Resolviendo el dilema del innovador: cómo las empresas exitosas están adoptando unidades de innovación

Cada vez más empresas establecidas están creando unidades semiautónomas para impulsar nuevas innovaciones. Hablamos con Atlassian, Vermeer y Gartner sobre cómo lo hacen.

Pocos libros han narrado cómo tiene lugar la innovación, y cómo los líderes del mercado no logran aprovecharla, tan bien como el libro seminal de Clayton Christensen, El dilema del innovador . Publicado por primera vez en 1997, el éxito de ventas ha influido en varias generaciones de emprendedores, fundadores de nuevas empresas y entusiastas de la tecnología.

Es una especie de cuento de advertencia moderno. A medida que las empresas se establecen más, naturalmente comienzan a asignar sus recursos en función de las necesidades de sus clientes más rentables, en la creación de funciones confiables que puedan devolver rápidamente sus inversiones y aumentar las ganancias. Y es una buena estrategia. Sin embargo, viene con una trampa. No solo se pasa por alto a los clientes más pequeños en el proceso, sino que cuando surgen nuevas tecnologías u oportunidades, esos clientes tienden a evitar comprometerse con ellos hasta que haya un ajuste de mercado cuidadosamente estudiado o un retorno de la inversión tangible. Y eso abre el espacio para nuevas empresas más nuevas, más rápidas y ágiles para atender a esos clientes desatendidos, ganar tracción y desafiar a las empresas más grandes.

Reinventar su oferta de productos e incluso competir consigo mismo es una mentalidad crucial en la industria de la tecnología. Entonces, ¿por qué no tomar una página del libro de inicio y establecer nuevas vías y oportunidades para que las personas puedan innovar en su trabajo? ¿O incluso, quizás, crear un equipo autónomo que pueda tomar el timón?

“La creación de divisiones impulsadas por la innovación dentro de una empresa puede ayudarlo a resolver el dilema del innovador”

Con las unidades de innovación, no hay necesidad de las reglas y regulaciones tradicionales que normalmente obligan a una organización más establecida. No hay necesidad de cargar con una deuda tecnológica histórica o herramientas de terceros anticuadas. El progreso se mide por los aprendizajes, no por el crecimiento, los ingresos o la retención, por lo que puede probar nuevas ideas, asumir mayores riesgos, moverse rápido y romper cosas. Y eso es lo que estamos explorando hoy. Si bien aún se desconocen las estrategias infalibles para las amenazas disruptivas más nuevas, la creación de divisiones impulsadas por la innovación dentro de una empresa puede ayudarlo a resolver el dilema del innovador.

En el episodio de hoy, escucharás de:

• Beth McEntee, nuestra propia editora sénior
• Jeff Loomans, gerente sénior de TI en Vermeer Corporation
• Neil Caron, vicepresidente de producto de Gartner
• Sherif Mansour, Gerente de Producto en Atlassian

Juntos, hablarán sobre cómo cada equipo está siguiendo una estrategia similar a la de una empresa emergente para innovar y cómo influye en la organización más grande.

Si tiene poco tiempo, aquí hay algunos consejos rápidos:

• Cuando se enfoca en los aprendizajes, no en los resultados tangibles del cliente, los grupos de innovación pueden tener la libertad de asumir mayores riesgos y probar ideas nuevas e innovadoras.
• Para que los centros de innovación tengan éxito, el liderazgo debe articular claramente la visión y crear espacio dentro de esa visión para que suceda la innovación.
• Los centros de innovación tienen lo mejor de ambos mundos: la agilidad de una startup y todos los recursos de la organización matriz (autoridad, experiencia, datos, clientes, etc.).
• Por lo general, las herramientas de terceros de la organización matriz vienen con muchas estipulaciones sobre el uso y la gobernanza. Darle al nuevo equipo la propiedad de su pila tecnológica impulsa la innovación.
• Al principio, maximice su velocidad de aprendizaje. A medida que logra un ajuste problema-solución, es hora de pensar en cómo avanzar con los estándares comunes y la pila tecnológica de la organización.

