حل معضلة المبتكر: مدى نجاح الشركات في احتضان وحدات الابتكار

المزيد والمزيد من الشركات الراسخة تقوم بإنشاء وحدات شبه مستقلة لدفع الابتكار الجديد. نتحدث إلى Atlassian و Vermeer و Gartner حول كيفية قيامهم بذلك.

أرّخ عدد قليل من الكتب كيفية حدوث الابتكار - وكيف فشل قادة السوق في الاستيلاء عليه - بالإضافة إلى كتاب كلايتون كريستنسن الأساسي معضلة المبتكر . نُشر لأول مرة في عام 1997 ، وقد أثرت أكثر الكتب مبيعًا على عدة أجيال من رواد الأعمال ومؤسسي الشركات الناشئة وعشاق التكنولوجيا.

إنها نوع من الحكاية التحذيرية الحديثة. عندما تصبح الشركات أكثر رسوخًا ، فإنها تبدأ بشكل طبيعي في تخصيص مواردها بناءً على احتياجات عملائها الأكثر ربحية ، وبناء ميزات موثوقة يمكنها إرجاع استثماراتهم بسرعة وزيادة الأرباح. وهي استراتيجية سليمة. ومع ذلك ، فإنه يأتي مع صيد. لا يتم التغاضي عن العملاء الصغار فقط في هذه العملية ، ولكن عند ظهور تقنيات أو فرص جديدة ، يميل هؤلاء العملاء إلى تجنب الانخراط معهم حتى يكون هناك ملاءمة للسوق مدروسة بعناية أو عائد استثمار ملموس. وهذا يفتح المجال أمام الشركات الناشئة الأحدث والأسرع والأكثر مرونة لخدمة العملاء المهملين ، واكتساب قوة دفع ، وتحدي الشركات الكبرى.

تعد إعادة اختراع عرض منتجك وحتى التنافس مع نفسك عقلية مهمة في صناعة التكنولوجيا. فلماذا لا تأخذ صفحة من كتاب الشركات الناشئة وتضع طرقًا وفرصًا جديدة حتى يتمكن الناس من الابتكار في وظائفهم؟ أو ربما تشكيل فريق مستقل يمكنه تولي القيادة؟

"قد يساعدك إنشاء أقسام مدفوعة بالابتكار داخل شركة في حل معضلة المبتكر"

مع وحدات الابتكار ، ليست هناك حاجة للقواعد واللوائح التقليدية التي تلزم عادةً منظمة أكثر رسوخًا. لا داعي لأن تثقل كاهل ديون التكنولوجيا التاريخية أو أدوات الطرف الثالث القديمة. يُقاس التقدم من خلال التعلم - وليس النمو أو الإيرادات أو الاحتفاظ - حتى تتمكن من تجربة أفكار جديدة ، وتحمل مخاطر أكبر ، وتتحرك بسرعة وتكسر الأشياء. وهذا ما نستكشفه اليوم. في حين أن الاستراتيجيات المضمونة للتهديدات التخريبية الأحدث لا تزال غير معروفة ، فإن إنشاء أقسام مدفوعة بالابتكار داخل الشركة قد يساعدك فقط في حل معضلة المبتكر.

في حلقة اليوم ، ستسمع من:

• Beth McEntee ، محررنا الأول
• جيف لومانز ، مدير أول لتكنولوجيا المعلومات في شركة فيرمير
• نيل كارون ، نائب رئيس المنتج في شركة Gartner
• شريف منصور ، مدير المنتجات في Atlassian

سيتحدثون معًا عن كيفية اتباع كل فريق لإستراتيجية شبيهة باستراتيجية بدء التشغيل للابتكار وكيف يلعب ذلك في المؤسسة الأكبر.

إذا كان لديك وقت قصير ، فإليك بعض النصائح السريعة:

• عندما تركز على التعلم ، وليس النتائج الملموسة للعملاء ، يمكن لمجموعات الابتكار أن تكون حرة في تحمل مخاطر أكبر وتجربة أفكار جديدة ومبتكرة.
• لكي تنجح مراكز الابتكار ، يجب على القيادة أن تحدد بوضوح الرؤية وتخلق مساحة ضمن تلك الرؤية حتى يحدث الابتكار.
• تمتلك مراكز الابتكار أفضل ما في العالمين - مرونة الشركة الناشئة وجميع موارد المؤسسة الأم (السلطة ، والخبرة ، والبيانات ، والعملاء ، وما إلى ذلك).
• عادةً ما تأتي أدوات الجهات الخارجية من المؤسسة الأم مع العديد من الشروط حول الاستخدام والحوكمة. يؤدي منح الفريق الجديد ملكية مجموعة التكنولوجيا الخاصة بهم إلى تعزيز الابتكار.
• في وقت مبكر ، قم بزيادة سرعة التعلم الخاصة بك. عندما تصل إلى التوافق مع حل المشكلة ، حان الوقت للتفكير في كيفية المضي قدمًا في المعايير المشتركة والمكدس التقني للمؤسسة.

