Rozwiązanie dylematu innowatora: jak firmy odnoszące sukcesy przyjmują jednostki innowacyjne

Coraz więcej firm o ugruntowanej pozycji tworzy półautonomiczne jednostki, aby napędzać nowe innowacje. Rozmawiamy z Atlassian, Vermeerem i Gartnerem o tym, jak to robią.

Niewiele książek opisuje, jak zachodzą innowacje – i jak liderzy rynku nie potrafią ich wykorzystać – jak również przełomowa książka Claytona Christensena The Innovator's Dilemma . Wydany po raz pierwszy w 1997 roku bestseller wywarł wpływ na kilka pokoleń przedsiębiorców, założycieli startupów i entuzjastów technologii.

To rodzaj współczesnej bajki ku przestrodze. Gdy firmy stają się bardziej ugruntowane, w naturalny sposób zaczynają alokować swoje zasoby w oparciu o potrzeby swoich najbardziej dochodowych klientów, tworząc niezawodne funkcje, które mogą szybko zwrócić ich inwestycje i zwiększyć zyski. I to rozsądna strategia. Jest jednak pewien haczyk. Nie tylko mniejsi klienci są pomijani w procesie, ale kiedy pojawiają się nowe technologie lub możliwości, ci klienci mają tendencję do unikania angażowania się w ich kontakt, dopóki nie zostaną dokładnie zbadane dopasowanie do rynku lub namacalny zwrot z inwestycji. A to otwiera przestrzeń dla nowszych, szybszych i sprawniejszych startupów, które mogą służyć tym zaniedbanym klientom, zdobywać trakcję i rzucać wyzwanie większym firmom.

Wymyślanie na nowo swojej oferty produktów, a nawet konkurowanie ze sobą to kluczowy sposób myślenia w branży technologicznej. Dlaczego więc nie wziąć strony z księgi startupów i stworzyć nowe drogi i możliwości, aby ludzie mogli wprowadzać innowacje w swojej pracy? A może nawet stworzyć autonomiczny zespół, który może przejąć ster?

„Tworzenie działów opartych na innowacjach w firmie może tylko pomóc w rozwiązaniu dylematu innowatora”

Dzięki jednostkom innowacyjnym nie ma potrzeby stosowania tradycyjnych zasad i przepisów, które zazwyczaj wiążą bardziej ugruntowaną organizację. Nie musisz zajmować się historycznym długiem technologicznym lub przestarzałymi narzędziami innych firm. Postęp mierzy się na podstawie wiedzy – a nie wzrostu, przychodów lub utrzymania – więc możesz wypróbowywać nowe pomysły, podejmować większe ryzyko, działać szybko i psuć różne rzeczy. I to właśnie dzisiaj odkrywamy. Podczas gdy niezawodne strategie dla nowszych, destrukcyjnych zagrożeń są nadal nieznane, tworzenie w firmie oddziałów opartych na innowacjach może po prostu pomóc w rozwiązaniu dylematu innowatora.

W dzisiejszym odcinku usłyszysz od:

• Beth McEntee, nasz starszy redaktor
• Jeff Loomans, starszy kierownik ds. IT w Vermeer Corporation
• Neil Caron, wiceprezes ds. produktu w firmie Gartner
• Sherif Mansour, menedżer produktu w firmie Atlassian

Wspólnie porozmawiają o tym, jak każdy zespół realizuje strategię podobną do start-upu, aby wprowadzać innowacje i jak wpływa to na większą organizację.

Jeśli masz mało czasu, oto kilka szybkich wskazówek:

• Kiedy skupiasz się na nauce, a nie na namacalnych rezultatach dla klientów, grupy innowacyjne mogą swobodnie podejmować większe ryzyko i wypróbowywać nowe, innowacyjne pomysły.
• Aby centra innowacji odniosły sukces, kierownictwo musi jasno sformułować wizję i stworzyć w niej przestrzeń do wprowadzania innowacji.
• Centra innowacji mają to, co najlepsze z obu światów – zwinność startupu i wszystkie zasoby organizacji macierzystej (autorytet, ekspertyza, dane, klienci itp.).
• Zazwyczaj narzędzia innych firm z organizacji nadrzędnej zawierają wiele zastrzeżeń dotyczących użytkowania i zarządzania. Nadanie nowemu zespołowi własności ich stosu technologicznego zwiększa innowacyjność.
• Na początku zmaksymalizuj szybkość uczenia się. Gdy dojdziesz do dopasowania problemu do rozwiązania, nadszedł czas, aby pomyśleć o tym, jak postępować zgodnie ze wspólnymi standardami i stosem technologicznym organizacji.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić na iTunes, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Dylemat Innowatora

