解決創新者的困境：成功的公司如何擁抱創新單位

越來越多的老牌公司正在創建半自治單位來推動新的創新。 我們與 Atlassian、Vermeer 和 Gartner 討論他們是如何做到的。

很少有書籍記錄了創新是如何發生的——以及市場領導者如何未能抓住它——以及克萊頓克里斯滕森的開創性著作《創新者的困境》 。 這本暢銷書於 1997 年首次出版，影響了幾代企業家、初創公司創始人和技術愛好者。

這是一個現代的警示故事。 隨著公司變得更加成熟，他們自然會開始根據最有利可圖的客戶的需求分配資源，以構建可以快速收回投資並增加利潤的可靠功能。 這是一個合理的策略。 然而，它有一個陷阱。 不僅較小的客戶在此過程中被忽視，而且當新技術或機會出現時，這些客戶往往會避免與他們接觸，直到有仔細研究的市場契合度或切實的投資回報率。 這為更新、更快、更敏捷的初創公司打開了空間，為那些被忽視的客戶提供服務，獲得牽引力，並挑戰更大的企業。

重塑你的產品，甚至與自己競爭是科技行業的一種重要心態。 那麼，為什麼不從創業書籍中汲取經驗，開闢新的途徑和機會，讓人們在工作中進行創新呢？ 甚至，也許，建立一個可以掌舵的自治團隊？

“在公司內部創建創新驅動的部門可能會幫助您解決創新者的困境”

有了創新部門，就不需要傳統的規章制度，這些規章制度通常會約束一個更成熟的組織。 無需背負歷史悠久的技術債務或過時的第三方工具。 進步是通過學習來衡量的——而不是增長、收入或保留——所以你可以嘗試新的想法，承擔更大的風險，快速行動並打破常規。 這就是我們今天要探索的。 雖然針對新的破壞性威脅的萬無一失的策略仍然未知，但在公司內創建創新驅動的部門可能只會幫助您解決創新者的困境。

在今天的節目中，您將聽到：

• Beth McEntee，我們自己的高級編輯
• Jeff Loomas，威猛 (Vermeer) 公司的高級 IT 經理
• Gartner 產品副總裁 Neil Caron
• Atlassian 產品經理 Sherif Mansour

他們將一起討論每個團隊如何追求類似初創公司的創新戰略，以及它如何在更大的組織中發揮作用。

如果你的時間不夠，這裡有一些快速的要點：

• 當您專注於學習而不是有形的客戶成果時，創新團隊可以自由地承擔更大的風險並嘗試新的創新想法。
• 要使創新中心取得成功，領導層必須清楚地闡明願景並在該願景中創造空間以實現創新。
• 創新中心擁有兩全其美的優勢——初創公司的敏捷性和母公司的所有資源（權威、專業知識、數據、客戶等）。
• 通常，來自上級組織的第三方工具帶有許多關於使用和治理的規定。 賦予新團隊對其技術堆棧的所有權可以促進創新。
• 在早期，最大限度地提高您的學習速度。 當您找到合適的問題解決方案時，是時候考慮如何推進組織的通用標準和技術堆棧了。

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創新者的困境

Liam Geraghty：您好，歡迎來到 Inside Intercom。 我是利亞姆·杰拉蒂。 原諒我——我將用一句話開始今天的節目。 它來自托馬斯愛迪生。 他曾經說過，“有一種方法可以做得更好——找到它，”對我來說，這巧妙地總結了今天這一集的全部內容。 創新，或者更具體地說，創新單位。 根據您的工作地點，有些人稱它們為創新實驗室或創新中心，但無論您如何稱呼它們，這就是我們今天與對講機高級編輯 Beth McEntee 討論的內容。 嘿，貝絲。

貝絲·麥肯蒂：嘿，利亞姆。

Liam Geraghty：所以，您一直在與 Intercom 的一些擁有創新部門的客戶交談。

貝絲·麥肯蒂：沒錯。 我一直在與我們的客戶 Gartner、Atlassian 和 Vermeer 討論創新單位的好處以及採用對講等下一代技術。

Liam Geraghty：聽起來我們可能處於顛覆性創新領域。

“為了防止顛覆，現有公司應在組織內創建一個單獨的部門，以探索新的顛覆模式”

