解决创新者的困境：成功的公司如何拥抱创新单位

越来越多的老牌公司正在创建半自治单位来推动新的创新。 我们与 Atlassian、Vermeer 和 Gartner 讨论他们是如何做到的。

很少有书籍记录了创新是如何发生的——以及市场领导者如何未能抓住它——以及克莱顿克里斯滕森的开创性著作《创新者的困境》 。 这本畅销书于 1997 年首次出版，影响了几代企业家、初创公司创始人和技术爱好者。

这是一个现代的警示故事。 随着公司变得更加成熟，他们自然会开始根据最有利可图的客户的需求分配资源，以构建可以快速收回投资并增加利润的可靠功能。 这是一个合理的策略。 然而，它有一个陷阱。 不仅较小的客户在此过程中被忽视，而且当新技术或机会出现时，这些客户往往会避免与他们接触，直到有仔细研究的市场契合度或切实的投资回报率。 这为更新、更快、更敏捷的初创公司打开了空间，为那些被忽视的客户提供服务，获得牵引力，并挑战更大的企业。

重塑你的产品，甚至与自己竞争是科技行业的一种重要心态。 那么，为什么不从创业书籍中汲取经验，开辟新的途径和机会，让人们在工作中进行创新呢？ 甚至，也许，建立一个可以掌舵的自治团队？

“在公司内部创建创新驱动的部门可能会帮助您解决创新者的困境”

有了创新部门，就不需要传统的规章制度，这些规章制度通常会约束一个更成熟的组织。 无需背负历史悠久的技术债务或过时的第三方工具。 进步是通过学习来衡量的——而不是增长、收入或保留——所以你可以尝试新的想法，承担更大的风险，快速行动并打破常规。 这就是我们今天要探索的。 虽然针对新的破坏性威胁的万无一失的策略仍然未知，但在公司内创建创新驱动的部门可能只会帮助您解决创新者的困境。

在今天的节目中，您将听到：

• Beth McEntee，我们自己的高级编辑
• Jeff Loomas，威猛 (Vermeer) 公司的高级 IT 经理
• Gartner 产品副总裁 Neil Caron
• Atlassian 产品经理 Sherif Mansour

他们将一起讨论每个团队如何追求类似初创公司的创新战略，以及它如何在更大的组织中发挥作用。

如果你的时间不够，这里有一些快速的要点：

• 当您专注于学习而不是有形的客户成果时，创新团队可以自由地承担更大的风险并尝试新的创新想法。
• 要使创新中心取得成功，领导层必须清楚地阐明愿景并在该愿景中创造空间以实现创新。
• 创新中心拥有两全其美的优势——初创公司的敏捷性和母公司的所有资源（权威、专业知识、数据、客户等）。
• 通常，来自上级组织的第三方工具带有许多关于使用和治理的规定。 赋予新团队对其技术堆栈的所有权可以促进创新。
• 在早期，最大限度地提高您的学习速度。 当您找到合适的问题解决方案时，是时候考虑如何推进组织的通用标准和技术堆栈了。

如果您喜欢我们的讨论，请查看我们播客的更多剧集。 您可以关注 iTunes、Spotify、YouTube 或在您选择的播放器中获取 RSS 提要。 以下是该剧集的轻微编辑记录。

创新者的困境

Liam Geraghty：您好，欢迎来到 Inside Intercom。 我是利亚姆·杰拉蒂。 原谅我——我将用一句话开始今天的节目。 它来自托马斯爱迪生。 他曾经说过，“有一种方法可以做得更好——找到它，”对我来说，这巧妙地总结了今天这一集的全部内容。 创新，或者更具体地说，创新单位。 根据您的工作地点，有些人称它们为创新实验室或创新中心，但无论您如何称呼它们，这就是我们今天与对讲机高级编辑 Beth McEntee 讨论的内容。 嘿，贝丝。

贝丝·麦肯蒂：嘿，利亚姆。

Liam Geraghty：所以，您一直在与 Intercom 的一些拥有创新部门的客户交谈。

贝丝·麦肯蒂：没错。 我一直在与我们的客户 Gartner、Atlassian 和 Vermeer 讨论创新单位的好处以及采用对讲等下一代技术。

Liam Geraghty：听起来我们可能处于颠覆性创新领域。

“为了防止颠覆，现有公司应在组织内创建一个单独的部门，以探索新的颠覆模式”