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dilema del innovador

Liam Geraghty: Hola, y bienvenido a Inside Intercom. Soy Liam Geraghty. Perdóname, voy a comenzar el episodio de hoy con una cita. Es de Thomas Edison. Una vez dijo: "Hay una manera de hacerlo mejor: encuéntrela", lo que, para mí, resume perfectamente de qué se trata el episodio de hoy. Innovación, o más concretamente, unidades de innovación. Dependiendo de dónde trabaje, algunas personas los llaman laboratorios de innovación o centros de innovación, pero como quiera que los llame, eso es lo que estamos discutiendo hoy con la editora sénior de Intercom, Beth McEntee. Hola, Beth.

Beth McEntee: Hola, Liam.

Liam Geraghty: Ha estado hablando con algunos de los clientes de Intercom que tienen unidades de innovación.

Beth McEntee: Exactamente. He estado conversando con nuestros clientes Gartner, Atlassian y Vermeer sobre los beneficios de las unidades de innovación y la adopción de tecnología de próxima generación como Intercom.

Liam Geraghty: Parece que podríamos estar en el área de la innovación disruptiva.

“Para protegerse contra la disrupción, las empresas establecidas deberían crear una división separada dentro de la organización para explorar un nuevo modelo disruptivo”

Beth McEntee: No te equivocas. La innovación disruptiva fue una teoría propuesta por Clayton Christensen, el famoso consultor académico y empresarial estadounidense. Él teorizó que las empresas grandes y establecidas, a menudo conocidas como titulares, pueden centrarse demasiado en crear mejores productos y servicios para sus clientes más rentables y terminar pasando por alto a los clientes más pequeños en el proceso. Cuando esto sucede, se presenta una oportunidad para la innovación disruptiva, que, según Christensen, es cuando una empresa más pequeña identifica una oportunidad para ingresar al fondo del mercado y atender a esos clientes pasados ​​por alto antes de ascender y desafiar el negocio establecido.

Liam Geraghty: ¿Cómo podría una empresa establecida protegerse contra este tipo de interrupción?

Beth McEntee: Bueno, las respuestas universalmente efectivas a las amenazas disruptivas siguen siendo esquivas, pero Christensen cree que, para protegerse contra la interrupción, las empresas establecidas deberían crear una división separada dentro de la organización para explorar un nuevo modelo disruptivo. Y es por eso que tantas empresas han establecido unidades de innovación.

Liam Geraghty: ¿Han tenido éxito las empresas en establecerlas?

Beth McEntee: Bastantes lo han hecho. Quizás el ejemplo más famoso es cuando Steve Jobs creó una unidad de innovación con el equipo original de Mac. Se les conoció como Piratas dentro de Apple, curiosamente. Trabajaban en un edificio diferente al del resto de la empresa a principios de los ochenta. Completamente separado. Y repitió un truco similar con el iPod dos décadas después. El libro de Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma , estaba en realidad en una lista de los libros favoritos de Steve Jobs. Y hay muchos otros ejemplos de empresas que han puesto en marcha unidades de innovación. Todos, desde Walmart, número uno en la lista de Fortune de las empresas más grandes del mundo por ingresos, hasta Starbucks y la NASA.

Rompiendo las reglas en Vermeer Corporation

Liam Geraghty: Entonces, ha estado hablando con algunos de los clientes de Intercom sobre su experiencia al configurar y operar este tipo de unidades.

Beth McEntee: Sí. La primera persona con la que hablé fue Jeff Loomans. Jeff es Gerente Senior de Excelencia Técnica en Vermeer Corporation. Fabrican equipos que sirven a la industria industrial y forrajera.

Jeff Loomans: Vermeer ha emprendido un viaje en lo que respecta a la tecnología y los productos digitales. Se nos ha dado la oportunidad de entrar en un espacio que es un poco nuevo. Nuestra organización de TI ha sido tradicionalmente esa unidad de comando y control que controla el riesgo que la tecnología trae a la organización. Vermeer tiene la necesidad y el deseo de convertir la tecnología en una ventaja competitiva, y tenemos una barrera cultural que superar. Tenemos antecedentes y la mentalidad de muchas personas que nos impiden saltar la brecha entre donde hemos estado tradicionalmente como organización en el espacio de la tecnología y hacia dónde queremos ir.