Liam Geraghty: Witam i witam w Inside Intercom. Jestem Liam Geraghty. Wybacz – dzisiejszy odcinek zacznę od cytatu. To od Thomasa Edisona. Kiedyś powiedział: „Jest sposób, aby zrobić to lepiej – znajdź to”, co dla mnie zgrabnie podsumowuje to, o czym jest dzisiejszy odcinek. Innowacje, a dokładniej jednostki innowacji. W zależności od tego, gdzie pracujesz, niektórzy nazywają je laboratoriami innowacji lub centrami innowacji, ale jakkolwiek je nazwiesz, o tym rozmawiamy dzisiaj ze starszym redaktorem Intercomu Beth McEntee. Hej, Beth.

Beth McEntee: Hej, Liam.

Liam Geraghty: Rozmawiałeś więc z niektórymi klientami Intercomu, którzy mają jednostki innowacyjne.

Beth McEntee: Dokładnie. Rozmawiałem z naszymi klientami, firmami Gartner, Atlassian i Vermeer o korzyściach płynących z innowacyjnych jednostek i zastosowania technologii nowej generacji, takiej jak Intercom.

Liam Geraghty: Wygląda na to, że możemy być w obszarze przełomowych innowacji.

„Aby zabezpieczyć się przed zakłóceniami, zasiedziałe firmy powinny stworzyć osobny dział w organizacji, aby zbadać nowy model zakłóceń”

Beth McEntee: Nie mylisz się. Przełomowa innowacja była teorią wysuniętą przez Claytona Christensena, słynnego amerykańskiego konsultanta akademickiego i biznesowego. Teoretyzował, że duże, ugruntowane firmy, często nazywane zasiedziałymi, mogą zbytnio skoncentrować się na tworzeniu lepszych produktów i usług dla swoich najbardziej dochodowych klientów i przeoczyć w tym procesie mniejszych klientów. Kiedy tak się dzieje, pojawia się szansa na przełomową innowację, która według Christensena ma miejsce wtedy, gdy mniejsza firma dostrzega możliwość wejścia na sam dół rynku i obsługiwania tych przeoczonych klientów, zanim przejdzie na wyższy rynek i rzuci wyzwanie znanemu biznesowi.

Liam Geraghty: Jak firma o ugruntowanej pozycji może zabezpieczyć się przed tego rodzaju zakłóceniami?

Beth McEntee: Cóż, uniwersalnie skuteczne reakcje na zagrożenia destrukcyjne pozostają nieuchwytne, ale Christensen uważa, że ​​aby zabezpieczyć się przed destrukcją, zasiedziałe firmy powinny stworzyć osobny dział w organizacji, aby zbadać nowy model destrukcyjny. I dlatego tak wiele firm utworzyło jednostki ds. innowacji.

Liam Geraghty: Czy firmom udało się je założyć?

Beth McEntee: Sporo tak. Być może najbardziej znanym przykładem jest to, że Steve Jobs stworzył jednostkę ds. innowacji z oryginalnym zespołem Mac. Co zabawne, stali się znani jako Piraci w Apple. Na początku lat osiemdziesiątych pracowali w innym budynku niż reszta firmy. Całkowicie oddzielne. Podobną sztuczkę powtórzył z iPodem dwie dekady później. Książka Claytona Christensena, Dylemat innowatora , znajdowała się na liście ulubionych książek Steve'a Jobsa. Istnieje wiele innych przykładów firm, które utworzyły jednostki ds. innowacji. Wszyscy, od Walmart, numer jeden na liście największych światowych firm magazynu Fortune pod względem przychodów, po Starbucks i NASA.

Łamanie zasad w Vermeer Corporation

Liam Geraghty: Rozmawiałeś więc z niektórymi klientami Intercomu o ich doświadczeniach z konfiguracją i obsługą tego rodzaju urządzeń.

Beth McEntee: Mam. Pierwszą osobą, z którą rozmawiałem, jest Jeff Loomans. Jeff jest starszym menedżerem ds. doskonałości technicznej w Vermeer Corporation. Produkują sprzęt, który służy przemysłowi i paszom.

Jeff Loomans: Vermeer odbył podróż, jeśli chodzi o technologię i produkty cyfrowe. Otrzymaliśmy możliwość wejścia do przestrzeni, która jest trochę nowa. Nasza organizacja IT tradycyjnie była jednostką typu dowodzenia i kontroli, kontrolującą ryzyko, jakie technologia wnosi do organizacji. Vermeer ma potrzebę i chęć przekształcenia technologii w przewagę konkurencyjną, a my musimy pokonać barierę kulturową. Mamy historię i wiele sposobów myślenia, które uniemożliwiają nam przeskakiwanie luki między tym, gdzie tradycyjnie byliśmy jako organizacja w przestrzeni technologicznej, a tym, dokąd chcemy iść.