Beth McEntee：你没有错。 颠覆性创新是美国著名学术和商业顾问克莱顿·克里斯滕森提出的理论。 他的理论是，通常被称为老牌企业的大型成熟公司可能过于专注于为其最有利可图的客户构建更好的产品和服务，并最终在此过程中忽略了较小的客户。 当这种情况发生时，颠覆性创新的机会就出现了，根据克里斯滕森的说法，这就是当一家较小的公司在进入高端市场并挑战现有业务之前发现进入市场底部并为那些被忽视的客户提供服务的机会时。

Liam Geraghty：一家老牌公司如何防范这种破坏？

Beth McEntee：嗯，对破坏性威胁的普遍有效反应仍然难以捉摸，但克里斯滕森认为，为了防止破坏，现有公司应该在组织内创建一个单独的部门，以探索新的破坏性模式。 这就是为什么这么多公司设立了创新部门。

Liam Geraghty：公司是否成功地建立了它们？

Beth McEntee：很多人都有。 也许最著名的例子是史蒂夫乔布斯与最初的 Mac 团队创建了一个创新部门。 有趣的是，他们被称为苹果内部的海盗。 早在八十年代初，他们就在与公司其他人不同的大楼里工作。 完全分开。 20 年后，他在 iPod 上重复了类似的技巧。 克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 的书《创新者的困境》( The Innovator's Dilemma ) 实际上是史蒂夫·乔布斯最喜欢的书籍之一。 还有很多其他公司设立了创新部门的例子。 从在《财富》杂志收入全球最大公司名单中排名第一的沃尔玛，到星巴克和美国宇航局，每个人都有。

打破威猛 (Vermeer) 公司的规则

Liam Geraghty：所以，您一直在与 Intercom 的一些客户讨论他们设置和运行此类设备的经验。

贝丝·麦肯蒂：我有。 与我交谈的第一个人是 Jeff Loomas。 Jeff 是威猛 (Vermeer) 公司的技术卓越高级经理。 他们制造服务于工业和觅食行业的设备。

Jeff Loomas：在技术和数字产品方面，威猛 (Vermeer) 一直在探索。 我们有机会进入一个有点新的空间。 传统上，我们的 IT 组织一直是控制技术给组织带来风险的指挥和控制型单位。 威猛 (Vermeer) 有将技术转化为竞争优势的需求和愿望，而我们在这方面需要克服文化障碍。 我们的历史和很多人的思维方式使我们无法跨越传统上作为一个组织在技术领域所处的位置和我们想要去的地方之间的差距。

Beth McEntee：这就是创新部门的用武之地。

“你在一个环境中设置了这些护栏，然后说，‘好吧，不要害怕尝试新想法。 不要害怕一路失败'”

Jeff Loomas：我认为这是一个非常好的机会，这些部门必须推动一些新的和不同的事物，打破他们会遇到的一些传统障碍。 在大公司中，我们通常如何解决这些类型的问题通常有很多规则、法规或传统，而这些创新单位有机会在没有这些传统护栏的情况下发现新事物。

Beth McEntee：这真的很有趣。 当您谈到这些创新单位如何打破传统的规章制度时，您认为自治如何推动创新？

Jeff Loomas：它让团队成员可以自由地尝试新事物。 你在一个环境中设置了这些护栏，然后说，“好吧，不要害怕尝试新想法。 不要害怕一路失败。 不要害怕以新的或不同的方式使用技术。” 当你给人们这种自由并让他们进入那种心态时，创新就会在其中成长，你会看到真正的创新想法来自那种工作环境。

Beth McEntee：当您谈论这些团队使用的工具和技术时，听起来这些团队拥有自己的技术堆栈而不是继承母公司的工具很重要。

杰夫卢曼斯：哦，是的，完全。 传统上，来自上级组织的那些工具带有很多规定：“这就是我们使用它的方式，这是设置它的团队，这是对这些工具进行监督或治理的团队。” 这会减慢您创建和进行更改的能力。 并且让团队拥有该技术堆栈的所有权可以实现我们正在寻找的创新速度。

“‘我会给他们我们所追求的结果，同时也给他们以创新方式进入结果的自由。’ 并且有一点信任”

