Résoudre le dilemme de l'innovateur : comment les entreprises prospères adoptent les unités d'innovation

De plus en plus d'entreprises établies créent des unités semi-autonomes pour stimuler l'innovation. Nous discutons avec Atlassian, Vermeer et Gartner de la manière dont ils procèdent.

Peu de livres ont relaté comment l'innovation se produit – et comment les leaders du marché ne parviennent pas à la saisir – ainsi que le livre phare de Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma . Publié pour la première fois en 1997, le best-seller a influencé plusieurs générations d'entrepreneurs, de fondateurs de startups et de passionnés de technologie.

C'est une sorte de récit édifiant des temps modernes. Au fur et à mesure que les entreprises s'établissent, elles commencent naturellement à allouer leurs ressources en fonction des besoins de leurs clients les plus rentables, en créant des fonctionnalités fiables qui peuvent rapidement rentabiliser leurs investissements et augmenter leurs bénéfices. Et c'est une bonne stratégie. Cependant, cela vient avec un hic. Non seulement les petits clients sont négligés dans le processus, mais lorsque de nouvelles technologies ou opportunités émergent, ces clients ont tendance à éviter de s'engager avec eux jusqu'à ce qu'il y ait une adéquation au marché soigneusement étudiée ou un retour sur investissement tangible. Et cela ouvre la voie à de nouvelles startups plus rapides et agiles pour servir ces clients négligés, gagner du terrain et défier les plus grandes entreprises.

Réinventer votre offre de produits et même rivaliser avec vous-même est un état d'esprit crucial dans l'industrie technologique. Alors pourquoi ne pas prendre une page du livre des startups et créer de nouvelles avenues et opportunités pour que les gens puissent innover dans leur travail ? Ou même, peut-être, constituer une équipe autonome qui puisse prendre la barre ?

"La création de divisions axées sur l'innovation au sein d'une entreprise peut simplement vous aider à résoudre le dilemme de l'innovateur"

Avec les unités d'innovation, il n'y a pas besoin des règles et réglementations traditionnelles qui lient généralement une organisation plus établie. Inutile de vous encombrer de dettes technologiques historiques ou d'outils tiers obsolètes. Les progrès sont mesurés par les apprentissages - et non par la croissance, les revenus ou la rétention - vous pouvez donc essayer de nouvelles idées, prendre des risques plus importants, aller vite et casser des choses. Et c'est ce que nous explorons aujourd'hui. Bien que les stratégies infaillibles contre les nouvelles menaces perturbatrices soient encore inconnues, la création de divisions axées sur l'innovation au sein d'une entreprise peut simplement vous aider à résoudre le dilemme de l'innovateur.

Dans l'épisode d'aujourd'hui, vous entendrez :

• Beth McEntee, notre propre rédactrice en chef
• Jeff Loomans, responsable informatique senior chez Vermeer Corporation
• Neil Caron, vice-président des produits chez Gartner
• Sherif Mansour, chef de produit chez Atlassian

Ensemble, ils parleront de la façon dont chaque équipe poursuit une stratégie de type start-up pour innover et comment cela joue dans l'ensemble de l'organisation.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• Lorsque vous vous concentrez sur les apprentissages, et non sur les résultats tangibles pour les clients, les groupes d'innovation peuvent être libres de prendre des risques plus importants et d'essayer de nouvelles idées innovantes.
• Pour que les pôles d'innovation réussissent, la direction doit clairement articuler la vision et créer un espace au sein de cette vision pour que l'innovation se produise.
• Les pôles d'innovation ont le meilleur des deux mondes : l'agilité d'une startup et toutes les ressources de l'organisation mère (autorité, expertise, données, clients, etc.).
• En règle générale, les outils tiers de l'organisation mère sont accompagnés de nombreuses stipulations concernant l'utilisation et la gouvernance. Donner à la nouvelle équipe la propriété de sa pile technologique stimule l'innovation.
• Dès le début, maximisez votre vitesse d'apprentissage. Au fur et à mesure que vous arrivez à un ajustement problème-solution, il est temps de réfléchir à la façon d'aller de l'avant avec les normes communes et la pile technologique de l'organisation.

Si vous aimez notre discussion, consultez d'autres épisodes de notre podcast. Vous pouvez suivre sur iTunes, Spotify, YouTube ou récupérer le flux RSS dans le lecteur de votre choix. Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée de l'épisode.

