イノベーターのジレンマを解決する: 成功している企業はどのようにイノベーション ユニットを採用しているか
公開: 2022-11-11確立された企業がますます多く、新しいイノベーションを推進するために半自律的なユニットを作成しています。 Atlassian、Vermeer、および Gartner に、その方法について話を聞きました。
クレイトン・クリステンセンの著書『 The Innovator's Dilemma 』のように、イノベーションがどのように起こり、市場のリーダーがそれをつかめないかを記録した本はほとんどありません。 1997 年に最初に出版されたこのベストセラーは、何世代にもわたる起業家、スタートアップの創業者、技術愛好家に影響を与えてきました。
これは一種の現代の警告物語です。 企業がより確立されるにつれて、最も収益性の高い顧客のニーズに基づいてリソースを自然に割り当て始め、投資を迅速に回収して利益を増やすことができる信頼性の高い機能を構築します。 そして、それは健全な戦略です。 ただし、これには問題があります。 小規模な顧客はその過程で見落とされるだけでなく、新しいテクノロジーや機会が出現しても、慎重に調査された市場適合性または具体的な ROI が得られるまで、それらの顧客との関わりを避ける傾向があります。 そして、それは、より新しく、より速く、機敏なスタートアップが、無視された顧客にサービスを提供し、牽引力を獲得し、より大きなビジネスに挑戦するためのスペースを開きます.
製品の提供を再発明し、自分自身と競争することは、テクノロジー業界では重要な考え方です。 では、スタートアップの本のページを参考にして、人々が自分の仕事で革新できるように、新しい道と機会を設定してみませんか? あるいは、おそらく、舵を取ることができる自律的なチームを設定しますか?
「企業内にイノベーション主導の部門を作ることは、イノベーターのジレンマを解決するのに役立つかもしれません」
イノベーション ユニットがあれば、より確立された組織を縛る従来のルールや規制は必要ありません。 過去の技術的負債や時代遅れのサードパーティ ツールに悩まされる必要はありません。 進歩は、成長、収益、保持ではなく、学習によって測定されるため、新しいアイデアを試し、より大きなリスクを取り、迅速に行動し、物事を打ち破ることができます。 そして、それが今日私たちが探求していることです。 新しい破壊的な脅威に対する確実な戦略はまだわかっていませんが、企業内にイノベーション主導の部門を作ることは、イノベーターのジレンマを解決するのに役立つかもしれません。
今日のエピソードでは、次のことを聞きます。
- Beth McEntee、私たち自身の上級編集者
- Vermeer Corporation のシニア IT マネージャー、Jeff Loomans 氏
- Gartner の製品担当副社長、Neil Caron は次のように述べています。
- Atlassian のプロダクト マネージャー、Sherif Mansour 氏
一緒に、各チームがどのようにスタートアップのようなイノベーション戦略を追求しているか、そしてそれがより大きな組織にどのように影響するかについて話します.
時間がない場合は、いくつかの簡単な要点を次に示します。
- 目に見える顧客の成果ではなく、学習に集中すると、イノベーション グループは自由に大きなリスクを冒して、新しい革新的なアイデアを試すことができます。
- イノベーション ハブを成功させるには、リーダーシップが明確にビジョンを明確にし、そのビジョンの中にイノベーションが起こる余地を作る必要があります。
- イノベーション ハブには、スタートアップの俊敏性と親組織のすべてのリソース (権限、専門知識、データ、顧客など) の両方の長所があります。
- 通常、親組織のサードパーティ ツールには、使用法とガバナンスに関する多くの規定が付属しています。 新しいチームに技術スタックの所有権を与えることで、イノベーションが促進されます。
- 早い段階で、学習速度を最大化します。 問題と解決策が一致したら、組織の共通の標準と技術スタックをどのように進めていくかを考える時が来ました。
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イノベーターのジレンマ
Liam Geraghty:こんにちは。Inside Intercom へようこそ。 私はリアム・ジェラティです。 すみません、今日のエピソードは引用から始めます。 トーマス・エジソンからです。 彼はかつて、「もっとうまくやる方法があります。それを見つけてください」と言っていました。 イノベーション、より具体的にはイノベーションユニット。 働く場所によって、イノベーション ラボやイノベーション ハブと呼ぶ人もいますが、何と呼ぶにせよ、今日、Intercom のシニア エディターである Beth McEntee とそのことについて話し合っています。 ねえ、ベス。