Liam Geraghty：听 Jeff 谈及创新部门以及与大公司的关系，我突然觉得，有时，这一定就像在走钢丝。

贝丝·麦肯蒂：完全。 我问杰夫，他如何平衡这种自主权，并且仍然与组织的其他部分保持一致。

Jeff Loomas：我认为这个问题是最难回答的问题之一。 这两件事在很多层面上相互碰撞，当我们踏入这个空间时，我们肯定已经经历过。 但对我来说，让它成功的最重要的事情是，如果领导层能够清楚地说明他们想去哪里、想做什么，然后在这个愿景中创造空间，让创新发生。 我认为，当这个愿景没有预先清晰地表达出来，并且团队没有完全理解他们为什么要创造产品时，我们就会挣扎。

另一方面，这取决于组织。 从组织的角度来看，说“我不会为这支球队指明一条清晰的道路”，这有点信仰的飞跃。 我会给他们我们追求的结果，但也会给他们以创新方式实现这一结果的自由。” 有一点信任，从组织的角度来看，要控制这些团队需要很大的信心。 这是我认为最关键的两件事——领导层对我们正在努力实现的结果的清晰愿景，以及真正让这些团队自由地尝试可能会或可能不会奏效的事情。

在 Gartner 采取不同的行动

Liam Geraghty：所以 Beth，我知道你也和 Gartner 谈过。

贝丝·麦肯蒂：我做到了。 Gartner 是一家技术研究和咨询公司。 他们为高管及其团队提供可操作、客观的见解。 我与他们的产品副总裁 Neil Caron 就 Gartner 进军创新部门进行了交谈。 他们的产品叫做 Buy Smart，这实际上是 Neil 加入 Gartner 的工作。

Neil Caron：我早在 2021 年 3 月就加入了 Gartner，我加入的原因有一个特定的原因——本质上是在 Gartner 内部构建一个 SaaS 平台。 Gartner 是一家上市公司，它已经存在了很长一段时间，它是一个非常强大的品牌，能够提供非常非常好的价值。 但现实情况是，我们向市场提供价值的方式不一定是最具创新性或最佳方式。 所以我们停下来说：“嘿，如果我们今天要重塑 Gartner，我们会怎么做？” 我们将采取更多技术优先的方法，使其更像一个 SaaS 平台，类似于 Monday 和 Asana。 这就是我在这里所做的。

Beth McEntee： Neil 在各种公司的创新方面拥有丰富的经验。 他开始在 barnesandnoble.com 的一个创新小组做这件事，为高等教育市场构建电子技术图书平台，然后是一家科技初创公司，然后是一家科技机构，现在与 Gartner 合作。 他说创新单位可能有点依赖于组织和领域。

“在创新中，进步的货币是通过学习来衡量的。 有了母舰，情况就完全不同了——进步的货币是典型的收入、增长、保留等等”

尼尔·卡隆：在高层次上，创新团队的价值在于能够花一点时间说：“嘿，我们有一家非常强大的传统公司，它经过优化以特定方式推动价值，所有操作中的大部分动作都经过优化，能够有目的地做到这一点。” 因此，随着时间的推移，随着公司的规模越来越大，文化变得更加根深蒂固，运营变得更加难以以特定方式工作。 当您开始扩大员工规模时，创新自然会变得更具挑战性，因为从设计上讲，这不是他们的组织方式。 因此，注入对组织其他部分有一定自主权的创新团队以稍微不同的方式运作，让公司有机会在本质上与 VC 对初创公司下注，但有公司的支持和背后的力量.

出于几个不同的原因，自治绝对是关键。 首先是我们的动作与母舰不同。 衡量创新团队和母公司进展的货币非常不同。 在创新中，进步的货币是通过学习来衡量的。 有了母舰，情况就完全不同了——进步的货币是典型的收入、增长、留存等等。 创新团队的行动和节奏也将与运营良好的组织大不相同。 在创新中，有起有落。 有时我们会解开主要障碍，推动我们前进，也有其他时刻让我们倒退。 前进两步，后退一步，如果你愿意的话。 这就是业务的本质。 您必须对此感到满意，并且您需要有足够的空间来做到这一点。