Beth McEntee: Y ahí es donde entra la unidad de innovación.

“Estás en un entorno en el que te quitas esas barreras y dices: 'Está bien, no tengas miedo de probar nuevas ideas. No tengas miedo de fallar en el camino'”

Jeff Loomans: Creo que es una gran oportunidad que estas unidades tienen para impulsar algo nuevo y diferente, para derribar algunas de las barreras tradicionales con las que se encontrarían. En las grandes corporaciones, generalmente hay muchas reglas, regulaciones o tradiciones en la forma en que normalmente resolvemos ese tipo de problemas, y estas unidades de innovación tienen la oportunidad de descubrir algo nuevo sin esas barandillas tradicionales en su lugar.

Beth McEntee: Y es realmente interesante. Cuando habla de cómo estas unidades de innovación están rompiendo las reglas y regulaciones tradicionales, ¿cómo cree que la autonomía impulsa la innovación?

Jeff Loomans: Da a los miembros del equipo la libertad de probar algo nuevo. Estás en un entorno en el que te quitas esas barreras y dices: “Está bien, no tengas miedo de probar nuevas ideas. No tengas miedo de fallar en el camino. No tengas miedo de usar la tecnología de una manera nueva o diferente”. Cuando le das a la gente esa libertad y los pones en esa mentalidad, ahí es donde la innovación puede crecer y ves ideas verdaderamente innovadoras que surgen de ese entorno de trabajo.

Beth McEntee: Cuando habla de las herramientas y la tecnología que usan estos equipos, parece importante que estos equipos sean dueños de su propia pila tecnológica en lugar de heredar las herramientas de la corporación matriz.

Jeff Loomans: Oh sí, totalmente. Tradicionalmente, esas herramientas que provienen de la organización matriz vienen con muchas estipulaciones: "Así es como las usamos, este es el equipo que las configura, este es el equipo que supervisa o gobierna esas herramientas". Eso ralentiza su capacidad para crear y hacer cambios. Y darle al equipo la propiedad de esa pila tecnológica permite la velocidad de innovación que estamos buscando.

“'Voy a darles el resultado que buscamos, pero también la libertad de innovar para llegar al resultado'. Y hay un poco de confianza que va con eso”

Liam Geraghty: Al escuchar a Jeff hablar sobre las unidades de innovación y la relación con la empresa más grande, me parece que, a veces, debe ser como cruzar la cuerda floja.

Beth McEntee: Totalmente. Le pregunté a Jeff cómo equilibra esa autonomía y aún se alinea con el resto de la organización.

Jeff Loomans: Creo que esta pregunta es una de las más difíciles de responder. Esas dos cosas chocan entre sí en tantos niveles, y definitivamente lo hemos experimentado cuando entramos en este espacio. Pero para mí, lo más importante que lo hace exitoso es si el liderazgo puede dar una visión clara de adónde quieren ir, de lo que quieren hacer, y luego crear espacio dentro de esa visión para que suceda la innovación. Creo que luchamos cuando esa visión no se articula claramente desde el principio y los equipos no comprenden completamente por qué están creando los productos.

Por otro lado, depende de la organización. Es un poco un acto de fe desde la perspectiva de la organización decir: “No voy a dar un camino claro para este equipo. Les daré el resultado que buscamos, pero también la libertad de innovar para llegar a ese resultado”. Hay un poco de confianza en eso, y se necesita mucha fe desde la perspectiva de la organización para quitarle las riendas a esos equipos. Esas son las dos cosas que creo que son las más críticas: una visión clara del liderazgo de los resultados que estamos tratando de lograr y realmente dar a esos equipos la libertad de probar cosas que pueden o no funcionar.

Montando diferentes movimientos en Gartner

Liam Geraghty: Beth, sé que también hablaste con Gartner.