إذا كنت تستمتع بمناقشتنا ، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك المتابعة على iTunes أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

معضلة المبتكر

حسام جيراغتي: مرحبًا بكم ، ومرحبًا بكم في Inside Intercom. أنا ليام جيراغتي. سامحني - سأبدأ حلقة اليوم باقتباس. إنه من توماس إديسون. قال ذات مرة ، "هناك طريقة للقيام بذلك بشكل أفضل - ابحث عنها" ، والتي ، بالنسبة لي ، تلخص بدقة ما تدور حوله حلقة اليوم. الابتكار ، أو بشكل أكثر تحديدًا ، وحدات الابتكار. اعتمادًا على مكان عملك ، يسميها بعض الأشخاص مختبرات الابتكار أو مراكز الابتكار ، ولكن أيا كان ما تسميه ، فهذا ما نناقشه اليوم مع كبير محرري Intercom Beth McEntee. يا بيث.

بيث ماكنتي: مرحبًا ، حسام.

ليام جيراغتي: لقد تحدثت مع بعض عملاء Intercom الذين لديهم وحدات ابتكار.

بيث ماكنتي: بالضبط. لقد كنت أتحدث مع عملائنا Gartner و Atlassian و Vermeer حول فوائد وحدات الابتكار واعتماد تكنولوجيا الجيل التالي مثل Intercom.

حسام جيراغتي: يبدو أننا قد نكون في مجال الابتكار التخريبي.

"من أجل الحماية من الانقطاع ، يجب على الشركات القائمة إنشاء قسم منفصل داخل المؤسسة لاستكشاف نموذج تخريبي جديد"

بيث ماكنتي: أنت لست مخطئا. كان الابتكار التخريبي نظرية طرحها كلايتون كريستنسن ، الأكاديمي الأمريكي الشهير ومستشار الأعمال. لقد افترض أن الشركات الكبيرة الراسخة ، المعروفة غالبًا باسم الشركات القائمة ، يمكن أن تركز بشكل كبير على بناء منتجات وخدمات أفضل لعملائها الأكثر ربحية وينتهي بها الأمر إلى تجاهل العملاء الأصغر في هذه العملية. عندما يحدث هذا ، تظهر فرصة للابتكار التخريبي ، والتي ، وفقًا لكريستنسن ، عندما تحدد شركة أصغر فرصة للدخول في قاع السوق وخدمة العملاء الذين تم تجاهلهم قبل الانتقال إلى السوق الأعلى وتحدي الأعمال القائمة.

ليام جيراغتي: كيف يمكن لشركة قائمة أن تحمي من هذا النوع من الاضطراب؟

بيث ماكنتي: حسنًا ، لا تزال الاستجابات الفعالة عالميًا للتهديدات التخريبية بعيدة المنال ، لكن كريستنسن يعتقد أنه من أجل الحماية من الاضطراب ، يجب على الشركات القائمة إنشاء قسم منفصل داخل المنظمة لاستكشاف نموذج تخريبي جديد. ولهذا السبب أنشأت العديد من الشركات وحدات ابتكار.

حسام جيراغتي: هل نجحت الشركات في إنشائها؟

بيث ماكنتي: عدد غير قليل منهم. ولعل أشهر مثال على ذلك هو عندما أنشأ Steve Jobs وحدة ابتكار مع فريق Mac الأصلي. أصبحوا معروفين باسم Pirates داخل Apple ، بشكل مضحك بما فيه الكفاية. لقد عملوا في مبنى مختلف عن بقية الشركة في أوائل الثمانينيات. منفصل تماما. وكرر خدعة مماثلة مع iPod بعد عقدين. كان كتاب كلايتون كريستنسن ، The Innovator's Dilemma ، في الواقع مدرجًا في قائمة الكتب المفضلة لستيف جوبز. وهناك الكثير من الأمثلة الأخرى للشركات التي أنشأت وحدات ابتكار. الجميع من Walmart ، الذي يحتل المرتبة الأولى في قائمة Fortune لأكبر الشركات في العالم من حيث الإيرادات ، إلى Starbucks و NASA.

كسر القواعد في شركة فيرمير

Liam Geraghty: حسنًا ، لقد تحدثت إلى بعض عملاء Intercom حول تجربتهم في إنشاء وتشغيل هذه الأنواع من الوحدات.

بيث ماكنتي: لدي. أول شخص تحدثت إليه هو جيف لومانز. جيف هو المدير الأول للتميز التقني في شركة Vermeer. إنهم يصنعون المعدات التي تخدم الصناعة الصناعية وصناعة العلف.

جيف لومانز: كان فيرمير في رحلة عندما يتعلق الأمر بالتكنولوجيا والمنتجات الرقمية. لقد أتيحت لنا الفرصة للدخول إلى فضاء جديد قليلاً. لطالما كانت مؤسسة تكنولوجيا المعلومات لدينا عبارة عن وحدة من نوع القيادة والتحكم تتحكم في المخاطر التي تجلبها التكنولوجيا إلى المؤسسة. لدى فيرمير الحاجة والرغبة في تحويل التكنولوجيا إلى ميزة تنافسية ، ولدينا حاجز ثقافي للتغلب عليه هناك. لدينا تاريخ والكثير من عقليات الناس التي تمنعنا من تخطي الفجوة بين المكان الذي كنا فيه تقليديًا كمنظمة في فضاء التكنولوجيا ، والمكان الذي نريد أن نذهب إليه.