ベス・マッケンティー:ねえ、リアム。
Liam Geraghty:では、あなたは Intercom のイノベーション ユニットを持つ顧客の何人かと話をしていましたね。
ベス・マッケンティー: そのとおりです。 私は、顧客である Gartner、Atlassian、および Vermeer と、イノベーション ユニットの利点と、Intercom のような次世代テクノロジの採用について話し合ってきました。
Liam Geraghty:私たちは、破壊的イノベーションの領域にいるように思えます。
「混乱を防ぐために、既存の企業は組織内に別の部門を作り、新しい破壊的モデルを模索する必要があります。」
ベス・マッケンティー:あなたは間違っていません。 破壊的イノベーションは、有名なアメリカの学術およびビジネス コンサルタントであるクレイトン クリステンセンによって提唱された理論です。 彼は、多くの場合既存企業として知られる確立された大企業は、最も収益性の高い顧客向けにより優れた製品やサービスを構築することに集中しすぎて、その過程で小規模な顧客を見落としてしまう可能性があると理論付けました。 これが起こると、破壊的イノベーションの機会が現れます。クリステンセンによれば、それは小規模な企業が市場の底辺に参入し、見過ごされていた顧客にサービスを提供する機会を特定したときであり、その後、市場に進出して確立されたビジネスに挑戦します。
Liam Geraghty:確立された企業は、この種の混乱からどのように保護できますか?
Beth McEntee:まあ、破壊的な脅威に対する普遍的に効果的な対応策は依然としてとらえどころのないものですが、クリステンセンは、破壊から保護するために、既存の企業は組織内に別の部門を作成して、新しい破壊的なモデルを探求する必要があると考えています. そのため、非常に多くの企業がイノベーション ユニットを設置しています。
リアム・ジェラティ:企業はそれらの立ち上げに成功していますか?
Beth McEntee:かなりの数の人が持っています。 おそらく最も有名な例は、Steve Jobs が最初の Mac チームと共にイノベーション ユニットを作成したときです。 面白いことに、彼らは Apple 内で Pirates として知られるようになりました。 彼らは、80 年代初頭に会社の他のメンバーとは別の建物で働いていました。 完全に分離します。 そして20年後、彼はiPodで同様のトリックを繰り返した。 クレイトン・クリステンセンの本『イノベーターのジレンマ』は、実はスティーブ・ジョブズのお気に入りの本のリストに載っていました。 また、イノベーション部門を設置した企業の例は他にもたくさんあります。 フォーチュン誌の売上高で世界最大の企業のリストの第 1 位であるウォルマートから、スターバックスや NASA まで、あらゆる企業が対象です。
フェルメール コーポレーションでのルール違反
Liam Geraghty: Intercom の顧客の何人かと、この種のユニットをセットアップして実行した経験について話していましたね。
ベス・マッケンティー:あります。 私が最初に話したのはジェフ・ルーマンズです。 Jeff は、Vermeer Corporation のテクニカル エクセレンス担当シニア マネージャーです。 彼らは、産業および飼料産業に役立つ機器を製造しています。
ジェフ ルーマンズ:フェルメールは、テクノロジーとデジタル製品に関して旅を続けてきました。 少し新しい空間に足を踏み入れる機会が与えられました。 私たちの IT 組織は伝統的に、テクノロジーが組織にもたらすリスクを制御する指揮統制型のユニットでした。 フェルメールはテクノロジーを競争上の優位性に変えたいというニーズと願望を持っており、そこには克服しなければならない文化的障壁があります。 私たちには歴史と多くの人々の考え方があり、テクノロジーの分野で組織として伝統的に存在してきた場所と、私たちが行きたい場所との間のギャップを飛び越えることを妨げています.
Beth McEntee:そして、そこにイノベーション ユニットが登場します。
「あなたは、ガードレールを外して、『よし、新しいアイデアを試すことを恐れないで』と言う環境に置かれています。 途中で失敗することを恐れないでください」
ジェフ・ルーマンズ:これらのユニットが、従来の障壁を打破するために、何か新しくて異なるものに力を入れなければならないのは、本当に素晴らしい機会だと思います。 大企業では、通常、このような種類の問題を解決する方法について、多くの規則、規制、または伝統があり、これらのイノベーション部門には、従来のガードレールがなくても新しいものを発見する機会があります。
ベス・マッケンティー:本当に興味深いです。 これらのイノベーション部門が従来のルールや規制をどのように打破しているかについて話しているとき、自律性がイノベーションをどのように促進していると思いますか?
