職場での燃え尽き症候群を回避するための5つの戦略
公開: 2022-05-06ペースの速い業界で働いていると、どのような役割を果たしていても、燃え尽き症候群に達するのは簡単です。
また、複数の同時プロジェクトや多くのチームで作業する場合、燃え尽き症候群のリスクは高いだけでなく、避けられないと感じる可能性があります。 チーム間で水平に作業する多くの個々の貢献者（研究者、ビジュアルデザイナー、コンテンツストラテジスト、データサイエンティストなど）は、無限のリソースと見なすことができます。 私たちは入って、魔法をかけ（通常は短い時間で）、そしてまた別のチームで同じことをするために去ります。
燃え尽き症候群とは何ですか？
燃え尽き症候群が実際に何であるかについては多くの会話があり、定義間の不一致は兆候を見つけるのを難しくする可能性があります。 WebMDによると：
燃え尽き症候群は、「絶えず圧倒されていると感じることによって引き起こされる倦怠感の一種です。 それは、過度かつ長期にわたる精神的、肉体的、精神的ストレスの結果です。」
常にそうであるとは限りませんが、燃え尽き症候群はしばしば仕事に関連しています。 職場での燃え尽き症候群のリスクはさまざまな要因によって異なり、個人の習慣や習慣はパズルのほんの一部にすぎません。 それでも、効果的なワークロード管理の戦略は、制御できない外部の影響がある場合でも役立ちます。
不可能な締め切りの悪循環を断ち切る
私たちが「サービス」機能で働いているとき、私たちは自分自身を不幸にすることがあります。 私たちは基本的に、非現実的な期限のあるプロジェクトに「立ち寄り」、関係なく作業を完了してから離れます。 そして、なぜ利害関係者は、より厳しい締め切りで、作業がより速く、より速く行われることを期待しているのだろうか？ それはすぐに悪循環になる可能性があります。 しかし、それはこのようである必要はありません。
セルフケアを優先し、職場での燃え尽き症候群を回避するのに役立つさまざまな戦略があります。これらは、仕事と生活の境界があいまいなリモートまたはハイブリッド作業の世界ではさらに重要です。
「自分のプロセスを他のチームや同僚に伝え、現実的で持続可能な期待を明確に設定することは、過重な負担から身を守るための鍵です。」
プロセスを他のチームや同僚に伝え、現実的で持続可能な期待を明確に設定することは、過重な負担から身を守るための鍵です。 どれだけの作業が行われるかだけでなく、どのくらいの時間がかかり、プロジェクトがどのように優先されるかを理解することは、個人の貢献者としてのあなたの仕事の生活を劇的に変える可能性があります。 ここでは、ワークロードを監視し、職場での燃え尽き症候群を防ぐための便利なヒントをいくつか紹介します。
ロードマップをすべての人に見えるようにする
プロセスを伝達するための最初のステップは、プロジェクトのロードマップが透明で誰にでも見えるようにすることです。 これは簡単です。たとえば、コーダにロードマップやスプレッドシートがある場合は、社内の誰もがアクセスできるようにします。 次に、チームの動作に応じて、内部チームページでチーム全体のロードマップにリンクするか、チームのSlackチャネルに固定することができます。
「他に何に取り組んでいるのかを知らない人は、あなたが自分の要求に応えたくないと思ってしまう可能性があります」
チーム間で水平に作業する個人の貢献者である場合は、同僚だけでなく、複数のプロジェクトで共同作業を行っていることを同僚が理解していることが不可欠です。 これは、プロジェクトを拒否したり、期限を延長したり、ワークロードを縮小したりする必要がある場合に非常に役立ちます。 誰かがあなたが他に何に取り組んでいるのかを知らない場合、彼らはあなたが彼らの要求に取り組みたくないと思っている可能性があります。 これは緊張につながり、ストレスの多い環境を作り出し、職場での燃え尽き症候群のリスクを高める可能性があります。
現実的なタイムラインを提供する
当然のことながら、ほとんどの人は他の分野のニュアンスや複雑さについての深い知識を持っていません。 その結果、さまざまなプロジェクトに必要な時間のコミットメントを大幅に過小評価する可能性があります。 これを解決するには、実行するさまざまな種類の作業の推定タイムラインを共有することを検討してください。 たとえば、すべての研究計画にタイムラインを含めて、各研究プロジェクトに何が入るのかについての認識を高めることができます。 同僚には見えない可能性のあるプロジェクトのすべての重要な構成要素を強調表示することで、帯域幅に関するより現実的な期待を作成します。 これにより、将来のコミット能力に対するより合理的な期待が生まれます。
「ポジティブノー」の芸術を実践する
あなたの時間を保護することは時々ノーと言うことを意味します。 では、優先順位を付けることができない可能性が高いという要求にどのように対応しますか？ 戦略がなければ、現実的に対応できないプロジェクトに引き込まれる可能性が高くなります。 「正の番号」を入力します。
この用語は、著者のウィリアム・ユーリーが著書「ポジティブ・ノーの力」で人気を博しました。 コンセプトは非常にシンプルです。ポジティブノーは「はい！ いいえはい？ 声明。" Uryの言葉では、「最初のはい！ あなたの興味を表します。 いいえはあなたの力を主張します。 そして2番目はい？ あなたの関係を促進します。」
「チームが可能な限り多くの時間やリソースを要求している場合、 「いいえ、私はそれに取り組むことができません」と言ってそれらの要求を却下しないことが重要です。 すぐに"