然而，母舰旨在调整效率并逐步增长。 这么说可能并不完全准确，但一种思考方式是，对于创新群体，无论是向前还是向后，都有机会以指数级的速度增长，而传统公司通常更线性。 因此，在许多方面，自主性为不同的运动创造了空间，以不同的速度运作，并能够以不同的方式进行衡量。 这就是工作团队的文化，它与母舰文化有着根本的不同。

“首先，背负历史悠久的技术债务只是一种可怕的开始方式。 这是一个彻底的士气杀手”

Beth McEntee：对于这些团队来说，拥有自己的技术堆栈而不是继承母舰的工具有多重要？

Neil Caron：创建自己的技术堆栈是赌注，这就是我们在 Buy Smart 所做的。 首先，背负历史上的技术债务只是一种可怕的开始方式。 这是一个彻底的士气杀手。 因此，能够从头开始绝对是关键。 但也有诸如 DevOps 流程之类的东西，在母舰上，它们将被设计用于公司治理。 他们通常得到独立团队的支持，与所有这些团队合作需要更多的协调和更长的周期才能完成工作。

第三件事是第三方工具。 适用于经过良好调整的公司的第三方工具不一定总是合适的。 有时，其中一些工具只是过时了，还没有现代化，因为整个组织都支持它们并建立了流程，而且它们背后有巨大的投资和惯性。 但有时它只是矫枉过正。 当你在早期开始做某事时，像我之前提到的那样，能够获得一些学习的更精简和更容易管理的东西比拥有一些非常、非常大和复杂的工具的完全稳健性更为重要最终会弊大于利。

Beth McEntee：我想这也让创新团队能够采用您可能无法采用的下一代技术。

Neil Caron：自私地说，我想利用最好的技术堆栈来帮助我们实现目标，它们将与母舰有所不同，因为从成熟的角度来看，我们还处于早期阶段。 有很多令人惊叹的工具可以帮助处于早期成熟阶段的公司，我们有机会尝试这些工具，在它们背后找到成功，在找到成功的过程中，我们有机会成为矛头对于组织的其他人，能够展示我们发现成功的工具类型，以及在哪些地方可能有机会与组织的其他人整合。 这正在发生。 我们带头使用的多种工具在实施和维护成本方面更加现代，并且倾向于我们作为创新团队努力遵守的一些原则。 我们是一个精益组织，它将尝试尽可能地依赖现代工具，以便能够自动化过去由人类和团队管理的事情。 我们还采用更现代的方法。

很多就是这样。 同样的工作已经存在了 10 年或 15 年，但当今市场上的许多工具都采用了更现代的方法，从而实现了更多的自动化，减少了实际团队的工作量。 希望除此之外，对结果有更多的洞察力和更多的价值。

Beth McEntee：听起来在一家大公司工作也能给你带来创业公司可能没有的优势。

“我们可以访问内容，我们可以访问数据，更重要的是，我们可以访问任何形状和大小的客户”

尼尔卡隆：当然。 Gartner 最吸引我的一件事是我们拥有的所有不同资产。 第一点是筹款。 我认为筹款要容易一些。 我不必出去说服一群天使投资人和风险投资人为我们提供资金，并说明我们将如何使用这笔钱，或者该运行率何时会用完。

二是领域知识。 组织内部有很多知识和专业知识。 尽管我们正在创新和构建一些不同的东西，但显然在该领域存在很强的重叠。 我们将在我们的领域内构建产品。 因此，我们可以访问大量资产。 我们可以访问内容，我们可以访问数据，更重要的是，我们可以访问任何形状和大小的客户。 因此，当我们走出去进行探索和研究，以及对我们的产品进行早期概念设计时，我们可以接触到无穷无尽的客户来接触并获得这些见解。 在进入市场的时候，我们已经有了一个品牌和一个客户群来加速我们的早期发展势头。 然后，我们已经准备好销售和营销团队的运营，为我们领导这项工作。

Atlassian 的去中心化创新

Beth McEntee：最后一个与我交谈的人是 Atlassian 的产品经理 Sherif Mansour。

Sherif Mansour：我扮演两个角色。 我是 Atlassian 的战略主管，而且我现在也在推出一款新产品，所以我是我们其中一款新产品的负责人。 我玩得很开心。