Jeff Loomans:チーム メンバーが何か新しいことに挑戦する自由を与えてくれます。 あなたは、これらのガードレールを外して、「オーケー、新しいアイデアを試すことを恐れないでください。 途中で失敗することを恐れないでください。 新しい方法や異なる方法でテクノロジーを使用することを恐れないでください。」 人々に自由を与え、その考え方を身につけさせると、そこからイノベーションが成長し、真に革新的なアイデアがその職場環境から生まれるのを見ることができます。
Beth McEntee:これらのチームが使用するツールとテクノロジについて話すとき、これらのチームが親会社のツールを継承するのではなく、独自のテクノロジ スタックを所有することが重要であるように思われます。
ジェフ・ルーマンズ:ああ、まったく。 従来、親組織から提供されたツールには多くの規定がありました。「これが私たちの使用方法であり、これをセットアップするチームであり、これらのツールを監視または管理するチームです。」 これにより、作成および変更を行う能力が低下します。 そして、その技術スタックの所有権をチームに与えることで、私たちが求めているイノベーションのスピードが可能になります。
「『私たちが目指している結果を彼らに与えるだけでなく、結果に向けて革新する自由も与えます。』 そして、そこには少しの信頼があります。」
Liam Geraghty: Jeff のイノベーション部門と大企業との関係についての話を聞いていると、綱渡りのようなものに違いないと思います。
ベス・マッケンティー:まったく。 私は Jeff に、どのように自律性のバランスをとりながら、組織の他のメンバーと連携しているのだろうかと尋ねました。
Jeff Loomans:この質問は、答えるのが最も難しい質問の 1 つだと思います。 この 2 つのことは非常に多くのレベルで互いに衝突します。この空間に足を踏み入れたとき、私たちはそれを確実に経験しました。 しかし、私にとって、それを成功させる最大のことは、リーダーシップがどこに行きたいのか、何をしたいのかという明確なビジョンを与え、そのビジョンの中にイノベーションが起こるためのスペースを作ることができるかどうかです. そのビジョンが前もって明確に表現されておらず、チームが製品を作成している理由を完全に理解していない場合、私たちは苦労していると思います.
反対に、それは組織次第です。 組織の観点からすると、「このチームに明確な道筋を示すつもりはありません。 私たちが目指している結果を彼らに与えるだけでなく、その結果に向けて革新する自由も与えます。」 それには少しの信頼があり、組織の観点から、それらのチームの手綱を外すには多くの信頼が必要です. これらは私が最も重要だと感じている 2 つのことです。私たちが達成しようとしている結果のリーダーシップからの明確なビジョンと、それらのチームに、うまくいくかもしれないしうまくいかないかもしれないことを実際に試す自由を与えることです。
Gartner でさまざまな動きに乗る
リアム・ジェラティ:ベス、あなたもガートナーと話したことは知っています。
ベス・マッケンティー:やった。 ガートナーは、技術調査およびコンサルティング会社です。 彼らは、エグゼクティブとそのチームに実用的で客観的な洞察を提供します。 Gartner のイノベーション ユニットへの進出について、製品担当副社長の Neil Caron に話を聞きました。 彼らのものは Buy Smart と呼ばれており、実際に Neil が Gartner に参加して取り組んでいるものです。
Neil Caron:私は 2021 年 3 月に Gartner に入社しましたが、Gartner 内に SaaS プラットフォームを本質的に構築するという特定の理由で参加しました。 ガートナーは株式公開企業であり、かなり長い間存在しており、非常に優れた価値を提供する非常に強力なブランドです。 しかし現実には、私たちが市場に価値を提供する方法は、必ずしも最も革新的または最良の方法であるとは限りません。 そこで私たちは立ち止まって、「今日、Gartner を再発明するとしたら、どのようにしますか?」と尋ねました。 Monday や Asana と同様に、テクノロジー ファーストのアプローチをより SaaS プラットフォームに近づけていきます。 それが私がここでやっていることです。
Beth McEntee:ニールは、さまざまな企業のイノベーションにおいてその経験を持っています。 彼はこれを barnesandnoble.com のイノベーション グループで始め、高等教育市場向けの電子書籍プラットフォームを構築し、その後、技術スタートアップ、その後技術エージェンシー、そして現在は Gartner に所属しています。 彼は、イノベーション ユニットは組織とドメインに少し依存する可能性があると述べています。
「イノベーションでは、進歩の通貨は学習によって測定されます。 マザーシップでは、それはまったく異なります。進歩の通貨は、典型的な収益、成長、保持などです。」
ニール・キャロン: 大まかに言うと、イノベーション グループの価値は、少し時間を取って、こう言えることです。オペレーションの動作の一部が最適化されており、非常に意図的に実行できるようになっています。」 その結果、時間の経過とともに会社が大きくなるにつれて、文化はより根付き、業務は特定の方法で作業することがより困難になります。 従業員の規模を拡大し始めると、必然的にイノベーションが難しくなります。なぜなら、それは設計上、組織化された方法ではないからです。 したがって、組織の残りの部分からある程度の自律性を持つイノベーショングループを注入して、少し異なる方法で運営することで、企業は基本的に VC がスタートアップに対して行うのと同じように賭けをする機会を得ることができますが、その背後にある企業の支援と力が必要です。 .