بيث ماكنتي: وهنا يأتي دور وحدة الابتكار.

"لقد تم إعدادك في بيئة حيث تزيل تلك الحواجز وتقول ، 'حسنًا ، لا تخف من تجربة أفكار جديدة. لا تخافوا من الفشل على طول الطريق ""

جيف لومانز: أعتقد أنها فرصة رائعة حقًا أن تدفع هذه الوحدات نحو شيء جديد ومختلف ، لتحطيم بعض الحواجز التقليدية التي قد تواجهها. في الشركات الكبيرة ، عادة ما يكون هناك الكثير من القواعد أو اللوائح أو التقاليد في كيفية حل هذه الأنواع من المشاكل عادةً ، وتتاح لوحدات الابتكار هذه الفرصة لاكتشاف شيء جديد بدون حواجز الحماية التقليدية.

بيث ماكنتي: إنه أمر مثير للاهتمام حقًا. عندما تتحدث عن كيفية كسر وحدات الابتكار هذه القواعد واللوائح التقليدية ، كيف تعتقد أن الاستقلالية تغذي الابتكار؟

جيف لومانز: يمنح أعضاء الفريق حرية تجربة شيء جديد. لقد تم إعدادك في بيئة حيث تزيل تلك الحواجز وتقول ، "حسنًا ، لا تخف من تجربة أفكار جديدة. لا تخافوا من الفشل على طول الطريق. لا تخف من استخدام التكنولوجيا بطريقة جديدة أو مختلفة ". عندما تمنح الناس هذه الحرية وتضعهم في تلك العقلية ، فهذا هو المكان الذي يمكن أن ينمو فيه الابتكار وترى أفكارًا مبتكرة حقًا تنبثق من بيئة العمل هذه.

بيث ماكنتي: عندما تتحدث عن الأدوات والتكنولوجيا التي تستخدمها هذه الفرق ، يبدو أنه من المهم أن تمتلك هذه الفرق مجموعة التكنولوجيا الخاصة بها بدلاً من أن ترث أدوات الشركة الأم.

جيف لومانز: أوه نعم ، تمامًا. تقليديًا ، تأتي الأدوات التي تأتي من المؤسسة الأم مع الكثير من الشروط: "هذه هي الطريقة التي نستخدمها بها ، هذا هو الفريق الذي أنشأها ، وهذا هو الفريق الذي يشرف على هذه الأدوات أو يديرها". يؤدي ذلك إلى إبطاء قدرتك على إنشاء التغييرات وإحداثها. ومنح ملكية الفريق لهذه المجموعة التقنية يتيح سرعة الابتكار التي نبحث عنها.

"سأعطيهم النتيجة التي نسعى إليها ، ولكن أيضًا الحرية في ابتكار طريقهم نحو النتيجة." وهناك قدر من الثقة يصاحب ذلك "

ليام جيراغتي: الاستماع إلى حديث جيف عن وحدات الابتكار والعلاقة مع الشركة الأكبر ، يذهلني أنه ، في بعض الأحيان ، يجب أن يكون مثل عبور حبل مشدود.

بيث ماكنتي: تمامًا. سألت جيف كيف يوازن بين هذا الاستقلالية وما زال متوافقًا مع بقية المنظمة.

جيف لومانز: أعتقد أن هذا السؤال من أصعب الإجابات. يتصادم هذان الشيئان مع بعضهما البعض على العديد من المستويات ، وقد اختبرنا ذلك بالتأكيد عندما دخلنا هذا الفضاء. لكن بالنسبة لي ، فإن أهم شيء يجعله ناجحًا هو إذا كان بإمكان القيادة إعطاء رؤية واضحة للمكان الذي يريدون الذهاب إليه ، وما يريدون القيام به ، ثم خلق مساحة ضمن تلك الرؤية ليحدث الابتكار. أعتقد أننا نكافح عندما لا يتم التعبير عن هذه الرؤية بوضوح مقدمًا ، ولا تدرك الفرق تمامًا سبب إنشاء المنتجات.

على الجانب الآخر ، الأمر متروك للمنظمة. إنها قفزة إيمانية قليلاً من منظور المنظمة أن تقول ، "لن أعطي مسارًا واضحًا لهذا الفريق. سأعطيهم النتيجة التي نسعى إليها ، ولكن أيضًا الحرية في ابتكار طريقهم نحو هذه النتيجة ". هناك القليل من الثقة التي ترافق ذلك ، ويتطلب الأمر الكثير من الإيمان من منظور المنظمة لأخذ زمام الأمور من تلك الفرق. هذان هما الشيئان اللذان أشعر أنهما الأكثر أهمية - رؤية واضحة من قيادة النتائج التي نحاول تحقيقها ومنح هذه الفرق حقًا حرية تجربة الأشياء التي قد تنجح أو لا تنجح.

ركوب حركات مختلفة في Gartner

ليام جيراغتي: بيث ، أعلم أنك تحدثت أيضًا إلى جارتنر.