Beth McEntee：你沒有錯。 顛覆性創新是美國著名學術和商業顧問克萊頓·克里斯滕森提出的理論。 他的理論是，通常被稱為老牌企業的大型成熟公司可能過於專注於為其最有利可圖的客戶構建更好的產品和服務，並最終在此過程中忽略了較小的客戶。 當這種情況發生時，顛覆性創新的機會就出現了，根據克里斯滕森的說法，這就是當一家較小的公司在進入高端市場並挑戰現有業務之前發現進入市場底部並為那些被忽視的客戶提供服務的機會時。

Liam Geraghty：一家老牌公司如何防範這種破壞？

Beth McEntee：嗯，對破壞性威脅的普遍有效反應仍然難以捉摸，但克里斯滕森認為，為了防止破壞，現有公司應該在組織內創建一個單獨的部門，以探索新的破壞性模式。 這就是為什麼這麼多公司設立了創新部門。

Liam Geraghty：公司是否成功地建立了它們？

Beth McEntee：很多人都有。 也許最著名的例子是史蒂夫喬布斯與最初的 Mac 團隊創建了一個創新部門。 有趣的是，他們被稱為蘋果內部的海盜。 早在八十年代初，他們就在與公司其他人不同的大樓里工作。 完全分開。 20 年後，他在 iPod 上重複了類似的技巧。 克萊頓·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 的書《創新者的困境》( The Innovator's Dilemma ) 實際上是史蒂夫·喬布斯最喜歡的書籍之一。 還有很多其他公司設立了創新部門的例子。 從在《財富》雜誌收入全球最大公司名單中排名第一的沃爾瑪，到星巴克和美國宇航局，每個人都有。

打破威猛 (Vermeer) 公司的規則

Liam Geraghty：所以，您一直在與 Intercom 的一些客戶討論他們設置和運行此類設備的經驗。

貝絲·麥肯蒂：我有。 與我交談的第一個人是 Jeff Loomas。 Jeff 是威猛 (Vermeer) 公司的技術卓越高級經理。 他們製造服務於工業和覓食行業的設備。

Jeff Loomas：在技術和數字產品方面，威猛 (Vermeer) 一直在探索。 我們有機會進入一個有點新的空間。 傳統上，我們的 IT 組織一直是控制技術給組織帶來風險的指揮和控制型單位。 威猛 (Vermeer) 有將技術轉化為競爭優勢的需求和願望，而我們在這方面需要克服文化障礙。 我們的歷史和很多人的思維方式使我們無法跨越傳統上作為一個組織在技術領域所處的位置和我們想要去的地方之間的差距。

Beth McEntee：這就是創新部門的用武之地。

“你在一個環境中設置了這些護欄，然後說，‘好吧，不要害怕嘗試新想法。 不要害怕一路失敗'”

Jeff Loomas：我認為這是一個非常好的機會，這些部門必須推動一些新的和不同的事物，打破他們會遇到的一些傳統障礙。 在大公司中，我們通常如何解決這些類型的問題通常有很多規則、法規或傳統，而這些創新單位有機會在沒有這些傳統護欄的情況下發現新事物。

Beth McEntee：這真的很有趣。 當您談到這些創新單位如何打破傳統的規章制度時，您認為自治如何推動創新？

Jeff Loomas：它讓團隊成員可以自由地嘗試新事物。 你在一個環境中設置了這些護欄，然後說，“好吧，不要害怕嘗試新想法。 不要害怕一路失敗。 不要害怕以新的或不同的方式使用技術。” 當你給人們這種自由並讓他們進入那種心態時，創新就會在其中成長，你會看到真正的創新想法來自那種工作環境。

Beth McEntee：當您談論這些團隊使用的工具和技術時，聽起來這些團隊擁有自己的技術堆棧而不是繼承母公司的工具很重要。

傑夫盧曼斯：哦，是的，完全。 傳統上，來自上級組織的那些工具帶有很多規定：“這就是我們使用它的方式，這是設置它的團隊，這是對這些工具進行監督或治理的團隊。” 這會減慢您創建和進行更改的能力。 並且讓團隊擁有該技術堆棧的所有權可以實現我們正在尋找的創新速度。

“‘我會給他們我們所追求的結果，同時也給他們以創新方式進入結果的自由。’ 並且有一點信任”