自律性は、いくつかの異なる理由から絶対的に重要です。 一つ目は、私たちの動きが母船と違うということです。 進捗状況を測定するための通貨は、イノベーション グループとマザーシップでは大きく異なります。 イノベーションでは、進歩の通貨は学習によって測定されます。 マザーシップの場合はまったく異なります。進歩の通貨は、典型的な収益、成長、保持などです。 イノベーション グループの動きとリズムも、うまく運営されている組織とは大きく異なります。 イノベーションには浮き沈みがあります。 私たちを前進させる大きな障害を解き放つ瞬間があり、後退する瞬間もあります。 2 歩進んで 1 歩後退します。 それがビジネスの性質です。 あなたはそれに慣れる必要があり、それができるスペースが必要です。
ただし、マザーシップは、効率を調整し、段階的に成長するように設計されています。 これを言うのは完全に正確ではないかもしれませんが、それについて考える 1 つの方法は、伝統的な企業が通常より直線的であるのに対し、革新グループでは、前方または後方の指数関数的な速度で成長する機会があるということです。 そのため、多くの点で、自律性は、さまざまな動きがさまざまなペースで動作し、さまざまに測定できるようにするためのスペースを作成します。 それを推進するのはワーキングチームの文化であり、マザーシップの文化とは根本的に異なります。

「まず第一に、歴史的な技術的負債を抱えることは、始めるには恐ろしい方法です。 士気の完全なキラーだ」
Beth McEntee:これらのチームにとって、母艦のツールを継承するのではなく、独自の技術スタックを所有することはどれほど重要ですか?
ニール・キャロン:独自の技術スタックを作成することはテーブル ステークスであり、それが Buy Smart で行ったことです。 まず第一に、歴史的な技術的負債を抱えることは、始めるには恐ろしい方法です。 それは完全なモラルキラーです。 そのため、ゼロから始めることが絶対に重要です。 しかし、DevOps プロセスのようなものもあり、マザーシップでは、コーポレート ガバナンス用に設計される予定です。 彼らは通常、独立したチームによってサポートされており、それらすべてのチームと協力するには、物事を成し遂げるためにより多くの調整とより長いサイクルが必要になります。
3 つ目は、サードパーティのツールです。 よく調整された企業でうまく機能するサードパーティのツールが、必ずしも適切であるとは限りません。 場合によっては、これらのツールの一部が時代遅れで最新化されていないことがあります。これは、組織全体がそれらのツールを支持してプロセスを構築したためであり、ツールの背後には莫大な投資と慣性が存在します。 しかし、時にはそれはやり過ぎです。 初期の段階で何かを始めるときは、前述のように、これらの学習の一部を得ることができる、より無駄がなく管理しやすいものの方が、非常に大規模で洗練されたツールの完全な堅牢性よりもはるかに重要です。役に立つどころか、有害になってしまうでしょう。
Beth McEntee:また、イノベーション チームは、他の方法ではできないような次世代技術を採用できるようになると思います。
Neil Caron:わがままですが、目標を達成するのに役立つ最高の技術スタックを活用したいと考えています。成熟度の観点から言えば、私たちはまだ初期の段階にあるため、それらはマザーシップのものとは少し異なります。 成熟度の初期段階にある企業を支援する素晴らしいツールが数多くあります。私たちはそれらのツールを試し、その背後にある成功を見つける機会があり、その成功を見つけることで、私たちは槍の先端になる機会があります。組織の残りの部分のために、私たちが成功したとわかったツールの種類と、組織の残りの部分との統合の機会があるかもしれない場所を示すことができるようにする. そして、それは起こっています。 実装とメンテナンスのコストの面でもう少し最新であり、イノベーション グループとして遵守しようとしている原則のいくつかに傾倒しているツールが複数あります。 私たちは無駄のない組織であり、過去には人間やチームが管理していたものを自動化できるように、最新のツールにできるだけ大きく依存しようとしています。 また、より現代的なアプローチも採用しています。
多くはそれだけです。 同じ仕事が 10 年から 15 年前から存在していましたが、今日市場に出回っているツールの多くは、より自動化を可能にし、実際のチームの作業を減らす、より近代的なアプローチを採用しています。 そしてうまくいけば、それに加えて、より多くの洞察と結果に対するより多くの価値が得られます.