Beth McEntee： Atlassian 是一家为项目经理和软件开发团队开发产品的软件公司。 而他们的创新单元叫做A点，虽然他们不叫它创新单元，但他们称它为产品孵化器。

Sherif Mansour：我们大约在两年前就启动了那个孵化器。 我们分配了 Atlassian 的人员、团队和资金组合来开发新产品机会，这就是所谓的 A 点。但整个公司还有许多其他创新计划。 那只是其中之一。

Liam Geraghty：所以他们有一些这样的？

贝丝·麦肯蒂：是的。 Sherif 与我分享了 Atlassian 的历史。

Sherif Mansour：我在 Atlassian 工作了将近 13 年，大约六七年前，我们创建了一个 Central Innovation 团队，我们意识到它实际上向整个公司传递了错误的信息，它并没有创建我们追求的环境。 突然之间，整个组织的看法是“嘿，创新是别人的工作，而不是我的工作。” 工作中的人感受到了巨大的压力，“我是唯一的创新单位”。

“我们正在努力创造这些途径，让人们觉得他们可以在工作的各个方面进行创新，而不仅仅是一个生产新产品的中央团队”

从那时起，我们的思维发生了很大的变化，并且更多地围绕着“嘿，如果我们有创新是每个人的工作的心理模型，我们怎么能涉及到这种对创新单位的传统看法呢？” 从那里开始，我们在 Atlassian 内部发生了很多其他事情。 许多组织有 20% 的时间，但我们有一个叫做“创新周”的东西，每个开发产品的团队，在史诗[大量工作]结束时——几个月或几周的工作，取决于史诗的规模——将需要一个创新周，团队中的每个人都可以做任何他们想做的事情。

Liam Geraghty：哦，我们在 Intercom 这样做。 我们称之为摆动周。

Sherif Mansour： Wiggle 周。

Beth McEntee：我喜欢这个名字。

Sherif Mansour：我喜欢它。 我们还有一个全公司范围的季度黑客马拉松和我们的新产品孵化器。 我们正在努力创造这些途径，让人们感觉他们可以在工作的各个方面进行创新，而不仅仅是一个生产新产品的中央团队。

“您不必每次都获得切实的客户成果。 你所要做的就是分享学习。 突然之间，人们愿意在自己的时间上进行更多的赌注”

Beth McEntee：我本来想问你自主权如何推动创新，但鉴于你正在转向创新是每个人的工作的思维模式，赋予公司中的每个人自主权如何推动整个 Atlassian 的创新？

Sherif Mansour：我想到了三件事。 首先是我们给予人们的自主权往往伴随着放松约束。 约束的放松可能是时间，但通常是您不必交付任何东西。 您不必每次都获得切实的客户成果。 你所要做的就是分享学习。 突然之间，人们愿意在时间上进行更多的赌注，承担更大的风险，并获得更多的知识。 它有助于心理安全。 因此，我们在新产品孵化器或创新周中庆祝的是学习。

我想到的第二件事是自主性也会在某人的脑海中产生一些奇迹。 当你有足够的空间去思考并且你没有在一个冲刺或最后期限前工作时，这个空间和思考的心理模型和“假设”场景会推动创新。

第三件事，可能是最明显的，可以说是最重要的，希望这些团队在认知上是多样化的，并且有来自不同背景、不同心理模式和想法的人。 这给了他们从不同角度探索不同事物或问题的热情。

技术堆栈对齐

Liam Geraghty： Sherif 对 Point A 的技术堆栈有什么要说的？

Beth McEntee：嗯，Sherif 说总体上仍然希望确保他们拥有适当数量的技术堆栈。 如果每个团队都使用完全不同的技术，那么支持客户和团队之间的过渡将变得很困难。 但特别是关于 A 点，他们的新孵化器，他是这样说的：

Sherif Mansour：我们的新孵化器将工作分为几个阶段。 有一个疑惑阶段和探索阶段，你试图更多地了解这个问题，看看我们如何解决它。 在这两个阶段，它根本不重要。 团队可以选择他们喜欢的任何东西。 我正在开发的特定产品 Atlas 是因为与我一起工作的一位创始工程师了解一项特定技术而构建的。 这不是 Atlassian 标准技术，它完全没问题，因为目标是尽快获得学习成果。 因此，当我们一起思考和探索时，根本不需要使用标准技术堆栈。