Beth McEntee: Lo hice. Gartner es una empresa de consultoría e investigación tecnológica. Brindan información procesable y objetiva a los ejecutivos y sus equipos. Hablé con su vicepresidente de productos, Neil Caron, sobre la incursión de Gartner en las unidades de innovación. El suyo se llama Buy Smart, y en realidad es en lo que Neil se unió a Gartner para trabajar.

Neil Caron: Me uní a Gartner en marzo de 2021 y me uní por una razón específica: esencialmente construir una plataforma SaaS dentro de Gartner. Gartner es una empresa que cotiza en bolsa, existe desde hace bastante tiempo y es una marca realmente poderosa que ofrece valor muy, muy bien. Pero la realidad es que la forma en que entregamos valor al mercado no es necesariamente la más innovadora ni la mejor. Así que nos detuvimos y dijimos: "Oye, si tuviéramos que reinventar a Gartner hoy, ¿cómo lo haríamos?" Haríamos un enfoque más tecnológico y lo convertiríamos más en una plataforma SaaS, similar a Monday y Asana. Eso es lo que estoy haciendo aquí.

Beth McEntee: Neil tiene esa experiencia en innovación en una amplia variedad de empresas. Comenzó a hacer esto en un grupo de innovación en barnesandnoble.com, creando plataformas de libros de tecnología electrónica para el mercado de la educación superior, luego para una startup de tecnología, luego para una agencia de tecnología y ahora con Gartner. Dice que las unidades de innovación pueden depender un poco de la organización y el dominio.

“En la innovación, la moneda del progreso se mide por los aprendizajes. Con la nave nodriza, es bastante diferente: la moneda del progreso son los ingresos típicos, el crecimiento, la retención, etc.

Neil Caron: A un alto nivel, el valor de un grupo de innovación es poder tomarse un momento y decir: "Oye, tenemos una empresa tradicional muy poderosa que está optimizada para generar valor de una manera particular, y todo de los movimientos en las operaciones están optimizados para poder hacerlo con mucha determinación”. Y como resultado de eso, con el tiempo, a medida que la empresa crece más y más, la cultura se vuelve más arraigada y las operaciones se endurecen más para trabajar de una manera particular. A medida que comienza a escalar a los empleados, naturalmente se vuelve más desafiante innovar porque, por diseño, simplemente no es la forma en que están organizados. Y así, inyectar grupos de innovación que tienen cierta autonomía del resto de la organización para operar de manera un poco diferente les da a las empresas la oportunidad de hacer apuestas esencialmente de la misma manera que lo haría un VC con nuevas empresas, pero con el respaldo y el poder de la empresa detrás. .

La autonomía es absolutamente clave por un par de razones diferentes. La primera es que nuestros movimientos son diferentes a los de la nave nodriza. La moneda para medir el progreso es muy diferente en un grupo de innovación frente a la nave nodriza. En innovación, la moneda del progreso se mide por los aprendizajes. Con la nave nodriza, es bastante diferente: la moneda de progreso son los ingresos típicos, el crecimiento, la retención, etcétera. El movimiento y el ritmo de un grupo de innovación también serán dramáticamente diferentes a los de una organización bien administrada. En la innovación, hay flujos y reflujos. Hay momentos en los que desbloqueamos grandes obstáculos que nos catapultan hacia adelante, y hay otros momentos que nos hacen retroceder. Dos pasos adelante y uno atrás, por así decirlo. Esa es la naturaleza del negocio. Tienes que sentirte cómodo con eso, y necesitas tener el espacio para poder hacerlo.

La nave nodriza, sin embargo, está diseñada para ajustar las eficiencias y crecer gradualmente. Puede que no sea del todo exacto decir esto, pero una forma de pensarlo es que, con los grupos de innovación, existe la oportunidad de crecer a un ritmo más exponencial, ya sea hacia adelante o hacia atrás, mientras que las empresas tradicionales suelen ser más lineales. Y así, en muchos sentidos, la autonomía crea espacio para que diferentes movimientos operen a un ritmo diferente y puedan medirse de manera diferente. Impulsar eso es la cultura del equipo de trabajo, que es fundamentalmente diferente a la cultura de la nave nodriza.