Beth McEntee:大企業に所属していると、スタートアップにはない利点が得られるように思えます。
「私たちはコンテンツにアクセスでき、データにアクセスでき、さらに重要なことに、あらゆる形態と規模の顧客にアクセスできます。」
ニール・キャロン:もちろんです。 私が Gartner に惹かれた理由の 1 つは、さまざまなアセットを利用できることです。 最初のポイントは資金調達です。 資金調達はもう少し簡単だと思います。 たくさんのエンジェル投資家や VC に資金を提供してもらい、その資金をどのように使用するか、またはランレートがいつ尽きるかを説明するために出かける必要はありません。
2 つはドメイン知識です。 組織内には非常に多くの知識と専門知識があります。 私たちは少し違った方法で革新し、何かを構築していますが、明らかに、ドメインには大きな重複があります。 ドメイン内で製品を構築する予定です。 その結果、私たちがアクセスできる資産がたくさんあります。 コンテンツへのアクセス、データへのアクセス、さらに重要なことは、あらゆる形態と規模の顧客へのアクセスです。 そのため、外に出て発見と調査を行うとき、および製品の初期のコンセプトを作成するときに、無限の顧客にアクセスして、それらの洞察を得ることができます. そして、市場に参入するときが来たら、初期の勢いを加速するためのブランドと顧客基盤を手に入れました。 そして、私たちのためにその責任を負う準備ができている販売およびマーケティンググループの運営を持っています.
Atlassian でのイノベーションの分散化
Beth McEntee:最後にチャットしたのは、Atlassian のプロダクト マネージャーである Sherif Mansour でした。
Sherif Mansour:私は 2 つの役割を果たします。 私は Atlassian の戦略責任者であり、現在新製品の発売も行っているため、新製品の 1 つの責任者を務めています。 私はとても楽しんでいます。
Beth McEntee: Atlassian は、プロジェクト マネージャーおよびソフトウェア開発チーム向けの製品を開発するソフトウェア会社です。 彼らのイノベーション ユニットは Point A と呼ばれます。彼らはそれをイノベーション ユニットとは呼びませんが、プロダクト インキュベーターと呼んでいます。
Sherif Mansour:私たちはそのインキュベーターを 2 年ほど前に開始しました。 新しい製品の機会に取り組むために、アトラシアンの人員、チーム、および資金のポートフォリオが割り当てられています。これをポイント A と呼びます。しかし、社内には他にも多くのイノベーション プログラムがあります。 それはそのうちの1つです。
Liam Geraghty:それで、彼らはこれらをいくつか持っているのですか?
ベス・マッケンティー:ええ。 Sherif は Atlassian の歴史を私に教えてくれました。
Sherif Mansour:私はアトラシアンに 13 年近く勤務しており、約 6 ~ 7 年前にセントラル イノベーション チームを立ち上げました。私たちが求めていた環境。 突然、組織の周りの認識は、「ねえ、イノベーションを起こすのは私の仕事ではなく、他の誰かの仕事だ」というものになりました。 そして現場にいる人たちは、「イノベーションユニットは私だけだ」という大きなプレッシャーを感じていました。
「私たちは、新製品を生産する中央チームだけでなく、仕事のあらゆる面で革新できると人々が感じることができるこれらの道を作ろうとしています。」
それ以来、私たちの考え方はかなり進化し、「イノベーションは全員の仕事であるというメンタル モデルがある場合、イノベーション ユニットに対するこの伝統的な認識をどのように取り入れることができるでしょうか?」という考え方が定着しています。 そこから、Atlassian 内でさまざまなことが起こりました。 多くの組織には 20% の時間がありますが、私たちには「イノベーション ウィーク」と呼ばれるものがあり、製品に取り組むすべてのチームがエピック [大量の作業] の最後に、つまり数か月または数週間の作業を行います。 、エピックの規模にもよりますが、革新的な週が必要で、チームの全員が好きなことに取り組むことができます。
Liam Geraghty:ああ、Intercom ではそれをやっています。 私たちはそれをウィグルウィークと呼んでいます。
Sherif Mansour:ウィグル ウィーク。
Beth McEntee:私はその名前が大好きです。
シェリフ・マンスール:大好きです。 また、全社的な四半期ごとのハッカソンと新製品インキュベーターもあります。 私たちは、新製品を生産する中心的なチームだけでなく、仕事のあらゆる面で革新できると人々が感じることができるこれらの道を作ろうとしています.