بيث ماكنتي: فعلت. Gartner هي شركة أبحاث واستشارات تقنية. يقدمون رؤى موضوعية وقابلة للتنفيذ للمديرين التنفيذيين وفرقهم. تحدثت مع نائب رئيس المنتج ، نيل كارون ، حول دخول Gartner إلى وحدات الابتكار. يطلق عليهم اسم Buy Smart ، وهو في الواقع ما انضم نيل إلى Gartner للعمل عليه.

نيل كارون: انضممت إلى Gartner مرة أخرى في مارس 2021 ، وانضممت لسبب محدد - لبناء منصة SaaS بشكل أساسي داخل Gartner. Gartner هي شركة مطروحة للتداول العام ، وهي موجودة منذ بعض الوقت ، وهي علامة تجارية قوية حقًا توفر قيمة جيدة حقًا. لكن الحقيقة هي أن الطريقة التي نقدم بها القيمة للسوق ليست بالضرورة الطريقة الأكثر ابتكارًا أو الطريقة الأفضل. لذلك توقفنا وقلنا ، "مرحبًا ، إذا أردنا إعادة اختراع Gartner اليوم ، فكيف سنفعل ذلك؟" سنفعل المزيد من نهج التكنولوجيا أولاً ونجعلها أكثر من منصة SaaS ، على غرار الاثنين و Asana. هذا ما أفعله هنا.

Beth McEntee: نيل لديه تلك الخبرة في الابتكار عبر مجموعة واسعة من الشركات. بدأ في القيام بذلك في مجموعة ابتكار في barnesandnoble.com ، حيث أنشأ منصات كتب التكنولوجيا الإلكترونية لسوق التعليم العالي ، ثم لشركة ناشئة في مجال التكنولوجيا ، ثم وكالة تقنية ، والآن مع Gartner. يقول إن وحدات الابتكار يمكن أن تعتمد قليلاً على المنظمة والمجال.

"في الابتكار ، تقاس عملة التقدم بالتعلم. مع الأم ، الأمر مختلف تمامًا - عملة التقدم هي الإيرادات النموذجية ، والنمو ، والاحتفاظ ، وما إلى ذلك "

نيل كارون: على مستوى عالٍ ، تكمن قيمة مجموعة الابتكار في أن تكون قادرًا على قضاء بعض الوقت والقول ، "مرحبًا ، لدينا شركة تقليدية قوية جدًا تم تحسينها لدفع القيمة بطريقة معينة ، وكل ذلك تم تحسين الحركات في العمليات لتكون قادرة على القيام بذلك بشكل هادف للغاية ". ونتيجة لذلك ، بمرور الوقت ، مع نمو الشركة بشكل أكبر وأكبر ، تصبح الثقافة أكثر رسوخًا ، وتصبح العمليات أكثر صرامة للعمل بطريقة معينة. عندما تبدأ في توسيع نطاق الموظفين ، يصبح من الطبيعي أن يكون الابتكار أكثر صعوبة لأنه ، حسب التصميم ، لا يقتصر الأمر على الطريقة التي يتم تنظيمهم بها. وبالتالي ، فإن حقن مجموعات الابتكار التي تتمتع ببعض الاستقلالية عن بقية المؤسسة للعمل بشكل مختلف قليلاً يمنح الشركات فرصة لوضع رهانات لا تختلف بشكل أساسي عن رهانات رأس المال المغامر مع الشركات الناشئة ، ولكن بدعم وقوة الشركة التي تقف وراءها .

الاستقلالية هي المفتاح تمامًا لعدة أسباب مختلفة. الأول هو أن حركاتنا تختلف عن حركات الأم. تختلف العملة المستخدمة لقياس التقدم اختلافًا كبيرًا في مجموعة الابتكار عن العملة الأم. في الابتكار ، تُقاس عملة التقدم بالتعلم. مع الأم ، الأمر مختلف تمامًا - عملة التقدم هي الإيرادات النموذجية ، والنمو ، والاحتفاظ ، وما إلى ذلك. ستكون حركة وإيقاع مجموعة الابتكار مختلفة بشكل كبير عن منظمة جيدة الإدارة أيضًا. في الابتكار ، هناك فترات مد وجزر. هناك لحظات نفتح فيها العوائق الرئيسية التي تدفعنا للأمام ، وهناك لحظات أخرى تعيدنا للوراء. خطوتان إلى الأمام وخطوة إلى الوراء ، إذا صح التعبير. هذه هي طبيعة العمل. يجب أن تكون مرتاحًا لذلك ، وتحتاج إلى مساحة لتتمكن من القيام بذلك.

ومع ذلك ، تم تصميم السفينة الأم لضبط الكفاءات والنمو تدريجيًا. قد لا يكون قول هذا دقيقًا تمامًا ، ولكن إحدى طرق التفكير في الأمر هي أنه مع مجموعات الابتكار ، هناك فرصة للنمو بمعدل أسي أكثر ، سواء للأمام أو للخلف ، في حين أن الشركات التقليدية عادة ما تكون أكثر خطية. وهكذا ، من نواح كثيرة ، يخلق الاستقلالية مساحة للحركات المختلفة للعمل بوتيرة مختلفة والقدرة على قياسها بشكل مختلف. قوة هذه هي ثقافة فريق العمل ، والتي تختلف اختلافًا جوهريًا عن ثقافة الأم.

