준 기술 스택을 채택하는 단계로 실제로 이동하는 것처럼 들립니다.

보안관 만수르: 네, 재미있습니다. 내가 지금 작업하고 있는 제품인 Atlas는 팀이 자율성과 조정을 통해 작업할 수 있도록 하려고 합니다. 그리고 이 대화의 아이러니는 우리가 지금 작업하고 있는 제품이 팀이 각자의 방식으로 작업하기로 선택한 결과라는 것입니다. 그리고 우리는 시장의 모든 곳에서 이러한 추세가 일어나고 있음을 봅니다. 여러분도 그것을 보고 있을 것이라고 확신합니다.

그러나 팀이 업무에 사용할 도구를 결정하는 데 가장 적합하다고 생각하면 갑자기 해결해야 할 문제가 다릅니다. 조직의 나머지 부분과 조화를 유지하면서 이러한 팀이 도구를 선택하도록 하려면 어떻게 해야 합니까? 그리고 문제에 대한 해결책은 주로 팀 간의 공통 어휘에 있다고 생각합니다. 모든 팀은 자신이 하는 일, 그 일을 하는 이유, 성공이 어떻게 보이는지, 더 광범위한 결과와 어떻게 연결되는지에 대해 공유된 어휘를 가지고 있어야 합니다. 그 일반적인 어휘는 이메일 등으로 전송되는 스프레드시트 세트를 통해 연습할 수 있습니다. 우리는 이 문제를 해결하기 위해 Atlas에서 작업하고 있습니다. 그러나 팀이 원하는 도구를 선택할 수 있도록 하는 것입니다. 조직이 진정으로 관심을 갖는 결과는 조직의 나머지 부분과 일치하는 것입니다. 우리가 모두 같은 방향으로 노를 젓는 한 어떤 도구를 사용하든 상관 없습니다. 그것이 가장 중요한 것입니다.

Liam Geraghty: 저는 이러한 다양한 접근 방식을 모두 좋아합니다.

Beth McEntee: 네, 모든 사람들이 혁신 부서나 인큐베이터에 접근하는 방법에 대해 이야기하는 것을 듣는 것이 정말 고무적이었습니다. 그들이 이야기할 때 혁신에 대한 열정과 에너지가 들립니다. 그리고 우리는 Vermeer의 Jeff Loomans와 함께 시작했기 때문에 오늘 그와 함께 마무리할 것이라고 생각했습니다. 이것이 그가 진행 중인 혁신 여정을 요약한 방법입니다.

“흥분은 확실히 쌓이고 있습니다. 사람들은 이러한 팀의 잠재력을 보고 팀에서 나올 수 있는 혁신을 이해합니다."

Jeff Loomans: 더 쉬워질 것 같습니다. 우리는 이 분야에 익숙하지 않으며, 그렇습니다. 우리는 전통적인 가드레일을 없애고 일을 다르게 하기를 원한다는 것을 압니다. 우리가 이 여정을 시작할 때 "이것이 우리가 일하는 방식"이라는 명확한 이해가 없었습니다. 우리는 그것이 우리를 어디로 데려갈지 몰랐기 때문에 그 그림을 아주 선명하게 그릴 수 없었습니다. 우리는 처음 몇 팀과 함께 진행되는 것을 보았고 "이것이 우리가 팀이 운영되기를 원하는 방식"에 대한 훨씬 더 명확한 비전을 가지고 있다고 생각합니다. 흥분이 확실히 쌓이고 있습니다. 사람들은 이러한 팀의 잠재력을 보고 팀에서 나올 수 있는 혁신을 이해합니다. 우리가 기대하면서 많은 흥분이 있을 것이고 많은 사람들이 이 공간에서 우리와 함께할 기회를 원할 것이라고 생각합니다.

Liam Geraghty: Beth, 그렇게 해주셔서 감사합니다.

베스 맥켄티: 언제든지.

Liam Geraghty: Intercom 고객인 Vermeer의 Jeff Loomans, Atlassian의 Sherif Mansour, Gartner의 Neil Caron에게 특별히 감사드립니다. 오늘은 여기까지입니다. 하지만 다음 주에 Inside Intercom에 대해 자세히 알아보겠습니다.