Liam Geraghty：聽 Jeff 談及創新部門以及與大公司的關係，我突然覺得，有時，這一定就像在走鋼絲。

貝絲·麥肯蒂：完全。 我問傑夫，他如何平衡這種自主權，並且仍然與組織的其他部分保持一致。

Jeff Loomas：我認為這個問題是最難回答的問題之一。 這兩件事在很多層面上相互碰撞，當我們踏入這個空間時，我們肯定已經經歷過。 但對我來說，讓它成功的最重要的事情是，如果領導層能夠清楚地說明他們想去哪裡、想做什麼，然後在這個願景中創造空間，讓創新發生。 我認為，當這個願景沒有預先清晰地表達出來，並且團隊沒有完全理解他們為什麼要創造產品時，我們就會掙扎。

另一方面，這取決於組織。 從組織的角度來看，說“我不會為這支球隊指明一條清晰的道路”，這有點信仰的飛躍。 我會給他們我們追求的結果，但也會給他們以創新方式實現這一結果的自由。” 有一點信任，從組織的角度來看，要控制這些團隊需要很大的信心。 這是我認為最關鍵的兩件事——領導層對我們正在努力實現的結果的清晰願景，以及真正讓這些團隊自由地嘗試可能會或可能不會奏效的事情。

在 Gartner 採取不同的行動

Liam Geraghty：所以 Beth，我知道你也和 Gartner 談過。

貝絲·麥肯蒂：我做到了。 Gartner 是一家技術研究和諮詢公司。 他們為高管及其團隊提供可操作、客觀的見解。 我與他們的產品副總裁 Neil Caron 就 Gartner 進軍創新部門進行了交談。 他們的產品叫做 Buy Smart，這實際上是 Neil 加入 Gartner 的工作。

Neil Caron：我早在 2021 年 3 月就加入了 Gartner，我加入的原因有一個特定的原因——本質上是在 Gartner 內部構建一個 SaaS 平台。 Gartner 是一家上市公司，它已經存在了很長一段時間，它是一個非常強大的品牌，能夠提供非常非常好的價值。 但現實情況是，我們向市場提供價值的方式不一定是最具創新性或最佳方式。 所以我們停下來說：“嘿，如果我們今天要重塑 Gartner，我們會怎麼做？” 我們將採取更多技術優先的方法，使其更像一個 SaaS 平台，類似於 Monday 和 Asana。 這就是我在這裡所做的。

Beth McEntee： Neil 在各種公司的創新方面擁有豐富的經驗。 他開始在 barnesandnoble.com 的一個創新小組做這件事，為高等教育市場構建電子技術圖書平台，然後是一家科技初創公司，然後是一家科技機構，現在與 Gartner 合作。 他說創新單位可能有點依賴於組織和領域。

“在創新中，進步的貨幣是通過學習來衡量的。 有了母艦，情況就完全不同了——進步的貨幣是典型的收入、增長、保留等等”

尼爾·卡隆：在高層次上，創新團隊的價值在於能夠花一點時間說：“嘿，我們有一家非常強大的傳統公司，它經過優化以特定方式推動價值，所有操作中的大部分動作都經過優化，能夠有目的地做到這一點。” 因此，隨著時間的推移，隨著公司的規模越來越大，文化變得更加根深蒂固，運營變得更加難以以特定方式工作。 當您開始擴大員工規模時，創新自然會變得更具挑戰性，因為從設計上講，這不是他們的組織方式。 因此，注入對組織其他部分有一定自主權的創新團隊以稍微不同的方式運作，讓公司有機會在本質上與 VC 對初創公司下注，但有公司的支持和背後的力量.

出於幾個不同的原因，自治絕對是關鍵。 首先是我們的動作與母艦不同。 衡量創新團隊和母公司進展的貨幣非常不同。 在創新中，進步的貨幣是通過學習來衡量的。 有了母艦，情況就完全不同了——進步的貨幣是典型的收入、增長、留存等等。 創新團隊的行動和節奏也將與運營良好的組織大不相同。 在創新中，有起有落。 有時我們會解開主要障礙，推動我們前進，也有其他時刻讓我們倒退。 前進兩步，後退一步，如果你願意的話。 這就是業務的本質。 您必須對此感到滿意，並且您需要有足夠的空間來做到這一點。

然而，母艦旨在調整效率並逐步增長。 這麼說可能並不完全準確，但一種思考方式是，對於創新群體，無論是向前還是向後，都有機會以指數級的速度增長，而傳統公司通常更線性。 因此，在許多方面，自主性為不同的運動創造了空間，以不同的速度運作，並能夠以不同的方式進行衡量。 這就是工作團隊的文化，它與母艦文化有著根本的不同。