チームが可能な限り多くの時間やリソースを要求している場合は、「いいえ、それに取り組むことはできません」と言ってそれらの要求を却下しないことが重要です。 すぐに。 これは、他のチームとの有意義な関係を構築するのに役立ちません。 それに直面しましょう。これらの要求は避けられません。結局のところ、すべてのプロジェクトをはるかに前もって正確にスコープアウトできるわけではありません。 代わりに、「それは素晴らしいアイデアのように聞こえます。 これについてもっとチャットして、このサイクルに適合できるかどうかを確認できますか？」
うまく機能する別のテクニックが即興で使用されています。 「いいえ」ではなく「はい、そして…」でリクエストに応答する長年のコメディ。 これにより、困難な要求に直面したときに否定的な考え方から離れ、コミットメントのレベルを形作ることができます。
これらの手法を導入すると、帯域幅に関するこれらの困難な会話を処理しやすくなります。 人々をシャットダウンする代わりに、彼らは会話を開いて彼らが何を必要としているかを判断し、同時にあなたの制約が何であるかを伝えます。
質問をコミットする前に、要求として扱います
ロードマップを積極的に共有し、ポジティブな「いいえ」の芸術を実践したとしても、突然のアドホックプロジェクトが発生することに気付くでしょう。 処理できる以上の要求に直面した場合、価値のあるアプローチは、幅広い要求と、取り組む必要のある実際のプロジェクトを区別することです。
「これは、同僚が自分の持っているアイデアについて深く考えるように強制するための優れた機能になる可能性があるため、ファジーコンセプトではなく、よく考えられたアイデアになります。」
あなたの時間に要求をしている同僚に、それが優先事項である理由を概説してもらいます。 この重要なステップにより、他のチームがニーズを完全に把握する前に、他のチームがあなたに近づくことを思いとどまらせることができます。 たとえば、コンテンツチームでは、カスタマーガイドの作成リクエストを受け取った場合、次のような質問をして、チームにリクエストの範囲を限定するように依頼することがあります。
- なぜ今、このガイドを作成するのに良い時期なのですか？
- このガイドは、より広い企業目標とどのように一致していますか？
- このガイドの成功をどのように測定しますか？
これは、同僚が自分の考えを深く考えるように強制するための優れた機能であるため、ファジーコンセプトではなく、実際の結果につながるよく考えられたアイデアになります。 専門分野やチームの規模に応じて、このプロセスは、プロジェクトの優先順位を決定する設定された基準を使用して、本格的なリクエストインテークシステムに進化する可能性があります。
岩や小石を考えてみましょう
職場の燃え尽き症候群の一般的な原因は、どこから始めればよいのか明確な感覚がなくても、圧倒的な量の仕事をしなければならないという感覚です。 何が最も影響を与えるかを判断するのは難しい場合があり、すぐに負担を感じ始める可能性があります。
これが、タスクの優先順位付けが非常に重要である理由ですが、習得するのは驚くほど難しい場合があります。 「ボルダー/ペブル」のメタファーは、ワークロードを効果的に管理する方法を学ぶときに非常に役立ちます。
「花瓶には2つの大きな岩のプロジェクトが入っているように見えるかもしれませんが、よく見ると、より小さく、優先度の低いプロジェクトの余地があります。 これらは「小石プロジェクト」です」
大きなガラスの花瓶を想像してみてください。 花瓶は作業サイクルを表します（1か月、4分の1、何がありますか）。 花瓶の中には大きな岩がいくつかあります。 これらは、「優先プロジェクト」、つまり会社の目標に結びつくプロジェクト、または新しい機能や製品の成功に関連するプロジェクトを表しています。
すべてのサイクルには、1つまたは2つのボルダープロジェクトがあります。 花瓶には2つの大きな岩のプロジェクトが入っているように見えるかもしれませんが、よく見ると、より小さく、優先度の低いプロジェクトの余地があります。 これらは「小石プロジェクト」です。コンテンツチームの場合、過去のコンテンツキャンペーンのパフォーマンス指標をまとめたり、古いブログ投稿を新しい、より関連性の高いコンテンツで更新したりするなどのアクティビティが含まれる可能性があります。
また、会社の会議でのプレゼンテーションや専門能力開発トレーニングへの参加など、個人的な目標になる場合もあります。 岩はあなたの作業時間を支配するべきであり、小石は可能な限り岩の周りに収容されるべきです。
この比喩をあなたの仕事に適用すると、あなたはあなたの時間の要求を岩か小石のどちらかとして概念化することがいかに簡単になるかに驚くでしょう。 この比喩を他のチームと共有して、あなたが彼らの要求をあなたの主な優先事項に合わせる必要があることを彼らが理解するのを助けることもできます。
「小石が重要なコンテキストを追加するよりも、リクエストが岩に近いことを同僚に知らせます」
これは、さまざまなプロジェクトに必要な作業のレベルを伝えるための便利な方法です。別のチームには簡単に見えるかもしれませんが、実際には膨大な量の作業が必要です。 リクエストが小石よりも岩に近いことを同僚に知らせると、重要なコンテキストが追加されます。 比喩はまた、あなた自身の仕事量を測るのに役立ちます–あなたは岩に十分な時間を費やしましたか、それともあまりにも多くの小石にそらされましたか？
特にこのストレスの多い時期には、職場での燃え尽き症候群を回避することがこれまで以上に重要になります。 可能な限り最大の影響を与えながら、プロジェクトへの過剰なコミットから身を守る方法を学ぶことが重要です。 うまくいけば、これらのヒントと戦略がまさにそれを行うのに役立ちます。
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