“En primer lugar, cargar con una deuda tecnológica histórica es solo una manera horrible de comenzar. Es un asesino total de la moral”

Beth McEntee: ¿Qué tan importante es para estos equipos poseer su propia pila tecnológica en lugar de heredar las herramientas de la nave nodriza?

Neil Caron: Crear su propia pila tecnológica es lo que está en juego, y eso es lo que hemos hecho aquí en Buy Smart. En primer lugar, cargar con una deuda tecnológica histórica es solo una manera horrible de comenzar. Es un asesino total de la moral. Entonces, poder comenzar desde cero es absolutamente clave. Pero también hay cosas como los procesos DevOps, que, en la nave nodriza, se diseñarán para el gobierno corporativo. Por lo general, cuentan con el apoyo de equipos independientes, y trabajar con todos esos equipos requerirá más coordinación y ciclos más largos para poder hacer las cosas.

La tercera cosa son las herramientas de terceros. Las herramientas de terceros que funcionan bien para una empresa bien afinada no siempre son necesariamente las adecuadas. A veces, algunas de esas herramientas simplemente son anticuadas y no se han modernizado porque toda una organización se ha unido a ellas y ha creado procesos, y hay una tremenda inversión e inercia detrás de ellas. Pero a veces es simplemente exagerado. Cuando comienza algo en los primeros días, algo más ágil y más fácil de administrar para poder obtener algunos de esos aprendizajes, como mencioné anteriormente, es mucho más crítico que tener la solidez total de algunas herramientas muy, muy grandes y sofisticadas que Terminará siendo más dañino que útil.

Beth McEntee: Y supongo que eso también pone a los equipos de innovación en una posición que les permite adoptar tecnología de última generación que de otro modo no podrían.

Neil Caron: Egoístamente, quiero aprovechar la mejor tecnología que nos ayudará a lograr nuestros objetivos, y serán un poco diferentes a los de la nave nodriza porque, desde el punto de vista de la madurez, estamos en los primeros días. Existen tantas herramientas increíbles para ayudar a las empresas en las primeras etapas de madurez, y tenemos la oportunidad de probar esas herramientas, encontrar el éxito detrás de ellas y, al encontrar ese éxito, tenemos la oportunidad de ser la punta de lanza. para el resto de la organización, para poder demostrar los tipos de herramientas que hemos encontrado exitosas y donde podría haber oportunidades de integración con el resto de la organización. Y eso está sucediendo. Hay múltiples herramientas con las que hemos estado a la cabeza que son un poco más modernas en términos de costos de implementación y mantenimiento y se están apoyando en algunos de los principios a los que tratamos de adherirnos como grupo de innovación. Somos una organización esbelta que intentará depender en la medida de lo posible de herramientas modernas para poder automatizar cosas que, en el pasado, los humanos y los equipos han gestionado. También adoptamos enfoques más modernos.

Mucho de eso es solo eso. El mismo trabajo por hacer ha existido durante 10 o 15 años, pero muchas de las herramientas en el mercado actual han adoptado un enfoque más moderno que ha permitido una mayor automatización y menos trabajo en el equipo real. Y con suerte, además de eso, más información y más valor en el resultado.

Beth McEntee: Parece que estar dentro de una gran empresa también te brinda ventajas que una startup podría no tener.

“Tenemos acceso a contenido, tenemos acceso a datos y, lo que es más importante, tenemos acceso a clientes de cualquier forma y tamaño”

Neil Caron: Absolutamente. Una de las cosas que más me atrajo de Gartner son todos los diferentes activos que tenemos disponibles. El primer punto es la recaudación de fondos. Yo diría que la recaudación de fondos es un poco más fácil. No tengo que salir y convencer a un grupo de inversionistas ángeles y capitalistas de riesgo para que nos financien y expongan cómo vamos a usar ese dinero o cuándo se agotará esa tasa de ejecución.