「毎回具体的な顧客の成果を得る必要はありません。 あなたがしなければならないのは、学びを共有することだけです。 そして突然、人々は時間をかけてより多くの賭けをすることをいとわないようになりました。」
Beth McEntee:自律性がどのようにイノベーションを促進するかをお聞きするつもりでしたが、イノベーションが全員の仕事であるというメンタル モデルに移行していることを考えると、社内の全員に自律性を与えることで、アトラシアン全体のイノベーションがどのように促進されるのでしょうか?
Sherif Mansour:頭に浮かんだことが 3 つあります。 1 つ目は、私たちが人々に与える自律性は、多くの場合、制約の緩和を伴うということです。 制約の緩和は時間かもしれませんが、それは通常、何も提供する必要がないということです。 毎回具体的な顧客の成果を得る必要はありません。 あなたがしなければならないのは、学びを共有することだけです。 そして突然、人々は自分の時間を使ってより多くの賭けをし、より大きなリスクを取り、より多くの学習を獲得しようとします。 心理的安全に役立ちます。 そのため、新製品インキュベーターやイノベーション ウィークで祝うのは学習です。
2 つ目に思いついたのは、自律性は誰かの心にちょっとした驚きをもたらすということです。 不思議に思うスペースがあり、スプリントごとに、または締め切りに向かって作業していない場合、そのスペースと、疑問と「もしも」シナリオのメンタルモデルがイノベーションを促進します。
3 つ目は、おそらく最も明白であり、間違いなく最も重要なことですが、うまくいけば、これらのチームは認知的に多様であり、さまざまなメンタル モデルや思考を持つあらゆる種類のバックグラウンドを持つ人々が働いているということです。 これにより、さまざまな物事や問題をさまざまな視点から探求するためのちょっとした火がつきます。
技術スタックの調整
Liam Geraghty: Point A の技術スタックについて、Sherif は何と言っていましたか?
Beth McEntee:まあ、シェリフは、適切な数の技術スタックを確保したいという全体的な欲求がまだあると言いました. すべてのチームがまったく異なるテクノロジを使用している場合、顧客のサポートやチーム間の移行が難しくなります。 しかし、特に彼らの新しいインキュベーターである Point A について、彼は次のように述べています。
Sherif Mansour:私たちの新しいインキュベーターは、作業をフェーズに分割します。 少し疑問に思っている段階と調査段階があり、問題についてさらに学び、解決方法を検討します。 これらの 2 つのフェーズでは、まったく重要ではありません。 チームは好きなものを選択できます。 私が取り組んでいる特定の製品である Atlas は、私と一緒に働いていた創業エンジニアの 1 人が特定の技術を知っていたために作られました。 これはアトラシアン標準のテクノロジではありませんでしたが、目標は学習成果をできるだけ早く達成することだったので、まったく問題ありませんでした。 そのため、一緒に疑問に思ったり探索したりするときは、標準的な技術スタックを使用する必要はまったくありません。
「私たちが新製品インキュベーターで行っていることの 1 つは、確立された製品全体で使用するツールに注目することです。 彼らは復習が必要ですか? 別のツールを試す必要がありますか?」
「作成フェーズ」と呼ばれる次のフェーズは、問題とソリューションの適合性に自信が持てたときであり、本番環境に持ち込んでビルドする必要があるだけです。 そこでは、サポート、セキュリティ、信頼性、規模、チーム間の移動性などのために、チームが一連の技術スタックに入る必要があります。 しかし、マルチ製品ベンダーとしての選択肢はかなり大きいです。 私たちのポートフォリオの多くの製品は、さまざまな技術スタックで書かれているため、それほど大きな問題にはなりませんでした. 簡単にまとめると、早い段階で、学習速度を最大化するためにできることを行います。 私たちは本当に速度がすべてです。 そして、問題と解決の適合性に到達したら、いくつかの共通基準に入る方法を考える必要があります。