Beth McEntee: I tu właśnie pojawia się dział innowacji.

„Jesteś ustawiony w środowisku, w którym zdejmujesz barierki ochronne i mówisz: „Dobrze, nie bój się próbować nowych pomysłów. Nie bój się ponieść porażki””

Jeff Loomans: Myślę, że to naprawdę świetna okazja, aby te jednostki musiały wcisnąć coś nowego i innego, przełamać niektóre z tradycyjnych barier, na które napotykają. W dużych korporacjach zazwyczaj istnieje wiele zasad, przepisów lub tradycji dotyczących tego, jak zwykle rozwiązujemy tego typu problemy, a te jednostki innowacyjne mają możliwość odkrycia czegoś nowego bez tych tradycyjnych barier ochronnych.

Beth McEntee: I to jest naprawdę interesujące. Kiedy mówisz o tym, jak te jednostki ds. innowacji łamią tradycyjne zasady i przepisy, jak myślisz, w jaki sposób autonomia napędza innowacje?

Jeff Loomans: Daje członkom zespołu swobodę wypróbowania czegoś nowego. Jesteś w środowisku, w którym zdejmujesz te barierki i mówisz: „Ok, nie bój się próbować nowych pomysłów. Nie bój się ponieść porażki. Nie bój się wykorzystywać technologii w nowy lub inny sposób.” Kiedy dajesz ludziom wolność i wprowadzasz ich w taki sposób myślenia, to właśnie tam może rozwijać się innowacja i widzisz naprawdę innowacyjne pomysły wychodzące z tego środowiska pracy.

Beth McEntee: Kiedy mówisz o narzędziach i technologiach używanych przez te zespoły, wydaje się, że ważne jest, aby te zespoły posiadały własny stos technologiczny, a nie dziedziczyły narzędzia korporacji macierzystej.

Jeff Loomans: O tak, całkowicie. Tradycyjnie narzędzia, które pochodzą od organizacji macierzystej, mają wiele zastrzeżeń: „Tak to używamy, to jest zespół, który to tworzy, to jest zespół, który nadzoruje lub zarządza tymi narzędziami”. To spowalnia twoją zdolność do tworzenia i wprowadzania zmian. A przekazanie zespołowi własności tego stosu technologicznego pozwala na szybkość innowacji, której szukamy.

„'Zamierzam dać im wynik, do którego dążymy, ale także swobodę wprowadzania innowacji w ich drodze do wyniku'. I jest z tym odrobina zaufania”

Liam Geraghty: Słuchając Jeffa mówiącego o jednostkach ds. innowacji i relacjach z większą firmą, wydaje mi się, że czasami musi to być jak przekraczanie liny.

Beth McEntee: Całkowicie. Zapytałem Jeffa, jak równoważy tę autonomię i nadal współpracuje z resztą organizacji.

Jeff Loomans: Myślę, że to pytanie jest jednym z najtrudniejszych do odpowiedzi. Te dwie rzeczy zderzają się ze sobą na tak wielu poziomach i zdecydowanie doświadczyliśmy tego, gdy wkroczyliśmy w tę przestrzeń. Ale dla mnie największą rzeczą, która sprawia, że ​​jest to sukces, jest to, czy przywództwo może dać jasną wizję tego, dokąd chcą iść, co chcą robić, a następnie stworzyć przestrzeń w tej wizji, aby zaistniała innowacja. Myślę, że walczymy, gdy ta wizja nie jest jasno sformułowana z góry, a zespoły nie w pełni rozumieją, dlaczego tworzą produkty.

Z drugiej strony to zależy od organizacji. Z punktu widzenia organizacji jest to trochę przeskok wiary, aby powiedzieć: „Nie zamierzam podawać jasnej ścieżki dla tego zespołu. Zamierzam dać im wynik, do którego dążymy, ale także swobodę wprowadzania innowacji w celu osiągnięcia tego wyniku”. Wiąże się z tym odrobina zaufania i potrzeba dużo wiary z perspektywy organizacji, aby przejąć stery tych zespołów. To są dwie rzeczy, które moim zdaniem są najbardziej krytyczne – jasna wizja wyników, które staramy się osiągnąć od kierownictwa i naprawdę danie tym zespołom swobody w próbowaniu rzeczy, które mogą, ale nie muszą działać.