Le dilemme de l'innovateur

Liam Geraghty : Bonjour et bienvenue sur Inside Intercom. Je suis Liam Geraghty. Pardonnez-moi - je vais commencer l'épisode d'aujourd'hui avec une citation. C'est de Thomas Edison. Il a dit un jour : « Il y a un moyen de faire mieux – trouvez-le », ce qui, pour moi, résume parfaitement le sujet de l'épisode d'aujourd'hui. L'innovation, ou plus précisément les unités d'innovation. Selon l'endroit où vous travaillez, certaines personnes les appellent des laboratoires d'innovation ou des centres d'innovation, mais peu importe comment vous les appelez, c'est ce dont nous discutons aujourd'hui avec Beth McEntee, rédactrice en chef d'Intercom. Salut, Beth.

Beth McEntee : Salut, Liam.

Liam Geraghty : Donc, vous avez parlé à certains des clients d'Intercom qui ont des unités d'innovation.

Beth McEntee : Exactement. J'ai discuté avec nos clients Gartner, Atlassian et Vermeer des avantages des unités d'innovation et de l'adoption de technologies de nouvelle génération comme Intercom.

Liam Geraghty : Il semble que nous soyons dans le domaine de l'innovation de rupture.

"Afin de se prémunir contre les perturbations, les entreprises en place devraient créer une division distincte au sein de l'organisation pour explorer un nouveau modèle disruptif"

Beth McEntee : Vous n'avez pas tort. L'innovation de rupture était une théorie avancée par Clayton Christensen, le célèbre consultant universitaire et commercial américain. Il a émis l'hypothèse que les grandes entreprises établies, souvent connues sous le nom d'opérateurs historiques, peuvent devenir trop concentrées sur la création de meilleurs produits et services pour leurs clients les plus rentables et finir par négliger les petits clients dans le processus. Lorsque cela se produit, une opportunité d'innovation perturbatrice se présente, qui, selon Christensen, est lorsqu'une petite entreprise identifie une opportunité d'entrer au bas du marché et de servir ces clients négligés avant de monter en gamme et de défier l'entreprise établie.

Liam Geraghty : Comment une entreprise établie pourrait-elle se protéger contre ce type de perturbation ?

Beth McEntee : Eh bien, les réponses universellement efficaces aux menaces perturbatrices restent insaisissables, mais Christensen pense que, pour se protéger contre les perturbations, les entreprises en place devraient créer une division distincte au sein de l'organisation pour explorer un nouveau modèle perturbateur. Et c'est pourquoi tant d'entreprises ont mis en place des cellules d'innovation.

Liam Geraghty : Les entreprises ont-elles réussi à les mettre en place ?

Beth McEntee : Un certain nombre l'ont fait. L'exemple le plus célèbre est peut-être celui où Steve Jobs a créé une unité d'innovation avec l'équipe Mac d'origine. Ils sont devenus connus sous le nom de Pirates au sein d'Apple, assez curieusement. Ils travaillaient dans un bâtiment différent du reste de l'entreprise au début des années quatre-vingt. Complètement séparé. Et il a répété un truc similaire avec l'iPod deux décennies plus tard. Le livre de Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma , figurait en fait sur une liste des livres préférés de Steve Jobs. Et il y a plein d'autres exemples d'entreprises qui ont mis en place des cellules d'innovation. Tout le monde, de Walmart, numéro un sur la liste Fortune des plus grandes entreprises mondiales en termes de chiffre d'affaires, à Starbucks et à la NASA.

Briser les règles chez Vermeer Corporation

Liam Geraghty : Donc, vous avez parlé à certains clients d'Intercom de leur expérience dans la mise en place et l'exploitation de ce type d'unités.

Beth McEntee : Oui . La première personne à qui j'ai parlé est Jeff Loomans. Jeff est le directeur principal de l'excellence technique chez Vermeer Corporation. Ils fabriquent des équipements qui servent l'industrie industrielle et l'alimentation.

Jeff Loomans : Vermeer a fait un voyage en matière de technologie et de produits numériques. On nous a donné l'opportunité d'entrer dans un espace un peu nouveau. Notre organisation informatique a traditionnellement été cette unité de type commande et contrôle contrôlant le risque que la technologie introduit dans l'organisation. Vermeer a le besoin et le désir de transformer la technologie en un avantage concurrentiel, et nous avons là une barrière culturelle à surmonter. Nous avons une histoire et l'état d'esprit de beaucoup de gens qui nous empêchent de combler le fossé entre l'endroit où nous avons traditionnellement été en tant qu'organisation dans le domaine de la technologie et l'endroit où nous voulons aller.