Dos es el conocimiento del dominio. Hay mucho conocimiento y experiencia dentro de la organización. Aunque estamos innovando y construyendo algo un poco diferente, obviamente hay una fuerte superposición en el dominio. Vamos a construir un producto dentro de nuestro dominio. Y como resultado, hay muchos activos a los que tenemos acceso. Tenemos acceso a contenido, tenemos acceso a datos y, lo que es más importante, tenemos acceso a clientes de cualquier forma y tamaño. Entonces, cuando salimos y hacemos descubrimientos e investigaciones, y cuando estamos haciendo el concepto inicial de nuestros productos, tenemos acceso a un sinfín de clientes para llegar y obtener esos conocimientos. Y cuando llega el momento de salir al mercado, tenemos una marca y una base de clientes para acelerar nuestro impulso inicial. Y luego, tenemos la operación de los grupos de ventas y marketing listos para liderar ese cargo por nosotros.

Descentralización de la innovación en Atlassian

Beth McEntee: La última persona con la que conversé fue Sherif Mansour, gerente de productos de Atlassian.

Sherif Mansour: Realizo dos roles. Soy el jefe de estrategia de Atlassian y también estoy lanzando un nuevo producto en este momento, así que soy el jefe de uno de nuestros nuevos productos. Me estoy divirtiendo mucho.

Beth McEntee: Atlassian es una empresa de software que desarrolla productos para directores de proyectos y equipos de desarrollo de software. Y su unidad de innovación se llama Punto A, aunque no la llaman unidad de innovación, se refieren a ella como una incubadora de productos.

Sherif Mansour: Comenzamos esa incubadora hace casi dos años. Tenemos una cartera asignada de personas, equipos y dinero de Atlassian para trabajar en nuevas oportunidades de productos, y eso se llama Punto A. Pero hay muchos otros programas de innovación en toda la empresa. Ese es solo uno de ellos.

Liam Geraghty: ¿Así que tienen algunos de estos?

Beth McEntee: Sí. Y Sherif compartió la historia de Atlassian sobre ellos conmigo.

Sherif Mansour: He estado en Atlassian durante casi 13 años, y hace unos seis o siete años creamos un equipo de innovación central y nos dimos cuenta de que en realidad enviaba el mensaje equivocado a toda la empresa y no creaba el entorno que buscábamos. De repente, la percepción en torno a la organización fue que "Oye, innovar es el trabajo de otra persona, no el mío". Y las personas en el trabajo sintieron una enorme presión de “Soy la única unidad de innovación”.

“Estamos tratando de crear estas vías donde las personas puedan sentir que pueden innovar en todos los aspectos de su trabajo, no solo un equipo central que produce nuevos productos”

Desde entonces, nuestro pensamiento ha evolucionado bastante y se centra más en: "Oye, si tenemos el modelo mental de que la innovación es trabajo de todos, ¿cómo podemos involucrar esta percepción tradicional de una unidad de innovación?" Y a partir de ahí, nos sucedieron muchas otras cosas dentro de Atlassian. Muchas organizaciones tienen el 20% del tiempo, pero tenemos una cosa llamada "semana de la innovación", donde cada equipo que trabaja en un producto, al final de una épica [una gran cantidad de trabajo]: unos meses o unas pocas semanas de trabajo. , dependiendo del tamaño de la epopeya, tomará una semana de innovación y todos en el equipo pueden trabajar en lo que quieran.

Liam Geraghty: Oh, eso lo hacemos aquí en Intercom. Lo llamamos semana de movimiento.

Sherif Mansour: semana de meneo.

Beth McEntee: Me encanta ese nombre.

Sherif Mansour: Me encanta. También tenemos un hackatón trimestral en toda la empresa y nuestra nueva incubadora de productos. Estamos tratando de crear estas vías donde las personas puedan sentir que pueden innovar en todos los aspectos de su trabajo, no solo un equipo central que produce nuevos productos.