Jazda różnymi ruchami w Gartner

Liam Geraghty: Więc Beth, wiem, że rozmawiałaś również z Gartnerem.

Beth McEntee: Tak. Gartner to firma zajmująca się badaniami i doradztwem w zakresie technologii. Dostarczają one menedżerom i ich zespołom praktyczne, obiektywne spostrzeżenia. Rozmawiałem z ich wiceprezesem ds. produktu, Neilem Caronem, o wejściu firmy Gartner do jednostek innowacyjnych. Ich nazwa to Buy Smart i właśnie nad tym pracował Neil dołączył do Gartnera.

Neil Caron: Dołączyłem do Gartnera w marcu 2021 roku i dołączyłem z konkretnego powodu – aby zasadniczo zbudować platformę SaaS wewnątrz Gartnera. Gartner jest spółką notowaną na giełdzie, istnieje już od dłuższego czasu i jest naprawdę potężną marką, która zapewnia naprawdę dobrą wartość. Ale rzeczywistość jest taka, że ​​sposób, w jaki dostarczamy wartość rynkowi, niekoniecznie jest najbardziej innowacyjny lub najlepszy. Zatrzymaliśmy się więc i powiedzieliśmy: „Hej, gdybyśmy dziś na nowo wynaleźli firmę Gartner, jak byśmy to zrobili?” Zrobilibyśmy bardziej podejście technologiczne i uczynilibyśmy to bardziej platformą SaaS, podobną do poniedziałku i Asany. To właśnie robię.

Beth McEntee: Neil ma doświadczenie w innowacjach w wielu różnych firmach. Zaczął to robić w grupie innowacji na barnesandnoble.com, budując platformy książek elektronicznych dla rynku szkolnictwa wyższego, następnie dla startupu technologicznego, potem agencji technologicznej, a teraz z Gartnerem. Mówi, że jednostki zajmujące się innowacjami mogą być trochę zależne od organizacji i dziedziny.

„W innowacjach miarą postępu jest nauka. Z matką jest zupełnie inaczej – walutą postępu jest typowy przychód, wzrost, utrzymanie itp.”

Neil Caron: Na wysokim poziomie wartością grupy innowacyjnej jest możliwość poświęcenia chwili i powiedzenia: „Hej, mamy bardzo potężną tradycyjną firmę, która jest zoptymalizowana pod kątem generowania wartości w określony sposób, a wszystko to ruchów w operacjach jest zoptymalizowanych, aby móc robić to bardzo celowo”. W rezultacie, z biegiem czasu, gdy firma rozrasta się, kultura staje się coraz bardziej zakorzeniona, a operacje stają się trudniejsze do pracy w określony sposób. Gdy zaczynasz skalować pracowników, innowacyjność staje się naturalnie trudniejsza, ponieważ z założenia nie jest to po prostu sposób, w jaki są oni zorganizowani. I tak, wstrzykiwanie grupom innowacyjnym, które mają pewną autonomię od reszty organizacji, aby działać nieco inaczej, daje firmom możliwość obstawiania zakładów nie inaczej niż VC w przypadku start-upów, ale z poparciem i siłą firmy stojącą za tym. .

Autonomia jest absolutnie kluczowa z kilku różnych powodów. Po pierwsze, nasze ruchy różnią się od ruchu statku-matki. Waluta mierząca postęp jest bardzo różna w grupie innowacji i statku-matce. W innowacjach miarą postępu jest nauka. W przypadku statku-matki jest zupełnie inaczej – walutą postępu jest typowy przychód, wzrost, zatrzymanie i tak dalej. Również ruch i rytm grupy innowacyjnej będą się radykalnie różnić od dobrze zarządzanej organizacji. W innowacjach występują przypływy i odpływy. Są chwile, w których odblokowujemy główne przeszkody, które katapultują nas do przodu, i są inne momenty, które nas cofają. Dwa kroki do przodu i jeden krok do tyłu, jeśli wolisz. Taka jest natura biznesu. Musisz czuć się z tym komfortowo i musisz mieć przestrzeń, aby móc to zrobić.

Jednak statek-matka ma na celu dostrojenie wydajności i stopniowy wzrost. Może to nie do końca trafne stwierdzenie, ale jednym ze sposobów myślenia o tym jest to, że w przypadku grup innowacyjnych istnieje możliwość wzrostu w tempie wykładniczym, zarówno do przodu, jak i do tyłu, podczas gdy tradycyjne firmy są zwykle bardziej liniowe. I tak, pod wieloma względami autonomia stwarza przestrzeń dla różnych ruchów, które mogą działać w różnym tempie i można je inaczej mierzyć. Zasilanie to jest kultura zespołu roboczego, która zasadniczo różni się od kultury statku matki.