Beth McEntee : Et c'est là que l'unité d'innovation entre en jeu.

"Vous êtes installé dans un environnement où vous enlevez ces garde-corps et dites:" D'accord, n'ayez pas peur d'essayer de nouvelles idées. N'ayez pas peur d'échouer en cours de route'”

Jeff Loomans : Je pense que c'est une très grande opportunité pour ces unités de pousser vers quelque chose de nouveau et de différent, de briser certaines des barrières traditionnelles auxquelles elles se heurteraient. Dans les grandes entreprises, il existe généralement de nombreuses règles, réglementations ou traditions sur la manière dont nous résolvons généralement ces types de problèmes, et ces unités d'innovation ont la possibilité de découvrir quelque chose de nouveau sans ces garde-fous traditionnels en place.

Beth McEntee : Et c'est vraiment intéressant. Lorsque vous parlez de la façon dont ces unités d'innovation brisent les règles et réglementations traditionnelles, comment pensez-vous que l'autonomie alimente l'innovation ?

Jeff Loomans : Cela donne aux membres de l'équipe la liberté d'essayer quelque chose de nouveau. Vous êtes installé dans un environnement où vous enlevez ces garde-fous et dites : « D'accord, n'ayez pas peur d'essayer de nouvelles idées. N'ayez pas peur d'échouer en cours de route. N'ayez pas peur d'utiliser la technologie d'une manière nouvelle ou différente. Lorsque vous donnez aux gens cette liberté et que vous les amenez dans cet état d'esprit, c'est là que l'innovation peut se développer et vous voyez des idées vraiment innovantes émerger de cet environnement de travail.

Beth McEntee : Lorsque vous parlez des outils et de la technologie utilisés par ces équipes, il semble important que ces équipes possèdent leur propre pile technologique plutôt que d'hériter des outils de la société mère.

Jeff Loomans : Oh ouais, tout à fait. Traditionnellement, ces outils qui proviennent de l'organisation mère sont accompagnés de nombreuses stipulations : "Voici comment nous l'utilisons, voici l'équipe qui le met en place, voici l'équipe qui supervise ou gère ces outils." Cela ralentit votre capacité à créer et à apporter des modifications. Et donner à l'équipe la propriété de cette pile technologique permet la vitesse d'innovation que nous recherchons.

"" Je vais leur donner le résultat que nous recherchons, mais aussi la liberté d'innover pour atteindre le résultat. " Et il y a un peu de confiance qui va avec ça »

Liam Geraghty : En écoutant Jeff parler des unités d'innovation et de la relation avec l'entreprise plus grande, j'ai l'impression que, parfois, cela doit être comme franchir une corde raide.

Beth McEntee : Totalement. J'ai demandé à Jeff comment il équilibre cette autonomie et s'aligne toujours sur le reste de l'organisation.

Jeff Loomans : Je pense que cette question est l'une des plus difficiles à répondre. Ces deux choses se heurtent à tant de niveaux, et nous en avons certainement fait l'expérience en entrant dans cet espace. Mais pour moi, la chose la plus importante qui en fait un succès est si le leadership peut donner une vision claire de l'endroit où il veut aller, de ce qu'il veut faire, puis créer un espace au sein de cette vision pour que l'innovation se produise. Je pense que nous avons du mal lorsque cette vision n'est pas clairement articulée dès le départ et que les équipes ne comprennent pas pleinement pourquoi elles créent les produits.

D'un autre côté, c'est à l'organisation. C'est un peu un acte de foi du point de vue de l'organisation de dire : « Je ne vais pas donner un chemin clair pour cette équipe. Je vais leur donner le résultat que nous recherchons, mais aussi la liberté d'innover pour atteindre ce résultat. Il y a un peu de confiance qui va de pair avec cela, et il faut beaucoup de foi du point de vue de l'organisation pour retirer les rênes de ces équipes. Ce sont les deux choses qui me semblent les plus critiques - une vision claire de la direction des résultats que nous essayons d'atteindre et donner vraiment à ces équipes la liberté d'essayer des choses qui peuvent ou non fonctionner.

Piloter différents mouvements chez Gartner

Liam Geraghty : Alors Beth, je sais que vous avez également parlé à Gartner.