“首先，背負歷史悠久的技術債務只是一種可怕的開始方式。 這是一個徹底的士氣殺手”

Beth McEntee：對於這些團隊來說，擁有自己的技術堆棧而不是繼承母艦的工具有多重要？

Neil Caron：創建自己的技術堆棧是賭注，這就是我們在 Buy Smart 所做的。 首先，背負歷史上的技術債務只是一種可怕的開始方式。 這是一個徹底的士氣殺手。 因此，能夠從頭開始絕對是關鍵。 但也有諸如 DevOps 流程之類的東西，在母艦上，它們將被設計用於公司治理。 他們通常得到獨立團隊的支持，與所有這些團隊合作需要更多的協調和更長的周期才能完成工作。

第三件事是第三方工具。 適用於經過良好調整的公司的第三方工具不一定總是合適的。 有時，其中一些工具只是過時了，還沒有現代化，因為整個組織都支持它們並建立了流程，而且它們背後有巨大的投資和慣性。 但有時它只是矯枉過正。 當你在早期開始做某事時，像我之前提到的那樣，能夠獲得一些學習的更精簡和更容易管理的東西比擁有一些非常、非常大和復雜的工具的完全穩健性更為重要最終會弊大於利。

Beth McEntee：我想這也讓創新團隊能夠採用您可能無法採用的下一代技術。

Neil Caron：自私地說，我想利用最好的技術堆棧來幫助我們實現目標，它們將與母艦有所不同，因為從成熟的角度來看，我們還處於早期階段。 有很多令人驚嘆的工具可以幫助處於早期成熟階段的公司，我們有機會嘗試這些工具，在它們背後找到成功，在找到成功的過程中，我們有機會成為矛頭對於組織的其他人，能夠展示我們發現成功的工具類型，以及在哪些地方可能有機會與組織的其他人整合。 這正在發生。 我們帶頭使用的多種工具在實施和維護成本方面更加現代，並且傾向於我們作為創新團隊努力遵守的一些原則。 我們是一個精益組織，它將嘗試盡可能地依賴現代工具，以便能夠自動化過去由人類和團隊管理的事情。 我們還採用更現代的方法。

很多就是這樣。 同樣的工作已經存在了 10 年或 15 年，但當今市場上的許多工具都採用了更現代的方法，從而實現了更多的自動化，減少了實際團隊的工作量。 希望除此之外，對結果有更多的洞察力和更多的價值。

Beth McEntee：聽起來在一家大公司工作也能給你帶來創業公司可能沒有的優勢。

“我們可以訪問內容，我們可以訪問數據，更重要的是，我們可以訪問任何形狀和大小的客戶”

尼爾卡隆：當然。 Gartner 最吸引我的一件事是我們擁有的所有不同資產。 第一點是籌款。 我認為籌款要容易一些。 我不必出去說服一群天使投資人和風險投資人為我們提供資金，並說明我們將如何使用這筆錢，或者該運行率何時會用完。

二是領域知識。 組織內部有很多知識和專業知識。 儘管我們正在創新和構建一些不同的東西，但顯然在該領域存在很強的重疊。 我們將在我們的領域內構建產品。 因此，我們可以訪問大量資產。 我們可以訪問內容，我們可以訪問數據，更重要的是，我們可以訪問任何形狀和大小的客戶。 因此，當我們走出去進行探索和研究，以及對我們的產品進行早期概念設計時，我們可以接觸到無窮無盡的客戶來接觸並獲得這些見解。 在進入市場的時候，我們已經有了一個品牌和一個客戶群來加速我們的早期發展勢頭。 然後，我們已經準備好銷售和營銷團隊的運營，為我們領導這項工作。

Atlassian 的去中心化創新

Beth McEntee：最後一個與我交談的人是 Atlassian 的產品經理 Sherif Mansour。

Sherif Mansour：我扮演兩個角色。 我是 Atlassian 的戰略主管，而且我現在也在推出一款新產品，所以我是我們其中一款新產品的負責人。 我玩得很開心。

Beth McEntee： Atlassian 是一家為項目經理和軟件開發團隊開發產品的軟件公司。 而他們的創新單元叫做A點，雖然他們不叫它創新單元，但他們稱它為產品孵化器。