„Po pierwsze, obarczenie historycznym długiem technologicznym to po prostu okropny sposób na rozpoczęcie pracy. To totalny zabójca morale”

Beth McEntee: Jak ważne jest, aby te zespoły posiadały własny stos technologiczny, a nie dziedziczyły narzędzia statku-matki?

Neil Caron: Tworzenie własnego stosu technologii to stawki przy stole, i to właśnie zrobiliśmy w Buy Smart. Po pierwsze, obarczenie historycznym długiem technologicznym jest po prostu okropnym sposobem na rozpoczęcie. To totalny zabójca morale. Tak więc umiejętność rozpoczęcia od zera jest absolutnie kluczowa. Ale są też takie rzeczy jak procesy DevOps, które na statku-matce będą przeznaczone do ładu korporacyjnego. Zwykle są wspierani przez niezależne zespoły, a praca ze wszystkimi tymi zespołami będzie wymagała większej koordynacji i dłuższych cykli, aby móc załatwić sprawy.

Trzecią rzeczą są narzędzia innych firm. Narzędzia innych firm, które dobrze sprawdzają się w dobrze dostrojonej firmie, niekoniecznie są odpowiednie. Czasami niektóre z tych narzędzi są po prostu przestarzałe i nie zostały zmodernizowane, ponieważ cała organizacja zebrała się za nimi i zbudowała procesy, a za nimi stoją ogromne inwestycje i bezwładność. Ale czasami to po prostu przesada. Kiedy zaczynasz coś na początku, coś szczuplejszego i łatwiejszego do opanowania, aby móc zdobyć niektóre z tych wniosków, jak wspomniałem wcześniej, jest znacznie ważniejsze niż posiadanie pełnej solidności niektórych naprawdę, naprawdę dużych i wyrafinowanych narzędzi, które " Skończę się bardziej szkodliwe niż pomocne.

Beth McEntee: Sądzę, że to również stawia zespoły innowacyjne w sytuacji, w której będą w stanie przyjąć technologię nowej generacji, której inaczej nie bylibyście w stanie.

Neil Caron: Samolubnie, chcę wykorzystać najlepszy stos technologiczny, który pomoże nam osiągnąć nasze cele, a będą one trochę inne niż statki-matki, ponieważ z punktu widzenia dojrzałości jesteśmy we wcześniejszych dniach. Jest tak wiele niesamowitych narzędzi, które pomagają firmom na wcześniejszych etapach dojrzałości, a my mamy okazję wypróbować te narzędzia, znaleźć za nimi sukces, a odnajdując ten sukces, mamy okazję być czubkiem włóczni dla reszty organizacji, aby móc zademonstrować rodzaje narzędzi, które okazały się skuteczne i gdzie mogą istnieć możliwości integracji z resztą organizacji. I to się dzieje. Istnieje wiele narzędzi, którymi kierowaliśmy, które są nieco bardziej nowoczesne pod względem kosztów wdrożenia i utrzymania i opierają się na niektórych zasadach, których staramy się przestrzegać jako grupa innowacyjna. Jesteśmy szczupłą organizacją, która będzie starać się w jak największym stopniu polegać na nowoczesnych narzędziach, aby móc zautomatyzować rzeczy, którymi w przeszłości zarządzali ludzie i zespoły. Podchodzimy też bardziej nowocześnie.

Wiele z tego właśnie to. Ta sama praca do wykonania istnieje od 10 lub 15 lat, ale wiele narzędzi dostępnych obecnie na rynku przyjęło bardziej nowoczesne podejście, które umożliwiło większą automatyzację i mniej pracy w zespole. I miejmy nadzieję, że oprócz tego większy wgląd i większa wartość wyniku.

Beth McEntee: Wygląda na to, że bycie w dużej firmie daje również korzyści, których startup może nie mieć.

„Mamy dostęp do treści, mamy dostęp do danych, a co ważniejsze, mamy dostęp do klientów o dowolnym kształcie i rozmiarze”

Neil Caron: Absolutnie. Jedną z rzeczy, które tak bardzo przyciągnęły mnie do Gartnera, są wszystkie dostępne zasoby. Pierwszy punkt to zbieranie funduszy. Twierdzę, że zbieranie funduszy jest nieco łatwiejsze. Nie muszę wychodzić i przekonywać kilku aniołów biznesu i VC, żeby nas sfinansowali i określili, w jaki sposób wykorzystamy te pieniądze lub kiedy ten kurs się wyczerpie.