"بادئ ذي بدء ، إن تحمل الديون التاريخية للتكنولوجيا هو مجرد طريقة مروعة للبدء. إنه قاتل معنويات تام "

بيث ماكنتي: ما مدى أهمية أن تمتلك هذه الفرق مجموعة التكنولوجيا الخاصة بها بدلاً من أن ترث أدوات السفينة الأم؟

نيل كارون: إن إنشاء مجموعتك الفنية الخاصة أمر مهم للغاية ، وهذا ما فعلناه هنا في Buy Smart. بادئ ذي بدء ، يعتبر الانغماس في ديون التكنولوجيا التاريخية مجرد طريقة مروعة للبدء. إنه قاتل معنويات تام. لذا ، فإن القدرة على البدء من نقطة الصفر أمر أساسي تمامًا. ولكن هناك أيضًا أشياء مثل عمليات DevOps ، والتي سيتم تصميمها في الشركة الأم لحوكمة الشركات. عادة ما يتم دعمهم من قبل فرق مستقلة ، وسيتطلب العمل مع كل هذه الفرق مزيدًا من التنسيق ودورات أطول لتتمكن من إنجاز الأمور.

الشيء الثالث هو أدوات الطرف الثالث. أدوات الطرف الثالث التي تعمل بشكل جيد لشركة جيدة الإعداد ليست دائمًا بالضرورة المناسبة المناسبة. في بعض الأحيان ، تكون بعض هذه الأدوات قد عفا عليها الزمن ولم يتم تحديثها لأن منظمة بأكملها احتشدت وراءها وبنت عملياتها ، وهناك استثمار هائل وقصور ذاتي وراءها. لكن في بعض الأحيان يكون الأمر مجرد مبالغة. عندما تبدأ شيئًا ما في الأيام الأولى ، فإن شيئًا أصغر حجمًا وأسهل في إدارته لتكون قادرًا على اكتساب بعض تلك الدروس كما ذكرت سابقًا هو أكثر أهمية من امتلاك القوة الكاملة لبعض الأدوات الكبيرة والمعقدة حقًا التي " سينتهي الأمر بأن يكون أكثر ضررًا من كونه مفيدًا.

بيث ماكنتي: وأعتقد أن هذا يضع أيضًا فرق الابتكار في وضع يمكنها من تبني تقنيات الجيل التالي التي قد لا تكون قادرًا على القيام بها بطريقة أخرى.

نيل كارون: أنانيًا ، أريد الاستفادة من أفضل مجموعة تقنية ستساعدنا في تحقيق أهدافنا ، وستكون مختلفة قليلاً عن أهداف السفينة الأم ، لأننا من وجهة نظر النضج ، نحن في الأيام الأولى. هناك العديد من الأدوات الرائعة لمساعدة الشركات في مراحل مبكرة من النضج ، ولدينا فرصة لتجربة تلك الأدوات ، والعثور على النجاح وراءها ، وفي العثور على هذا النجاح ، لدينا فرصة لنكون رأس الحربة بالنسبة لبقية المؤسسة ، لتتمكن من إظهار أنواع الأدوات التي وجدنا أنها ناجحة وحيث قد تكون هناك فرص للتكامل مع بقية المنظمة. وهذا ما يحدث. هناك العديد من الأدوات التي قادنا المسؤولية بها والتي تعد أكثر حداثة قليلاً من حيث تكلفة التنفيذ والصيانة وتميل إلى بعض المبادئ التي نحاول الالتزام بها كمجموعة ابتكار. نحن مؤسسة صغيرة نحاول الاعتماد بشكل كبير على الأدوات الحديثة قدر الإمكان حتى نتمكن من أتمتة الأشياء التي تمكن البشر والفرق من إدارتها في الماضي. نتخذ أيضًا مناهج أكثر حداثة.

الكثير منه فقط. نفس الوظيفة التي يتعين القيام بها موجودة منذ 10 أو 15 عامًا ، لكن الكثير من الأدوات في السوق اليوم اتخذت نهجًا أكثر حداثة أتاح المزيد من الأتمتة وتقليل العمل على الفريق الفعلي. ونأمل ، بالإضافة إلى ذلك ، المزيد من البصيرة والمزيد من القيمة على النتيجة.

بيث ماكنتي: يبدو أن كونك داخل شركة كبيرة يمنحك أيضًا مزايا قد لا تتمتع بها الشركة الناشئة.

"لدينا إمكانية الوصول إلى المحتوى ، ولدينا إمكانية الوصول إلى البيانات ، والأهم من ذلك ، أنه يمكننا الوصول إلى العملاء من أي شكل وحجم"

نيل كارون: بالتأكيد. من الأشياء التي جذبتني كثيرًا إلى Gartner جميع الأصول المختلفة المتوفرة لدينا. النقطة الأولى هي جمع التبرعات. أود أن أزعم أن جمع التبرعات أسهل قليلاً. لست مضطرًا إلى الخروج وإقناع مجموعة من المستثمرين الملائكة ورأس المال المغامر بتمويلنا وتحديد كيف سنستخدم هذه الأموال أو عندما ينفد معدل التشغيل هذا.