Beth McEntee : Je l'ai fait. Gartner est une société de recherche et de conseil en technologie. Ils fournissent des informations exploitables et objectives aux dirigeants et à leurs équipes. J'ai parlé avec leur vice-président des produits, Neil Caron, de l'incursion de Gartner dans les unités d'innovation. Le leur s'appelle Buy Smart, et c'est en fait ce sur quoi Neil a rejoint Gartner pour travailler.

Neil Caron : J'ai rejoint Gartner en mars 2021, et je l'ai rejoint pour une raison précise : essentiellement pour construire une plateforme SaaS au sein de Gartner. Gartner est une société cotée en bourse, elle existe depuis un certain temps, et c'est une marque vraiment puissante qui offre vraiment, vraiment bien de la valeur. Mais la réalité est que la manière dont nous apportons de la valeur au marché n'est pas nécessairement la plus innovante ou la meilleure. Alors nous nous sommes arrêtés et avons dit : « Hé, si nous devions réinventer Gartner aujourd'hui, comment ferions-nous cela ? Nous adopterions davantage une approche axée sur la technologie et en ferions davantage une plate-forme SaaS, similaire à Monday et Asana. C'est ce que je fais ici.

Beth McEntee : Neil a cette expérience de l'innovation dans une grande variété d'entreprises. Il a commencé à le faire dans un groupe d'innovation sur barnesandnoble.com, en créant des plates-formes de livres e-tech pour le marché de l'enseignement supérieur, puis pour une startup technologique, puis une agence technologique, et maintenant avec Gartner. Il dit que les unités d'innovation peuvent être un peu dépendantes de l'organisation et du domaine.

« Dans l'innovation, la monnaie du progrès se mesure par les apprentissages. Avec le vaisseau-mère, c'est assez différent - la devise du progrès est le revenu typique, la croissance, la rétention, etc.

Neil Caron : À un niveau élevé, la valeur d'un groupe d'innovation est de pouvoir prendre un moment et dire : « Hé, nous avons une entreprise traditionnelle très puissante qui est optimisée pour générer de la valeur d'une manière particulière, et tout des mouvements dans les opérations sont optimisés pour pouvoir le faire de manière très ciblée. Et à la suite de cela, au fil du temps, à mesure que l'entreprise grandit, la culture devient plus ancrée et les opérations deviennent plus endurcies pour fonctionner d'une manière particulière. Au fur et à mesure que vous commencez à faire évoluer les employés, il devient naturellement plus difficile d'innover car, de par leur conception, ce n'est tout simplement pas la façon dont ils sont organisés. Et donc, injecter des groupes d'innovation qui ont une certaine autonomie par rapport au reste de l'organisation pour fonctionner un peu différemment donne aux entreprises la possibilité de placer essentiellement des paris pas différemment qu'un VC le ferait avec des startups, mais avec le soutien et le pouvoir de l'entreprise derrière elle .

L'autonomie est absolument essentielle pour plusieurs raisons différentes. La première est que nos mouvements sont différents du vaisseau-mère. La devise pour mesurer le progrès est très différente dans un groupe d'innovation par rapport au vaisseau-mère. Dans l'innovation, la monnaie du progrès est mesurée par les apprentissages. Avec le vaisseau-mère, c'est assez différent – ​​la devise du progrès est le revenu typique, la croissance, la rétention, etc. Le mouvement et le rythme d'un groupe d'innovation seront également radicalement différents de ceux d'une organisation bien gérée. Dans l'innovation, il y a des flux et des reflux. Il y a des moments où nous débloquons des obstacles majeurs qui nous catapultent vers l'avant, et il y a d'autres moments qui nous font reculer. Deux pas en avant et un pas en arrière, si vous voulez. C'est la nature de l'entreprise. Vous devez être à l'aise avec cela, et vous devez avoir l'espace pour pouvoir le faire.

Le vaisseau-mère, cependant, est conçu pour ajuster l'efficacité et se développer progressivement. Il n'est peut-être pas tout à fait exact de dire cela, mais une façon d'y penser est que, avec les groupes d'innovation, il existe une opportunité de croître à un rythme plus exponentiel, en avant ou en arrière, alors que les entreprises traditionnelles sont généralement plus linéaires. Et ainsi, à bien des égards, l'autonomie crée un espace pour que différents mouvements fonctionnent à un rythme différent et puissent être mesurés différemment. C'est la culture de l'équipe de travail qui est fondamentalement différente de la culture mère-mère.