“No es necesario obtener un resultado tangible para el cliente cada vez. Todo lo que tienes que hacer es compartir un aprendizaje. Y de repente, la gente está dispuesta a hacer más apuestas con su tiempo”

Beth McEntee: Iba a preguntarle cómo esa autonomía impulsa la innovación, pero dado que se está moviendo hacia el modelo mental de que la innovación es un trabajo de todos, ¿cómo el otorgar autonomía a todos en la empresa impulsa la innovación en Atlassian?

Sherif Mansour: Hay tres cosas que me vinieron a la mente. La primera es que la autonomía que otorgamos a las personas suele ir acompañada de una relajación de las restricciones. La relajación de una restricción puede ser tiempo, pero lo que suele ser es que no tienes que entregar nada. No tiene que llegar a un resultado tangible para el cliente cada vez. Todo lo que tienes que hacer es compartir un aprendizaje. Y, de repente, las personas están dispuestas a hacer más apuestas con su tiempo, asumir mayores riesgos y capturar más aprendizaje. Ayuda con la seguridad psicológica. Y así, lo que celebramos en nuestra incubadora de nuevos productos o en nuestras semanas de innovación es el aprendizaje.

La segunda cosa que me vino a la mente es que la autonomía también crea un poco de asombro en la mente de alguien. Cuando tiene ese espacio para preguntarse y no está trabajando sprint por sprint o hacia una fecha límite, ese espacio y ese modelo mental de preguntarse y escenarios de "qué pasaría si" alimenta la innovación.

Y la tercera cosa, que es probablemente la más obvia y posiblemente la más importante, es que, con suerte, estos equipos son cognitivamente diversos y tienen personas trabajando con todo tipo de antecedentes con diferentes modelos mentales y pensamientos. Eso les da un poco de fuego para explorar diferentes cosas o un problema desde diferentes perspectivas.

Alineación de la pila tecnológica

Liam Geraghty: ¿Qué dijo Sherif sobre la pila tecnológica de Point A?

Beth McEntee: Bueno, Sherif dijo que todavía hay un deseo general de asegurarse de que tengan la cantidad adecuada de pilas de tecnología. Si cada equipo usa una tecnología completamente diferente, será difícil brindar soporte a los clientes y la transición entre equipos. Pero específicamente sobre el Punto A, su nueva incubadora, dijo lo siguiente:

Sherif Mansour: Nuestra nueva incubadora divide el trabajo en fases. Hay un poco de una fase de pregunta y una fase de exploración, en la que intentas aprender más sobre el problema y ver cómo podemos resolverlo. En esas dos fases, no es importante en absoluto. Los equipos pueden elegir lo que quieran. El producto específico en el que estoy trabajando, Atlas, se creó porque uno de los ingenieros fundadores que trabajó conmigo conocía una tecnología en particular. No era la tecnología estándar de Atlassian y estaba totalmente bien porque el objetivo era llegar a un resultado de aprendizaje lo más rápido posible. Entonces, cuando nos preguntamos y exploramos juntos, no se requiere en absoluto estar en una pila de tecnología estándar.

“Una de las cosas que estamos haciendo en la incubadora de nuevos productos es observar las herramientas que usamos en nuestros productos establecidos. ¿Necesitan un repaso? ¿Deberíamos probar diferentes herramientas?”

La siguiente fase, a la que llamamos "fase de creación", es cuando tiene confianza en su problema-solución y solo necesita llevarlo a producción y construirlo. Allí, requerimos que los equipos entren en un conjunto de pilas tecnológicas para soporte, seguridad, confiabilidad, escala, movilidad entre equipos y todo eso. Pero la elección que tenemos como proveedor de múltiples productos es bastante grande. Muchos productos en nuestra cartera se han escrito en diferentes pilas de tecnología, por lo que no ha sido un gran problema para nosotros. El resumen rápido es: desde el principio, haga lo que pueda para maximizar su velocidad de aprendizaje. Estamos realmente todo sobre la velocidad. Y a medida que llegue a su problema-solución, debe pensar en cómo entrar en algunos estándares comunes.