اثنان هو معرفة المجال. هناك الكثير من المعرفة والخبرة داخل المنظمة. على الرغم من أننا نبتكر ونبني شيئًا مختلفًا بعض الشيء ، فمن الواضح أن هناك تداخلًا قويًا في المجال. سنقوم ببناء منتج داخل مجالنا. ونتيجة لذلك ، هناك الكثير من الأصول التي يمكننا الوصول إليها. لدينا إمكانية الوصول إلى المحتوى ، ولدينا إمكانية الوصول إلى البيانات ، والأهم من ذلك ، لدينا إمكانية الوصول إلى العملاء من أي شكل وحجم. لذلك عندما نخرج ونقوم بالاكتشاف والبحث ، وعندما نقوم بفكرة مبكرة لمنتجاتنا ، يكون لدينا إمكانية الوصول إلى عدد لا نهائي من العملاء للوصول إلى هذه الأفكار واكتسابها. وعندما يحين وقت الذهاب إلى السوق ، لدينا علامة تجارية وقاعدة عملاء لتسريع زخمنا المبكر. وبعد ذلك ، لدينا عمليات مجموعات المبيعات والتسويق جاهزة لقيادة هذه الرسوم بالنسبة لنا.

إضفاء اللامركزية على الابتكار في Atlassian

Beth McEntee: آخر شخص تحدثت معه كان شريف منصور ، مدير المنتجات في Atlassian.

شريف منصور: أؤدي دورين. أنا رئيس الإستراتيجية في Atlassian ، وأقوم أيضًا بإطلاق منتج جديد الآن ، لذا فأنا رئيس أحد منتجاتنا الجديدة. أنا أستمتع كثيرًا.

Beth McEntee: Atlassian هي شركة برمجيات تطور منتجات لمديري المشاريع وفرق تطوير البرمجيات. وتسمى وحدة الابتكار الخاصة بهم بالنقطة أ ، على الرغم من أنهم لا يسمونها وحدة ابتكار ، إلا أنهم يشيرون إليها على أنها حاضنة منتج.

شريف منصور: بدأنا تلك الحاضنة منذ ما يقرب من عامين. لدينا محفظة مخصصة من موظفي Atlassian وفرقها وأموالها للعمل على فرص منتجات جديدة ، وتسمى النقطة A. ولكن هناك العديد من برامج الابتكار الأخرى عبر الشركة. هذا مجرد واحد منهم.

حسام جيراغتي: إذن لديهم القليل من هؤلاء؟

بيث ماكنتي: أجل. وشاطرني شريف تاريخ أطلسيان معهم.

شريف منصور: لقد كنت في Atlassian منذ ما يقرب من 13 عامًا ، ومنذ حوالي ست أو سبع سنوات ، أنشأنا فريق Central Innovation ، وأدركنا أنه أرسل بالفعل رسالة خاطئة إلى الشركة بأكملها ، ولم يتم إنشاؤه البيئة التي كنا بعد. فجأة ، كان التصور السائد حول المنظمة هو "مرحبًا ، إنها وظيفة شخص آخر هي الابتكار ، وليست وظيفتي." وشعر الأشخاص في الوظيفة بقدر هائل من الضغط ، "أنا وحدة الابتكار الوحيدة".

"نحاول إنشاء هذه السبل حيث يمكن للناس أن يشعروا أنهم قادرون على الابتكار في كل جانب من جوانب عملهم ، وليس مجرد فريق مركزي ينتج منتجات جديدة"

منذ ذلك الحين ، تطور تفكيرنا قليلاً وأصبح يدور حول ، "مرحبًا ، إذا كان لدينا النموذج العقلي القائل بأن الابتكار هو عمل الجميع ، فكيف يمكننا تضمين هذا التصور التقليدي لوحدة الابتكار؟" ومن هناك ، حدثت مجموعة كاملة من الأشياء الأخرى لنا داخل Atlassian. تمتلك العديد من المؤسسات 20٪ من الوقت ، ولكن لدينا ما يسمى "أسبوع الابتكار" ، حيث يكون كل فريق يعمل على منتج ما ، في نهاية ملحمة [مجموعة كبيرة من العمل] - بضعة أشهر أو بضعة أسابيع من العمل ، اعتمادًا على حجم الملحمة - سيستغرق أسبوعًا للابتكار ويمكن لكل فرد في الفريق العمل على أي شيء يريده.

حسام جيراغتي: أوه ، نحن نفعل ذلك هنا في Intercom. نسميها أسبوع الاهتزاز.

شريف منصور: أسبوع تذبذب.

بيث ماكنتي: أحب هذا الاسم.

شريف منصور: أحبه. لدينا أيضًا هاكاثون ربع سنوي على مستوى الشركة وحاضنة منتجاتنا الجديدة. نحاول إنشاء هذه السبل حيث يمكن للناس أن يشعروا أنهم قادرون على الابتكار في كل جانب من جوانب عملهم ، وليس مجرد فريق مركزي ينتج منتجات جديدة.