"Tout d'abord, se retrouver aux prises avec une dette technologique historique n'est qu'une horrible façon de commencer. C'est un tueur de moral total »

Beth McEntee : Dans quelle mesure est-il important pour ces équipes de posséder leur propre pile technologique plutôt que d'hériter des outils du vaisseau-mère ?

Neil Caron : Créer votre propre pile technologique est un enjeu de table, et c'est ce que nous avons fait ici chez Buy Smart. Tout d'abord, se retrouver aux prises avec une dette technologique historique n'est qu'une horrible façon de commencer. C'est un tueur de moral total. Donc, pouvoir repartir de zéro est absolument essentiel. Mais il y a aussi des choses comme les processus DevOps, qui, au niveau du vaisseau-mère, vont être conçus pour la gouvernance d'entreprise. Ils sont généralement soutenus par des équipes indépendantes, et travailler avec toutes ces équipes va nécessiter plus de coordination et des cycles plus longs pour pouvoir faire avancer les choses.

La troisième chose concerne les outils tiers. Les outils tiers qui fonctionnent bien pour une entreprise bien réglée ne sont pas toujours nécessairement adaptés. Parfois, certains de ces outils sont simplement obsolètes et n'ont pas été modernisés parce que toute une organisation s'est ralliée à eux et a mis en place des processus, et il y a un investissement et une inertie énormes derrière eux. Mais parfois, c'est juste exagéré. Lorsque vous démarrez quelque chose au début, quelque chose de plus léger et plus facile à gérer pour pouvoir acquérir certains de ces apprentissages, comme je l'ai mentionné plus tôt, est beaucoup plus critique que d'avoir la pleine robustesse de certains outils vraiment, vraiment volumineux et sophistiqués qui ' finiront par être plus nuisibles qu'utiles.

Beth McEntee : Et je suppose que cela met également les équipes d'innovation en mesure d'adopter une technologie de nouvelle génération que vous ne pourriez peut-être pas adopter autrement.

Neil Caron : Égoïstement, je veux tirer parti de la meilleure pile technologique qui nous aidera à atteindre nos objectifs, et ils seront un peu différents de ceux du vaisseau-mère parce que, du point de vue de la maturité, nous sommes dans les premiers jours. Il existe tellement d'outils incroyables pour aider les entreprises à un stade précoce de maturité, et nous avons l'opportunité d'essayer ces outils, de trouver le succès derrière eux, et en trouvant ce succès, nous avons l'opportunité d'être la pointe de la lance pour le reste de l'organisation, pour être en mesure de démontrer les types d'outils que nous avons trouvés efficaces et où il pourrait y avoir des opportunités d'intégration avec le reste de l'organisation. Et c'est en train de se produire. Il existe plusieurs outils avec lesquels nous avons mené la charge qui sont un peu plus modernes en termes de coûts de mise en œuvre et de maintenance et qui s'appuient sur certains des principes auxquels nous essayons d'adhérer en tant que groupe d'innovation. Nous sommes une organisation allégée qui va essayer de s'appuyer le plus possible sur des outils modernes pour pouvoir automatiser des choses que, dans le passé, les humains et les équipes ont gérées. Nous adoptons également des approches plus modernes.

Une grande partie n'est que cela. Le même travail à faire existe depuis 10 ou 15 ans, mais de nombreux outils sur le marché aujourd'hui ont adopté une approche plus moderne qui a permis plus d'automatisation et moins de travail sur l'équipe réelle. Et avec un peu de chance, en plus de cela, plus de perspicacité et plus de valeur sur le résultat.

Beth McEntee : On dirait que le fait d'être au sein d'une grande entreprise vous donne également des avantages qu'une startup pourrait ne pas avoir.

"Nous avons accès au contenu, nous avons accès aux données et, plus important encore, nous avons accès à des clients de toutes formes et tailles"

Neil Caron : Absolument. L'une des choses qui m'a tant attiré chez Gartner, ce sont tous les différents actifs dont nous disposons. Le premier point est la collecte de fonds. Je dirais que la collecte de fonds est un peu plus facile. Je n'ai pas à sortir et à convaincre un groupe d'investisseurs providentiels et de sociétés de capital-risque de nous financer et d'expliquer comment nous allons utiliser cet argent ou quand ce taux d'exécution va s'épuiser.