Sherif Mansour：我們大約在兩年前就啟動了那個孵化器。 我們分配了 Atlassian 的人員、團隊和資金組合來開發新產品機會，這就是所謂的 A 點。但整個公司還有許多其他創新計劃。 那隻是其中之一。

Liam Geraghty：所以他們有一些這樣的？

貝絲·麥肯蒂：是的。 Sherif 與我分享了 Atlassian 的歷史。

Sherif Mansour：我在 Atlassian 工作了將近 13 年，大約六七年前，我們創建了一個 Central Innovation 團隊，我們意識到它實際上向整個公司傳遞了錯誤的信息，它並沒有創建我們追求的環境。 突然之間，整個組織的看法是“嘿，創新是別人的工作，而不是我的工作。” 工作中的人感受到了巨大的壓力，“我是唯一的創新單位”。

“我們正在努力創造這些途徑，讓人們覺得他們可以在工作的各個方面進行創新，而不僅僅是一個生產新產品的中央團隊”

從那時起，我們的思維發生了很大的變化，並且更多地圍繞著“嘿，如果我們有創新是每個人的工作的心理模型，我們怎麼能涉及到這種對創新單位的傳統看法呢？” 從那裡開始，我們在 Atlassian 內部發生了很多其他事情。 許多組織有 20% 的時間，但我們有一個叫做“創新周”的東西，每個開發產品的團隊，在史詩[大量工作]結束時——幾個月或幾週的工作，取決於史詩的規模——將需要一個創新周，團隊中的每個人都可以做任何他們想做的事情。

Liam Geraghty：哦，我們在 Intercom 這樣做。 我們稱之為擺動週。

Sherif Mansour： Wiggle 週。

Beth McEntee：我喜歡這個名字。

Sherif Mansour：我喜歡它。 我們還有一個全公司範圍的季度黑客馬拉松和我們的新產品孵化器。 我們正在努力創造這些途徑，讓人們感覺他們可以在工作的各個方面進行創新，而不僅僅是一個生產新產品的中央團隊。

“您不必每次都獲得切實的客戶成果。 你所要做的就是分享學習。 突然之間，人們願意在自己的時間上進行更多的賭注”

Beth McEntee：我本來想問你自主權如何推動創新，但鑑於你正在轉向創新是每個人的工作的思維模式，賦予公司中的每個人自主權如何推動整個 Atlassian 的創新？

Sherif Mansour：我想到了三件事。 首先是我們給予人們的自主權往往伴隨著放鬆約束。 約束的放鬆可能是時間，但通常是您不必交付任何東西。 您不必每次都獲得切實的客戶成果。 你所要做的就是分享學習。 突然之間，人們願意在時間上進行更多的賭注，承擔更大的風險，並獲得更多的知識。 它有助於心理安全。 因此，我們在新產品孵化器或創新周中慶祝的是學習。

我想到的第二件事是自主性也會在某人的腦海中產生一些奇蹟。 當你有足夠的空間去思考並且你沒有在一個衝刺或最後期限前工作時，這個空間和思考的心理模型和“假設”場景會推動創新。

第三件事，可能是最明顯的，可以說是最重要的，希望這些團隊在認知上是多樣化的，並且有來自不同背景、不同心理模式和想法的人。 這給了他們從不同角度探索不同事物或問題的熱情。

技術堆棧對齊

Liam Geraghty： Sherif 對 Point A 的技術堆棧有什麼要說的？

Beth McEntee：嗯，Sherif 說總體上仍然希望確保他們擁有適當數量的技術堆棧。 如果每個團隊都使用完全不同的技術，那麼支持客戶和團隊之間的過渡將變得很困難。 但特別是關於 A 點，他們的新孵化器，他是這樣說的：

Sherif Mansour：我們的新孵化器將工作分為幾個階段。 有一個疑惑階段和探索階段，你試圖更多地了解這個問題，看看我們如何解決它。 在這兩個階段，它根本不重要。 團隊可以選擇他們喜歡的任何東西。 我正在開發的特定產品 Atlas 是因為與我​​一起工作的一位創始工程師了解一項特定技術而構建的。 這不是 Atlassian 標準技術，它完全沒問題，因為目標是盡快獲得學習成果。 因此，當我們一起思考和探索時，根本不需要使用標準技術堆棧。