"لا يتعين عليك الوصول إلى نتيجة ملموسة للعملاء في كل مرة. كل ما عليك فعله هو مشاركة التعلم. وفجأة ، أصبح الناس على استعداد للمراهنة على وقتهم "

بيث ماكنتي: كنت سأطلب منك كيف يغذي هذا الاستقلالية الابتكار ، ولكن بالنظر إلى أنك تنتقل إلى النموذج العقلي للابتكار باعتباره وظيفة كل فرد ، كيف يمكن لمنح الاستقلالية للجميع في الشركة أن يحفز الابتكار عبر Atlassian؟

شريف منصور: هناك ثلاثة أمور خطرت ببالي. الأول هو أن الاستقلالية التي نمنحها للناس غالبًا ما تأتي مصحوبة بتخفيف القيود. قد يكون تخفيف القيود هو الوقت ، ولكن ما هو عليه عادة هو أنك لست مضطرًا لتقديم أي شيء. لا يتعين عليك الوصول إلى نتيجة ملموسة للعملاء في كل مرة. كل ما عليك فعله هو مشاركة التعلم. وفجأة ، يصبح الناس على استعداد لاتخاذ المزيد من الرهانات مع وقتهم ، والمخاطرة الأكبر ، والحصول على مزيد من التعلم. يساعد في السلامة النفسية. وهكذا ، ما نحتفل به في حاضنة منتجاتنا الجديدة أو في أسابيع الابتكار لدينا هو التعلم.

الشيء الثاني الذي خطر ببالي هو أن الاستقلالية تخلق أيضًا القليل من الدهشة في ذهن شخص ما. عندما يكون لديك تلك المساحة لتتساءل ولا تعمل في سباق العدو بسرعة أو نحو موعد نهائي ، فإن تلك المساحة وهذا النموذج العقلي للتساؤل وسيناريوهات "ماذا لو" تغذي الابتكار.

والشيء الثالث ، والذي ربما يكون الأكثر وضوحًا والأكثر أهمية ، هو أنه ، على أمل ، أن تكون هذه الفرق متنوعة معرفيًا ولديها أشخاص يعملون من جميع أنواع الخلفيات ولديهم نماذج وأفكار عقلية مختلفة. يمنحهم ذلك القليل من النار لاستكشاف أشياء مختلفة أو مشكلة من وجهات نظر مختلفة.

محاذاة المكدس الفني

ليام جيراغتي: ما الذي قاله شريف في مجموعة التكنولوجيا في Point A؟

بيث ماكنتي: حسنًا ، قال شريف إنه لا تزال هناك رغبة عامة لضمان حصولهم على العدد المناسب من مجموعات التكنولوجيا. إذا كان كل فريق يستخدم تقنية مختلفة تمامًا ، فسيكون من الصعب دعم العملاء والانتقال بين الفرق. لكن على وجه التحديد فيما يتعلق بالنقطة أ ، حاضنتهم الجديدة ، قال هذا:

شريف منصور: حاضنتنا الجديدة تقسم العمل إلى مراحل. هناك القليل من مرحلة التساؤل ومرحلة الاستكشاف ، حيث تحاول معرفة المزيد عن المشكلة والنظر في كيفية حلها. في هاتين المرحلتين ، ليس مهمًا على الإطلاق. يمكن للفرق اختيار ما يحلو لهم. المنتج المحدد الذي أعمل عليه ، أطلس ، تم إنشاؤه لأن أحد المهندسين المؤسسين الذين عملوا معي كان يعرف تقنية معينة. لم تكن تقنية Atlassian القياسية وكانت جيدة تمامًا لأن الهدف كان الوصول إلى نتيجة تعليمية في أسرع وقت ممكن. لذلك عندما نتساءل ونستكشف معًا ، فإن التواجد في كومة تقنية قياسية ليس مطلوبًا على الإطلاق.

"أحد الأشياء التي نقوم بها في حاضنة المنتجات الجديدة هو النظر إلى الأدوات التي نستخدمها عبر منتجاتنا القائمة. هل يحتاجون إلى تنشيط؟ هل يجب أن نجرب أدوات مختلفة؟ "

المرحلة التالية ، التي نسميها "مرحلة التصنيع" ، هي عندما تثق في توافق حل المشكلة لديك ، وتحتاج فقط إلى إدخاله في عملية الإنتاج وبنائه. هناك ، نطلب من الفرق الدخول في مجموعة من مكدسات التكنولوجيا للدعم والأمان والموثوقية والحجم والتنقل بين الفرق وكل هذه الأشياء. لكن خيارنا كبائع متعدد المنتجات كبير جدًا. تمت كتابة العديد من المنتجات في محفظتنا في مجموعات تقنية مختلفة ، لذلك لم تكن مشكلة كبيرة بالنسبة لنا. الملخص السريع هو: في وقت مبكر ، افعل ما في وسعك لزيادة سرعة التعلم لديك. نحن حقًا نتحدث عن السرعة. وعندما تصل إلى الحل المناسب للمشكلة ، يجب أن تفكر في كيفية الدخول في بعض المعايير المشتركة.