Deux est la connaissance du domaine. Il y a tellement de connaissances et d'expertise au sein de l'organisation. Même si nous innovons et construisons quelque chose d'un peu différent, il y a évidemment un fort chevauchement dans le domaine. Nous allons construire un produit dans notre domaine. Et par conséquent, nous avons accès à de nombreux actifs. Nous avons accès au contenu, nous avons accès aux données et, plus important encore, nous avons accès à des clients de toute forme et de toute taille. Ainsi, lorsque nous partons faire des découvertes et des recherches, et lorsque nous concevons nos produits à un stade précoce, nous avons accès à une infinité de clients à contacter et à obtenir ces informations. Et quand vient le temps d'aller sur le marché, nous avons une marque et une clientèle pour accélérer notre élan initial. Et puis, nous avons le fonctionnement des groupes de vente et de marketing prêts à mener cette charge pour nous.

Décentraliser l'innovation chez Atlassian

Beth McEntee : La dernière personne avec qui j'ai discuté était Sherif Mansour, chef de produit chez Atlassian.

Sherif Mansour : Je joue deux rôles. Je suis responsable de la stratégie pour Atlassian, et je lance également un nouveau produit en ce moment, donc je suis responsable de l'un de nos nouveaux produits. Je m'amuse beaucoup.

Beth McEntee : Atlassian est une société de logiciels qui développe des produits pour les chefs de projet et les équipes de développement de logiciels. Et leur unité d'innovation s'appelle Point A, bien qu'ils ne l'appellent pas une unité d'innovation, ils l'appellent un incubateur de produits.

Sherif Mansour : Nous avons commencé cet incubateur il y a presque deux ans maintenant. Nous avons un portefeuille alloué de personnes, d'équipes et d'argent Atlassian pour travailler sur de nouvelles opportunités de produits, et c'est ce qu'on appelle le point A. Mais il existe de nombreux autres programmes d'innovation dans l'entreprise. C'est juste l'un d'entre eux.

Liam Geraghty : Ils en ont donc quelques-uns ?

Beth McEntee : Oui. Et Sherif a partagé avec moi l'histoire d'Atlassian.

Sherif Mansour : Je suis chez Atlassian depuis près de 13 ans, et il y a environ six ou sept ans, nous avons créé une équipe centrale d'innovation, et nous avons réalisé qu'elle envoyait en fait le mauvais message à toute l'entreprise, et cela n'a pas créé l'environnement que nous recherchions. Tout à coup, la perception autour de l'organisation était que "Hé, c'est le travail de quelqu'un d'autre d'innover, pas le mien." Et les personnes qui occupaient le poste ont ressenti une pression énorme du type "Je suis la seule unité d'innovation".

"Nous essayons de créer ces avenues où les gens peuvent sentir qu'ils peuvent innover dans tous les aspects de leur travail, pas seulement une équipe centrale produisant de nouveaux produits"

Depuis lors, notre réflexion a pas mal évolué et tourne davantage autour du « Hé, si nous avons le modèle mental selon lequel l'innovation est le travail de tout le monde, comment pouvons-nous impliquer cette perception traditionnelle d'une unité d'innovation ? » Et à partir de là, tout un tas d'autres choses se sont produites pour nous au sein d'Atlassian. De nombreuses organisations ont 20% de temps, mais nous avons une chose appelée "semaine de l'innovation", où chaque équipe qui travaille sur un produit, à la fin d'une épopée [un grand corps de travail] - quelques mois ou quelques semaines de travail , selon la taille de l'épopée - prendra une semaine d'innovation et chacun dans l'équipe peut travailler sur tout ce qu'il veut.

Liam Geraghty : Oh, nous le faisons ici à Intercom. Nous l'appelons la semaine de l'agitation.

Sherif Mansour : La semaine du Wiggle.

Beth McEntee : J'adore ce nom.

Chérif Mansour : J'adore. Nous organisons également un hackathon trimestriel à l'échelle de l'entreprise et notre nouvel incubateur de produits. Nous essayons de créer ces avenues où les gens peuvent sentir qu'ils peuvent innover dans tous les aspects de leur travail, pas seulement une équipe centrale produisant de nouveaux produits.

« Il n'est pas nécessaire d'obtenir à chaque fois un résultat tangible pour le client. Tout ce que vous avez à faire est de partager un apprentissage. Et tout d'un coup, les gens sont prêts à prendre plus de paris avec leur temps »

Beth McEntee : J'allais vous demander comment cette autonomie alimente l'innovation, mais étant donné que vous évoluez vers le modèle mental selon lequel l'innovation est le travail de tout le monde, comment le fait de donner de l'autonomie à chacun dans l'entreprise alimente-t-il l'innovation au sein d'Atlassian ?