新製品インキュベーターで行っていることの 1 つは、確立された製品全体で使用するツールに注目することです。 彼らは復習が必要ですか? さまざまなツールを試す必要がありますか? そのため、Intercom が導入され、最初に Atlas で試用しました。現在、他の 3 つの新製品が、コンテキスト メッセージングと顧客のオンボーディングとサポートをどのように拡張できるかを調べるためのツールとして使用しています。 それで、私たちはそれを新製品のインキュベーターで使用しています。 それは素晴らしかったです。 私はそれを愛している。 1年半前に設置しましたが、最高です。
「同じ方向に漕いでいる限り、どの道具を使っても構いません。」
ベス・マッケンティー:いいですね。 自律性と組織の残りの部分との調整のバランスをどのように取っているかお尋ねするつもりでした。 よりアトラシアン標準の技術スタックを採用する段階に実際に移行しているようです。
シェリフ・マンスール:うん、面白いね。 私が現在取り組んでいる製品である Atlas は、チームが自律性と協調性を持って作業できるようにしようとしています。 この会話の皮肉なことに、私たちが現在取り組んでいる製品は、チームが独自の方法で作業することを選択した結果です。 そして、その傾向は市場のいたるところで見られます。皆さんも同じように感じていると思います。
しかし、チームが自分の仕事にどのツールを使用するかを決定するのに最適であると信じている場合、突然、別の問題を解決する必要があります。 これらのチームにツールを選択させながら、組織の他のメンバーとの連携を維持するにはどうすればよいでしょうか? そして、この問題の解決策は、主にチーム間の共通語彙にあると思います。 すべてのチームは、自分たちが何をしているのか、なぜそれを行っているのか、成功とはどのようなものか、そしてそれがより広範な結果にどのようにつながっているのかについて、共通の語彙を持つ必要があります。 その一般的な語彙は、電子メールでやり取りされる一連のスプレッドシートなどを通じて練習できます。 この問題を解決するために Atlas に取り組んでいます。 しかし、実際には、チームが必要なツールを選択できるようにするだけです。 組織が本当に気にかけている結果は、組織の残りの部分との連携です。 全員が同じ方向に漕いでいる限り、どのツールを使用しても問題ありません。 それが最も重要なことです。
Liam Geraghty:私はこれらのさまざまなアプローチが大好きです。
Beth McEntee:ええ、イノベーション ユニットやインキュベーターへのアプローチ方法、またはそれらを何と呼びたいかについて、誰もが話しているのを聞くのは本当に刺激的です。 彼らが話すとき、革新への情熱とエネルギーを聞くことができます。 そして、フェルメールのジェフ ルーマンズから始めたので、今日は彼と一緒に締めくくろうと思っていました。 これが、彼が進行中のイノベーションの旅を要約した方法です。
「興奮は確実に高まっています。 人々はこれらのチームに可能性を見出し、そこからもたらされるイノベーションを理解しています。」
ジェフ・ルーマンズ:私たちにとってはもっと簡単になると思います。 私たちはこの分野には不慣れで、そうです、従来のガードレールを取り除き、別の方法で物事を進めたいと考えています。 この旅を始めたとき、私たちは「これが私たちの仕事のやり方だ」という明確な理解を持っていませんでした。 どこに行くのかわからなかったので、その絵をはっきりと描くことができませんでした。 最初のいくつかのチームでそれが行われるのを見てきましたが、「これがチームの運営方法である」というより明確なビジョンがあると思います。 興奮は間違いなく高まっています。 人々はこれらのチームの可能性を認識し、チームからもたらされるイノベーションを理解しています。 私たちが楽しみにしていると、多くの興奮があると思います.多くの人がこのスペースに参加する機会を望んでいるでしょう.
リアム・ジェラティ:ベス、どうもありがとう。
ベス・マッケンティー:いつでも。
Liam Geraghty: Intercom のお客様、Vermeer の Jeff Loomans、Atlassian の Sherif Mansour、Gartner の Neil Caron に感謝します。 今日はここまでですが、来週またインサイド インターコムを紹介します。