Dwa to wiedza domenowa. W organizacji jest tak dużo wiedzy i doświadczenia. Mimo że wprowadzamy innowacje i budujemy coś nieco inaczej, oczywiście w tej domenie mocno się pokrywają. Będziemy budować produkt w naszej domenie. W rezultacie istnieje wiele zasobów, do których mamy dostęp. Mamy dostęp do treści, mamy dostęp do danych, a co ważniejsze, mamy dostęp do klientów o dowolnym kształcie i rozmiarze. Kiedy więc wychodzimy, odkrywamy i badamy, i kiedy opracowujemy wczesne koncepcje naszych produktów, mamy dostęp do nieskończonej liczby klientów, którzy mogą dotrzeć i zdobyć te spostrzeżenia. A kiedy nadchodzi czas wejścia na rynek, mamy markę i bazę klientów, aby przyspieszyć nasz wczesny rozwój. A potem mamy gotową działalność grup sprzedażowych i marketingowych, które poprowadzą za nas tę opłatę.

Decentralizacja innowacji w Atlassian

Beth McEntee: Ostatnią osobą, z którą rozmawiałem, był Sherif Mansour, menedżer produktu w firmie Atlassian.

Sherif Mansour: Wykonuję dwie role. Jestem szefem strategii w firmie Atlassian, a także wprowadzam teraz nowy produkt, więc jestem szefem jednego z naszych nowych produktów. Dobrze się bawię.

Beth McEntee: Atlassian to firma programistyczna, która opracowuje produkty dla kierowników projektów i zespołów programistycznych. A ich jednostka ds. innowacji nazywa się Punkt A, chociaż nie nazywają jej jednostką innowacji, nazywają ją inkubatorem produktów.

Sherif Mansour: Założyliśmy ten inkubator prawie dwa lata temu. Mamy przydzielone portfolio ludzi, zespołów i pieniędzy Atlassian do pracy nad nowymi możliwościami produktów, które nazywamy Punktem A. Ale w firmie jest wiele innych programów innowacyjnych. To tylko jeden z nich.

Liam Geraghty: Więc mają kilka z nich?

Beth McEntee: Tak. A Sherif podzielił się ze mną historią Atlassian.

Sherif Mansour: Pracuję w Atlassian od prawie 13 lat, a około sześć czy siedem lat temu stworzyliśmy zespół Central Innovation i zdaliśmy sobie sprawę, że w rzeczywistości wysłał on złą wiadomość do całej firmy i nie stworzył środowisko, którego szukaliśmy. Nagle w organizacji pojawiła się opinia, że ​​„Hej, wprowadzanie innowacji to praca kogoś innego, a nie moja”. A ludzie w pracy odczuwali ogromną presję typu „Jestem jedyną jednostką ds. innowacji”.

„Staramy się stworzyć te ścieżki, w których ludzie mogą czuć, że mogą wprowadzać innowacje w każdym aspekcie swojej pracy, a nie tylko centralny zespół wytwarzający nowe produkty”

Od tego czasu nasze myślenie nieco się rozwinęło i jest bardziej wokół: „Hej, jeśli mamy mentalny model, że innowacja jest pracą każdego, jak możemy włączyć to tradycyjne postrzeganie jednostki innowacji?” A stamtąd w Atlassian wydarzyło się wiele innych rzeczy. Wiele organizacji ma 20% czasu, ale mamy tak zwany „tydzień innowacji”, w którym każdy zespół, który pracuje nad produktem, kończy epicką [dużą część pracy] – kilka miesięcy lub kilka tygodni pracy , w zależności od wielkości epopei – zajmie tydzień innowacji i każdy w zespole będzie mógł pracować nad wszystkim, co chce.

Liam Geraghty: Och, robimy to tutaj w Intercomie. Nazywamy to tygodniem wiggle.

Szeryf Mansour: Tydzień kiwania.

Beth McEntee: Uwielbiam to imię.

Szeryf Mansour: Uwielbiam to. Mamy również ogólnofirmowy kwartalny hackathon i nasz nowy inkubator produktów. Staramy się stworzyć te ścieżki, w których ludzie mogą czuć, że mogą wprowadzać innowacje w każdym aspekcie swojej pracy, a nie tylko centralny zespół wytwarzający nowe produkty.

„Nie musisz za każdym razem osiągać wymiernych wyników dla klienta. Wszystko, co musisz zrobić, to podzielić się wiedzą. I nagle ludzie są gotowi na więcej zakładów ze swoim czasem ”

Beth McEntee: Chciałam zapytać, w jaki sposób ta autonomia napędza innowacje, ale biorąc pod uwagę, że przechodzisz do mentalnego modelu innowacji będącej pracą każdego, w jaki sposób danie autonomii wszystkim w firmie napędza innowacje w Atlassian?