“我们在新产品孵化器中正在做的一件事是研究我们在现有产品中使用的工具。 他们需要复习吗？ 我们应该尝试不同的工具吗？”

下一个阶段，我们称之为“制作阶段”，是当您对自己的问题解决方案有信心时，您只需将其投入生产并构建它。 在那里，我们确实要求团队进入一组技术堆栈，以获得支持、安全性、可靠性、规模、团队之间的移动性以及所有这些。 但是，作为多产品供应商，我们拥有的选择非常多。 我们产品组合中的许多产品都是用不同的技术堆栈编写的，因此对我们来说并没有太大的问题。 简短的总结是：尽早，尽你所能最大限度地提高你的学习速度。 我们真的很关心速度。 当你找到适合你的问题解决方案时，你应该考虑如何进入一些通用标准。

我们在新产品孵化器中所做的其中一件事是查看我们在现有产品中使用的工具。 他们需要复习吗？ 我们应该尝试不同的工具吗？ 因此，引入了对讲机，我们首先在 Atlas 中对其进行了试用，现在其他三个新产品正在使用它作为工具来研究我们如何扩展上下文消息传递以及客户入职和支持。 因此，我们一直在新产品孵化器中使用它。 太棒了。 我喜欢这个。 我们在一年半前安装了它，它非常棒。

“你使用哪种工具并不重要，只要我们都朝着同一个方向划船”

贝丝·麦肯蒂：太好了。 我打算问你如何平衡自主权和与组织其他部门的一致性。 听起来它真的进入了采用更多 Atlassian 标准技术堆栈的阶段。

Sherif Mansour：是的，这很有趣。 我现在正在开发的产品 Atlas 试图让团队能够自主和协调地工作。 具有讽刺意味的是，我们现在正在开发的产品是团队选择以自己的方式工作的结果。 我们看到这种趋势在市场上无处不在——我相信你也看到了。

但是，如果我们认为团队最有能力决定他们想在工作中使用什么工具，那么突然之间，我们就有一系列不同的问题需要解决。 我们如何让这些团队选择他们的工具，同时与组织的其他部分保持一致？ 我认为解决问题的方法主要是围绕团队之间的共同词汇。 每个团队都需要有一个共同的词汇表，包括他们正在做什么、他们为什么这样做、成功的样子，以及它如何与更广泛的结果联系起来。 可以通过一组通过电子邮件发送的电子表格等来练习该常用词汇。 我们正在开发 Atlas 来解决这个问题。 但这实际上只是让团队选择他们想要的工具。 组织真正关心的结果是与组织的其他部分保持一致。 您使用哪种工具并不重要，只要我们都朝着同一个方向划船。 这是最重要的。

Liam Geraghty：我喜欢所有这些不同的方法。

Beth McEntee：是的，听到每个人都在谈论他们如何接近创新单位或孵化器，或者你想怎么称呼它们，这真的很鼓舞人心。 当他们交谈时，你可以听到他们对创新的热情和能量。 自从我们从 Vermeer 的 Jeff Loomans 开始，我想我们今天会和他一起结束。 这就是他总结他们正在进行的创新之旅的方式。

“兴奋肯定正在建立。 人们看到了这些团队的潜力，并了解他们可以带来的创新”

Jeff Loomas：我认为这对我们来说会变得更容易。 我们是这个领域的新手，我们知道，是的，我们希望摆脱传统的护栏并以不同的方式做事。 当我们开始这段旅程时，我们并没有清楚地理解“这就是我们将如何工作”。 我们无法把那幅画画得很清楚，因为我们不知道它会把我们带到哪里。 我们已经看到它在我们的前几支球队中发挥作用，我认为我们有一个更清晰的愿景，“这就是我们希望球队运作的方式。” 兴奋肯定正在建立。 人们看到了这些团队的潜力，并了解他们可以带来的创新。 展望未来，我认为会有很多兴奋，很多人会希望有机会加入我们这个领域。

Liam Geraghty：贝丝，非常感谢你。

贝丝·麦肯蒂：随时。

Liam Geraghty：特别感谢对讲机客户——Vermeer 的 Jeff Loomans、Atlassian 的 Sherif Mansour 和 Gartner 的 Neil Caron。 今天就是这样，但我们将在下周回来了解更多内部对讲机。