أحد الأشياء التي نقوم بها في حاضنة المنتجات الجديدة هو النظر في الأدوات التي نستخدمها عبر منتجاتنا القائمة. هل يحتاجون إلى تنشيط؟ هل يجب أن نجرب أدوات مختلفة؟ وهكذا ، تم إحضار Intercom ، وقمنا بتجربته في Atlas أولاً ، والآن تستخدمه ثلاثة من المنتجات الجديدة الأخرى كأداة للنظر في كيفية توسيع نطاق الرسائل السياقية وتهيئة العملاء ودعمهم أيضًا. وهكذا ، كنا نستخدمه في حاضنة المنتج الجديد. كانت رائعة. أنا أحبه. لقد قمنا بتثبيته منذ عام ونصف ، وكان رائعًا.

"لا يهم الأداة التي تستخدمها ، طالما أننا جميعًا نجدف في نفس الاتجاه"

بيث ماكنتي: هذا رائع. كنت سأطرح السؤال عن كيفية موازنة الاستقلالية والمواءمة مع بقية المنظمة. يبدو أنه ينتقل حقًا إلى تلك المرحلة من تبني مجموعة تقنية Atlassian القياسية.

شريف منصور: نعم هذا مضحك. المنتج الذي أعمل عليه الآن ، أطلس ، يحاول تمكين الفرق من العمل باستقلالية ومحاذاة. والمفارقة في هذه المحادثة هي أن المنتج الذي نعمل عليه الآن هو نتيجة اختيار الفرق للعمل بطرقهم الخاصة. ونرى هذا الاتجاه يحدث في كل مكان في السوق - أنا متأكد من أنك تراه أيضًا.

ولكن إذا كنا نعتقد أن الفرق مجهزة بشكل أفضل لاتخاذ قرار بشأن الأدوات التي يريدون استخدامها في عملهم ، فجأة ، لدينا مجموعة مختلفة من المشاكل لحلها. كيف يمكننا السماح لهذه الفرق باختيار أدواتها مع الحفاظ على اتساقها مع بقية المؤسسة؟ وأعتقد أن حل المشكلة إلى حد كبير حول المفردات المشتركة بين الفرق. يحتاج كل فريق إلى مفردات مشتركة حول ما يفعلونه ، ولماذا يفعلونه ، وكيف يبدو النجاح ، وكيف يرتبط بنتيجة أوسع. يمكن التدرب على هذه المفردات الشائعة من خلال مجموعة من جداول البيانات التي يتم إرسالها بالبريد الإلكتروني ، وما إلى ذلك. نحن نعمل على نظام أطلس لحل هذه المشكلة. لكن الأمر يتعلق فقط بالسماح للفرق باختيار الأدوات التي يريدونها. النتيجة التي تهتم بها المنظمة حقًا هي التوافق مع بقية المنظمة. لا يهم الأداة التي تستخدمها ، طالما أننا نجدف جميعًا في نفس الاتجاه. هذا هو أهم شيء.

حسام جيراغتي: أحب كل هذه الأساليب المختلفة.

بيث ماكنتي: نعم ، لقد كان ملهمًا حقًا أن تسمع الجميع يتحدثون عن كيفية تعاملهم مع وحدات الابتكار أو الحاضنات ، أو أيًا كان ما ترغب في تسميته. يمكنك سماع شغف وطاقة الابتكار عندما يتحدثون. ومنذ أن بدأنا مع جيف لومانز من فيرمير ، اعتقدت أننا سنختتم معه اليوم. هذه هي الطريقة التي لخص بها رحلة الابتكار المستمرة.

"الإثارة هي بناء بالتأكيد. يرى الناس إمكانات هذه الفرق ويفهمون الابتكار الذي يمكن أن يأتي منهم "

جيف لومانز: أعتقد أن الأمر سيصبح أسهل بالنسبة لنا. نحن جديدون في هذه المساحة ، ونعلم أننا ، نعم ، نريد إزالة حواجز الحماية التقليدية بعيدًا والقيام بالأشياء بشكل مختلف. لم يكن لدينا فهم واضح ، "هذه هي الطريقة التي سنعمل بها" ، عندما بدأنا هذه الرحلة. لم نتمكن من رسم تلك الصورة بوضوح شديد لأننا لم نكن نعرف إلى أين ستأخذنا. لقد رأينا ذلك يتأرجح مع أول فريقين لدينا وأعتقد أن لدينا رؤية أوضح بكثير ، "هذه هي الطريقة التي نريد أن تعمل بها الفرق." الإثارة هي بناء بالتأكيد. يرى الناس إمكانات هذه الفرق ويفهمون الابتكار الذي يمكن أن يأتي منهم. بينما نتطلع إلى الأمام ، أعتقد أنه سيكون هناك الكثير من الإثارة ، وسيريد الكثير من الناس فرصة الانضمام إلينا في هذا الفضاء.

حسام جيراغتي: بيث ، شكرًا جزيلاً لك على ذلك.

بيث ماكنتي: في أي وقت.

ليام جيراغتي: وشكر خاص لعملاء الاتصال الداخلي - جيف لومانز من فيرمير ، وشريف منصور من أتلاسيان ، ونيل كارون من شركة جارتنر. هذا كل شيء اليوم ، لكننا سنعود الأسبوع المقبل للمزيد من Inside Intercom.