“我們在新產品孵化器中正在做的一件事是研究我們在現有產品中使用的工具。 他們需要復習嗎？ 我們應該嘗試不同的工具嗎？”

下一個階段，我們稱之為“製作階段”，是當您對自己的問題解決方案有信心時，您只需將其投入生產並構建它。 在那裡，我們確實要求團隊進入一組技術堆棧，以獲得支持、安全性、可靠性、規模、團隊之間的移動性以及所有這些。 但是，作為多產品供應商，我們擁有的選擇非常多。 我們產品組合中的許多產品都是用不同的技術堆棧編寫的，因此對我們來說並沒有太大的問題。 簡短的總結是：儘早，盡你所能最大限度地提高你的學習速度。 我們真的很關心速度。 當你找到適合你的問題解決方案時，你應該考慮如何進入一些通用標準。

我們在新產品孵化器中所做的其中一件事是查看我們在現有產品中使用的工具。 他們需要復習嗎？ 我們應該嘗試不同的工具嗎？ 因此，引入了對講機，我們首先在 Atlas 中對其進行了試用，現在其他三個新產品正在使用它作為工具來研究我們如何擴展上下文消息傳遞以及客戶入職和支持。 因此，我們一直在新產品孵化器中使用它。 太棒了。 我喜歡這個。 我們在一年半前安裝了它，它非常棒。

“你使用哪種工具並不重要，只要我們都朝著同一個方向划船”

貝絲·麥肯蒂：太好了。 我打算問你如何平衡自主權和與組織其他部門的一致性。 聽起來它真的進入了採用更多 Atlassian 標準技術堆棧的階段。

Sherif Mansour：是的，這很有趣。 我現在正在開發的產品 Atlas 試圖讓團隊能夠自主和協調地工作。 具有諷刺意味的是，我們現在正在開發的產品是團隊選擇以自己的方式工作的結果。 我們看到這種趨勢在市場上無處不在——我相信你也看到了。

但是，如果我們認為團隊最有能力決定他們想在工作中使用什麼工具，那麼突然之間，我們就有一系列不同的問題需要解決。 我們如何讓這些團隊選擇他們的工具，同時與組織的其他部分保持一致？ 我認為解決問題的方法主要是圍繞團隊之間的共同詞彙。 每個團隊都需要有一個共同的詞彙表，包括他們正在做什麼、他們為什麼這樣做、成功的樣子，以及它如何與更廣泛的結果聯繫起來。 可以通過一組通過電子郵件發送的電子表格等來練習該常用詞彙。 我們正在開發 Atlas 來解決這個問題。 但這實際上只是讓團隊選擇他們想要的工具。 組織真正關心的結果是與組織的其他部分保持一致。 您使用哪種工具並不重要，只要我們都朝著同一個方向划船。 這是最重要的。

Liam Geraghty：我喜歡所有這些不同的方法。

Beth McEntee：是的，聽到每個人都在談論他們如何接近創新單位或孵化器，或者你想怎麼稱呼它們，這真的很鼓舞人心。 當他們交談時，你可以聽到他們對創新的熱情和能量。 自從我們從 Vermeer 的 Jeff Loomans 開始，我想我們今天會和他一起結束。 這就是他總結他們正在進行的創新之旅的方式。

“興奮肯定正在建立。 人們看到了這些團隊的潛力，並了解他們可以帶來的創新”

Jeff Loomas：我認為這對我們來說會變得更容易。 我們是這個領域的新手，我們知道，是的，我們希望擺脫傳統的護欄並以不同的方式做事。 當我們開始這段旅程時，我們並沒有清楚地理解“這就是我們將如何工作”。 我們無法把那幅畫畫得很清楚，因為我們不知道它會把我們帶到哪裡。 我們已經看到它在我們的前幾支球隊中發揮作用，我認為我們有一個更清晰的願景，“這就是我們希望球隊運作的方式。” 興奮肯定正在建立。 人們看到了這些團隊的潛力，並了解他們可以帶來的創新。 展望未來，我認為會有很多興奮，很多人會希望有機會加入我們這個領域。

Liam Geraghty：貝絲，非常感謝你。

貝絲·麥肯蒂：隨時。

Liam Geraghty：特別感謝對講機客戶——Vermeer 的 Jeff Loomans、Atlassian 的 Sherif Mansour 和 Gartner 的 Neil Caron。 今天就是這樣，但我們將在下週回來了解更多內部對講機。