Sherif Mansour: Trzy rzeczy przyszły mi do głowy. Po pierwsze, autonomia, którą dajemy ludziom, często wiąże się z rozluźnieniem ograniczeń. Złagodzenie ograniczenia może być czasem, ale zazwyczaj nie musisz niczego dostarczać. Nie musisz za każdym razem osiągać wymiernych wyników dla klienta. Wszystko, co musisz zrobić, to podzielić się wiedzą. I nagle ludzie są gotowi na więcej zakładów w swoim czasie, podejmują większe ryzyko i zdobywają więcej nauki. Pomaga w bezpieczeństwie psychicznym. Dlatego to, co świętujemy w naszym nowym inkubatorze produktów lub podczas tygodni innowacji, to nauka.

Drugą rzeczą, która przyszła mi do głowy, jest to, że autonomia również tworzy trochę cudu w czyimś umyśle. Kiedy masz przestrzeń do zastanowienia i nie pracujesz sprint za sprintem lub nie zbliżasz się do terminu, ta przestrzeń i ten mentalny model zastanawiania się i scenariuszy typu „co by było, gdyby” napędzały innowacje.

A trzecią rzeczą, która jest prawdopodobnie najbardziej oczywista i prawdopodobnie najważniejsza, jest to, że miejmy nadzieję, że te zespoły są zróżnicowane poznawczo i zatrudniają ludzi z różnych środowisk, z różnymi modelami mentalnymi i myślami. To daje im trochę ognia do odkrywania różnych rzeczy lub problemów z różnych perspektyw.

Wyrównanie stosu technicznego

Liam Geraghty: Co Szeryf miał do powiedzenia na temat stosu technologicznego Punktu A?

Beth McEntee: Cóż, Sherif powiedział, że nadal istnieje ogólne pragnienie, aby zapewnić odpowiednią liczbę stacków technologicznych. Jeśli każdy zespół korzysta z zupełnie innej technologii, trudno będzie wspierać klientów i przechodzić między zespołami. Ale konkretnie o punkcie A, ich nowym inkubatorze, miał to do powiedzenia:

Sherif Mansour: Nasz nowy inkubator dzieli pracę na fazy. Jest trochę fazy zastanawiania się i faza eksploracji, w której próbujesz dowiedzieć się więcej o problemie i przyjrzeć się, jak możemy go rozwiązać. W tych dwóch fazach to wcale nie jest ważne. Zespoły mogą wybierać, co im się podoba. Konkretny produkt, nad którym pracuję, Atlas, powstał, ponieważ jeden z inżynierów założycieli, którzy ze mną pracowali, znał konkretną technologię. Nie była to standardowa technologia Atlassian i wszystko było w porządku, ponieważ celem było jak najszybsze uzyskanie efektu uczenia się. Kiedy więc wspólnie zastanawiamy się i odkrywamy, bycie na standardowym stosie technologicznym wcale nie jest wymagane.

„Jedną z rzeczy, które robimy w nowym inkubatorze produktów, jest przyglądanie się narzędziom, których używamy w naszych znanych produktach. Czy potrzebują odświeżenia? Czy powinniśmy wypróbować inne narzędzia?”

Kolejna faza, którą nazywamy „fazą tworzenia”, ma miejsce, gdy masz pewność, że Twoje rozwiązanie problemu jest dopasowane i musisz po prostu wprowadzić je do produkcji i zbudować. Tam wymagamy, aby zespoły wchodziły w zestaw stosów technologicznych w celu uzyskania wsparcia, bezpieczeństwa, niezawodności, skali, mobilności między zespołami i wszystkich innych. Ale wybór, jaki mamy jako dostawca wielu produktów, jest dość duży. Wiele produktów w naszym portfolio zostało napisanych w różnych stosach technologicznych, więc nie stanowiło to dla nas większego problemu. Krótkie podsumowanie brzmi: na początku rób, co możesz, aby zmaksymalizować szybkość nauki. Naprawdę zależy nam na prędkości. A kiedy dojdziesz do dopasowania problemu do rozwiązania, powinieneś pomyśleć o tym, jak przejść do pewnych powszechnych standardów.