Una de las cosas que estamos haciendo en la incubadora de nuevos productos es observar las herramientas que usamos en nuestros productos establecidos. ¿Necesitan un repaso? ¿Deberíamos probar diferentes herramientas? Entonces, Intercom se incorporó, primero lo probamos en Atlas, y ahora tres de los otros productos nuevos lo están utilizando como una herramienta para ver cómo podemos escalar los mensajes contextuales y la incorporación y soporte de clientes también. Y así, lo hemos estado usando en la incubadora de nuevos productos. Ha sido genial. Me encanta. Lo instalamos hace un año y medio, y ha sido increíble.

“No importa qué herramienta uses, mientras todos estemos remando en la misma dirección”

Beth McEntee: Eso es genial. Iba a preguntar cómo equilibra la autonomía y la alineación con el resto de la organización. Parece que realmente se está moviendo hacia esa fase de adopción de la pila tecnológica más estándar de Atlassian.

Sherif Mansour: Sí, es gracioso. El producto en el que estoy trabajando en este momento, Atlas, está tratando de permitir que los equipos trabajen con autonomía y alineación. Y la ironía de esta conversación es que el producto en el que estamos trabajando ahora es el resultado de equipos que eligen trabajar a su manera. Y vemos que esa tendencia ocurre en todas partes del mercado; estoy seguro de que usted también la está viendo.

Pero si creemos que los equipos están mejor equipados para decidir qué herramientas quieren usar para su trabajo, de repente, tenemos un conjunto diferente de problemas que resolver. ¿Cómo podemos permitir que estos equipos elijan sus herramientas sin dejar de estar alineados con el resto de la organización? Y creo que la solución al problema se basa en gran medida en el vocabulario común entre los equipos. Cada equipo necesita tener un vocabulario compartido sobre lo que están haciendo, por qué lo están haciendo, cómo se ve el éxito y cómo se conecta con un resultado más amplio. Ese vocabulario común podría practicarse a través de un conjunto de hojas de cálculo que se envían por correo electrónico, etcétera. Estamos trabajando en Atlas para resolver este problema. Pero en realidad se trata solo de dejar que los equipos elijan las herramientas que desean. El resultado que realmente le importa a la organización es la alineación con el resto de la organización. No importa qué herramienta uses, siempre y cuando todos estemos remando en la misma dirección. Eso es lo más importante.

Liam Geraghty: Me encantan todos estos enfoques diferentes.

Beth McEntee: Sí, ha sido realmente inspirador escuchar a todos hablar sobre cómo abordan las unidades de innovación o las incubadoras, o como quiera llamarlas. Puedes escuchar la pasión y la energía por la innovación cuando hablan. Y dado que comenzamos con Jeff Loomans de Vermeer, pensé que terminaríamos con él hoy. Así es como resumió su viaje de innovación en curso.

“La emoción definitivamente está creciendo. La gente ve el potencial de estos equipos y entiende la innovación que puede surgir de ellos”

Jeff Loomans: Creo que será más fácil para nosotros. Somos nuevos en este espacio y sabemos que sí, queremos eliminar las barandillas tradicionales y hacer las cosas de manera diferente. No teníamos una comprensión clara de “así es como vamos a trabajar”, ​​cuando comenzamos este viaje. No pudimos pintar esa imagen muy claramente porque no sabíamos a dónde nos llevaría. Lo hemos visto con nuestro primer par de equipos y creo que tenemos una visión mucho más clara de "así es como queremos que operen los equipos". La emoción definitivamente está creciendo. La gente ve el potencial de estos equipos y entiende la innovación que puede surgir de ellos. Mientras miramos hacia adelante, creo que habrá mucho entusiasmo y mucha gente querrá tener la oportunidad de unirse a nosotros en este espacio.

Liam Geraghty: Beth, muchas gracias por eso.

Beth McEntee: En cualquier momento.

Liam Geraghty: Y un agradecimiento especial a los clientes de Intercom: Jeff Loomans de Vermeer, Sherif Mansour de Atlassian y Neil Caron de Gartner. Eso es todo por hoy, pero volveremos la próxima semana con más Inside Intercom.