Sherif Mansour : Il y a trois choses qui me sont venues à l'esprit. La première est que l'autonomie que nous donnons aux gens s'accompagne souvent d'un relâchement des contraintes. L'assouplissement d'une contrainte peut être du temps, mais ce qu'il est généralement, c'est que vous n'avez rien à livrer. Vous n'êtes pas obligé d'obtenir un résultat client tangible à chaque fois. Tout ce que vous avez à faire est de partager un apprentissage. Et tout d'un coup, les gens sont prêts à prendre plus de paris avec leur temps, à prendre de plus grands risques et à acquérir plus d'apprentissage. Il contribue à la sécurité psychologique. Et donc, ce que nous célébrons dans notre incubateur de nouveaux produits ou dans nos semaines d'innovation, c'est l'apprentissage.

La deuxième chose qui m'est venue à l'esprit est que l'autonomie crée aussi un peu d'émerveillement dans l'esprit de quelqu'un. Lorsque vous avez cet espace pour vous demander et que vous ne travaillez pas sprint par sprint ou vers une échéance, cet espace et ce modèle mental de se demander et de scénarios "et si" alimentent l'innovation.

Et la troisième chose, qui est probablement la plus évidente et sans doute la plus importante, est que, espérons-le, ces équipes sont diversifiées sur le plan cognitif et ont des personnes travaillant de toutes sortes d'horizons avec différents modèles mentaux et pensées. Cela leur donne un peu de feu pour explorer différentes choses ou un problème sous différents angles.

Alignement de la pile technologique

Liam Geraghty : Qu'est-ce que Sherif avait à dire sur la pile technologique de Point A ?

Beth McEntee: Eh bien, Sherif a déclaré qu'il y avait toujours un désir général de s'assurer qu'ils avaient le nombre approprié de piles technologiques. Si chaque équipe utilise une technologie complètement différente, il sera difficile de prendre en charge les clients et de faire la transition entre les équipes. Mais spécifiquement à propos de Point A, leur nouvel incubateur, il avait ceci à dire :

Sherif Mansour : Notre nouvel incubateur divise le travail en phases. Il y a une phase d'interrogation et une phase d'exploration, où vous essayez d'en savoir plus sur le problème et de voir comment nous pourrions le résoudre. Dans ces deux phases, ce n'est pas important du tout. Les équipes peuvent choisir ce qu'elles veulent. Le produit spécifique sur lequel je travaille, Atlas, a été conçu parce que l'un des ingénieurs fondateurs qui a travaillé avec moi connaissait une technologie particulière. Ce n'était pas la technologie standard d'Atlassian et c'était tout à fait correct car l'objectif était d'obtenir un résultat d'apprentissage le plus rapidement possible. Ainsi, lorsque nous nous posons des questions et explorons ensemble, il n'est pas du tout nécessaire d'être sur une pile technologique standard.

« L'une des choses que nous faisons dans l'incubateur de nouveaux produits consiste à examiner les outils que nous utilisons dans nos produits établis. Ont-ils besoin d'un rafraîchissement? Devrions-nous essayer différents outils ? »

La phase suivante, que nous appelons la «phase de création», est celle où vous avez confiance en l'adéquation de votre problème à la solution, et il vous suffit de le mettre en production et de le construire. Là, nous exigeons que les équipes entrent dans un ensemble de piles technologiques pour le support, la sécurité, la fiabilité, l'évolutivité, la mobilité entre les équipes, etc. Mais le choix que nous avons en tant que fournisseur multi-produits est assez large. De nombreux produits de notre portefeuille ont été écrits dans différentes piles technologiques, donc cela n'a pas été trop un problème pour nous. Le résumé rapide est : dès le début, faites ce que vous pouvez pour maximiser votre vitesse d'apprentissage. Nous sommes vraiment tout au sujet de la vitesse. Et au fur et à mesure que vous arrivez à votre adéquation problème-solution, vous devriez réfléchir à la manière d'adopter certaines normes communes.