Jedną z rzeczy, które robimy w nowym inkubatorze produktów, jest przyglądanie się narzędziom, których używamy w naszych znanych produktach. Czy potrzebują odświeżenia? Czy powinniśmy wypróbować różne narzędzia? I tak, Intercom został wprowadzony, najpierw wypróbowaliśmy go w Atlasie, a teraz trzy inne nowe produkty wykorzystują go jako narzędzie do przyjrzenia się, jak możemy skalować wiadomości kontekstowe oraz onboarding i wsparcie klientów. I tak używamy go w nowym inkubatorze produktów. Było świetnie. Uwielbiam to. Zainstalowaliśmy go półtora roku temu i jest niesamowity.

„Nie ma znaczenia, jakiego narzędzia używasz, o ile wszyscy wiosłujemy w tym samym kierunku”

Beth McEntee: To świetnie. Chciałem zapytać, jak zrównoważyć autonomię i zgodność z resztą organizacji. Wygląda na to, że naprawdę wchodzi w fazę przyjmowania stosu technologicznego bardziej standardowego dla Atlassian.

Szeryf Mansour: Tak, to zabawne. Produkt, nad którym teraz pracuję, Atlas, stara się umożliwić zespołom pracę z autonomią i wyrównaniem. Ironią tej rozmowy jest to, że produkt, nad którym teraz pracujemy, jest wynikiem tego, że zespoły decydują się pracować na swój własny sposób. I widzimy ten trend na całym rynku – jestem pewien, że Ty też to widzisz.

Ale jeśli uważamy, że zespoły są najlepiej przygotowane do decydowania o tym, jakich narzędzi chcą używać w swojej pracy, nagle mamy inny zestaw problemów do rozwiązania. Jak możemy pozwolić tym zespołom wybierać narzędzia, pozostając w zgodzie z resztą organizacji? Myślę, że rozwiązanie problemu polega w dużej mierze na wspólnym słownictwie między zespołami. Każdy zespół musi mieć wspólne słownictwo dotyczące tego, co robi, dlaczego to robi, jak wygląda sukces i jak jest powiązany z szerszym wynikiem. To wspólne słownictwo można ćwiczyć za pomocą zestawu arkuszy kalkulacyjnych, które są rozsyłane pocztą elektroniczną i tak dalej. Pracujemy nad Atlasem, aby rozwiązać ten problem. Ale tak naprawdę chodzi tylko o umożliwienie zespołom wyboru narzędzi, których potrzebują. Rezultatem, na którym naprawdę zależy organizacji, jest zgodność z resztą organizacji. Nie ma znaczenia, jakiego narzędzia używasz, o ile wszyscy płyniemy w tym samym kierunku. To najważniejsza rzecz.

Liam Geraghty: Uwielbiam te wszystkie podejścia.

Beth McEntee: Tak, naprawdę inspirujące było usłyszeć, jak wszyscy mówią o tym, jak podchodzą do jednostek innowacji lub inkubatorów, czy jakkolwiek chcesz je nazwać. Kiedy mówią, słychać pasję i energię do innowacji. A ponieważ zaczęliśmy z Jeffem Loomansem z Vermeer, pomyślałem, że dzisiaj się z nim skończymy. W ten sposób podsumował ich trwającą podróż po innowacjach.

„Ekscytacja zdecydowanie buduje. Ludzie dostrzegają potencjał tych zespołów i rozumieją innowacje, które mogą z nich wynikać”

Jeff Loomans: Myślę, że będzie nam łatwiej. Jesteśmy nowi w tej przestrzeni i wiemy, że tak, chcemy usunąć tradycyjne barierki i robić rzeczy inaczej. Kiedy rozpoczynaliśmy tę podróż, nie mieliśmy jasnego zrozumienia „tak będziemy pracować”. Nie byliśmy w stanie namalować tego obrazu bardzo wyraźnie, ponieważ nie wiedzieliśmy, dokąd nas zaprowadzi. Widzieliśmy, jak to się rozgrywa z naszymi pierwszymi zespołami i myślę, że mamy znacznie jaśniejszą wizję „tak właśnie chcemy, aby działały zespoły”. Ekscytacja zdecydowanie buduje. Ludzie dostrzegają potencjał tych zespołów i rozumieją innowacje, które mogą z nich wynikać. Patrząc w przyszłość, myślę, że będzie wiele emocji i wiele osób będzie chciało dołączyć do nas w tej przestrzeni.

Liam Geraghty: Beth, bardzo ci za to dziękuję.

Beth McEntee: Zawsze.

Liam Geraghty: Specjalne podziękowania dla klientów Intercomu – Jeff Loomans z Vermeer, Sherif Mansour z Atlassian i Neil Caron z Gartner. To wszystko na dzisiaj, ale wrócimy w przyszłym tygodniu po więcej Inside Intercom.