L'une des choses que nous faisons dans l'incubateur de nouveaux produits consiste à examiner les outils que nous utilisons dans nos produits établis. Ont-ils besoin d'un rafraîchissement? Doit-on essayer différents outils ? Et donc, Intercom a été introduit, nous l'avons d'abord testé dans Atlas, et maintenant trois des autres nouveaux produits l'utilisent comme un outil pour voir comment nous pouvons faire évoluer la messagerie contextuelle ainsi que l'intégration et le support des clients. Et donc, nous l'avons utilisé dans le nouvel incubateur de produits. C'était génial. J'adore ça. Nous l'avons installé il y a un an et demi, et c'était génial.

"Peu importe l'outil que vous utilisez, tant que nous ramons tous dans la même direction"

Beth McEntee : C'est super. J'allais vous demander comment vous équilibrez l'autonomie et l'alignement avec le reste de l'organisation. On dirait qu'il entre vraiment dans cette phase d'adoption de la pile technologique plus standard d'Atlassian.

Sherif Mansour : Ouais, c'est drôle. Le produit sur lequel je travaille en ce moment, Atlas, essaie de permettre aux équipes de travailler avec autonomie et alignement. Et l'ironie de cette conversation est que le produit sur lequel nous travaillons en ce moment est le résultat d'équipes qui ont choisi de travailler à leur manière. Et nous voyons cette tendance se produire partout sur le marché - je suis sûr que vous la voyez également.

Mais si nous pensons que les équipes sont les mieux équipées pour décider des outils qu'elles souhaitent utiliser pour leur travail, tout d'un coup, nous avons un autre ensemble de problèmes à résoudre. Comment laisser ces équipes choisir leurs outils tout en restant aligné avec le reste de l'organisation ? Et je pense que la solution au problème réside en grande partie autour d'un vocabulaire commun entre les équipes. Chaque équipe doit avoir un vocabulaire partagé sur ce qu'elle fait, pourquoi elle le fait, à quoi ressemble le succès et comment il est lié à un résultat plus large. Ce vocabulaire commun pourrait être pratiqué au moyen d'un ensemble de feuilles de calcul qui sont envoyées par courriel, et cetera. Nous travaillons sur Atlas pour résoudre ce problème. Mais il s'agit simplement de laisser les équipes choisir les outils qu'elles veulent. Le résultat auquel l'organisation se soucie vraiment est l'alignement avec le reste de l'organisation. Peu importe l'outil que vous utilisez, tant que nous ramons tous dans la même direction. C'est la chose la plus importante.

Liam Geraghty : J'aime toutes ces approches différentes.

Beth McEntee : Oui, c'est vraiment inspirant d'entendre tout le monde parler de la façon dont ils abordent les unités d'innovation ou les incubateurs, ou peu importe comment vous les appelez. Vous pouvez entendre la passion et l'énergie pour l'innovation quand ils parlent. Et puisque nous avons commencé avec Jeff Loomans de Vermeer, j'ai pensé que nous allions conclure avec lui aujourd'hui. C'est ainsi qu'il a résumé leur parcours d'innovation en cours.

"L'excitation monte définitivement. Les gens voient le potentiel de ces équipes et comprennent l'innovation qui peut en découler.

Jeff Loomans : Je pense que ça va devenir plus facile pour nous. Nous sommes nouveaux dans cet espace et nous savons que, oui, nous voulons supprimer les garde-fous traditionnels et faire les choses différemment. Nous n'avions pas une compréhension claire de « c'est ainsi que nous allons travailler », lorsque nous avons commencé ce voyage. Nous n'avons pas pu brosser ce tableau très clairement parce que nous ne savions pas où cela allait nous mener. Nous l'avons vu se jouer avec nos deux premières équipes et je pense que nous avons une vision beaucoup plus claire de "c'est ainsi que nous voulons que les équipes fonctionnent". L'excitation monte définitivement. Les gens voient le potentiel de ces équipes et comprennent l'innovation qui peut en découler. Alors que nous regardons vers l'avenir, je pense qu'il va y avoir beaucoup d'excitation, et beaucoup de gens voudront avoir l'opportunité de nous rejoindre dans cet espace.

Liam Geraghty : Beth, merci beaucoup pour cela.

Beth McEntee : N'importe quand.

Liam Geraghty : Et un merci spécial aux clients d'Intercom - Jeff Loomans de Vermeer, Sherif Mansour d'Atlassian et Neil Caron de Gartner. C'est tout pour aujourd'hui, mais nous reviendrons la semaine prochaine pour plus d'informations sur Inside Intercom.