Podcast do Marketer of The Month - EPISÓDIO 084: O guia para se tornar o melhor em atrair, converter e dimensionar em B2B

Ei! Bem-vindo ao blog do Profissional de Marketing do Mês !

Recentemente entrevistamos Matt Wolach para nosso podcast mensal – 'Marketer do Mês'! Tivemos algumas conversas incríveis e perspicazes com Matt e aqui está o que discutimos –

1. Razões pelas quais as empresas de software lutam para escalar além da equipe inicial

2. Partes mais importantes do processo de vendas

3. Mudando a forma como as vendas são percebidas

4. Maiores erros que as empresas cometem ao tentar fechar mais negócios

5. Métricas que as empresas de tecnologia em crescimento devem segmentar

6. Como se diferenciar da concorrência

Sobre nosso anfitrião:

Dr. Saksham Sharda é o Diretor de Informações da Outgrow.co . Ele é especialista em coleta, análise, filtragem e transferência de dados por meio de widgets e applets. Widgets interativos, culturais e de tendências projetados por ele foram apresentados no TrendHunter, Alibaba, ProductHunt, New York Marketing Association, FactoryBerlin, Digimarcon Silicon Valley e no The European Affiliate Summit.

Sobre nosso convidado:

Empreendedor, investidor, coach e líder Matt Wolach é o apresentador do SaaS-Story in the Making e tem uma vasta experiência no setor de vendas. Matt tem quase duas décadas de experiência em gerenciamento de vendas SaaS e é um profissional em simplificar a jornada do comprador para maximizar as conversões em todas as etapas, do lead ao fechamento.

EPISÓDIO 084: O guia para se tornar o melhor em atrair, converter e dimensionar em B2B

A introdução!

Saksham Sharda: Olá a todos. Bem-vindo a mais um episódio do Marketer of the Month da Outgrow. Sou seu anfitrião, Dr. Saksham Sharda. Eu sou o diretor criativo da Outgrow.co E para este mês vamos entrevistar Matt Wolach, que é o fundador e CEO da RingBot e o apresentador do SaaS-Story in the Making Podcast. Obrigado por se juntar a nós, Matt.

Matt Wolach: Com certeza. Obrigado, Saksham, estou animado por estar aqui.

Não tem tempo para ler? Não tem problema, é só ouvir no Spotify!

A Rodada de Fogo Rápido!

Saksham Sharda: Então Matt, vamos começar com um tiro rápido só para quebrar o gelo. Você recebe três passes. Caso você não queira responder a pergunta, você pode simplesmente dizer "pass". Mas tente manter suas respostas em apenas uma palavra ou uma frase. Ok?

Matt Wolach: Ok, perfeito. Estou animado.

Saksham Sharda: Com que idade você quer se aposentar?

Matt Wolach: 55

Saksham Sharda: Quanto tempo você leva para se arrumar pela manhã?

Matt Wolach: 30 minutos.

Saksham Sharda: O momento mais embaraçoso da sua vida?

Matt Wolach: Quando meu trompete quebrou durante uma apresentação solo no ensino médio.

Saksham Sharda: Ok, cor favorita?

Matt Wolach: Roxo.

Saksham Sharda: Em que hora do dia você está mais inspirado?

Matt Wolach: 9h

Saksham Sharda: Com quantas horas de sono você consegue sobreviver?

Matt Wolach: Cinco.

Saksham Sharda: Preencha o espaço em branco: Uma próxima tendência de vendas é ________.

Matt Wolach: mensagens de texto

Saksham Sharda: A cidade em que aconteceu o melhor beijo da sua vida?

Matt Wolach: Phoenix.

Saksham Sharda: Escolha um – Mark Zuckerberg ou Jack Dorsey?

Saksham Sharda: *Adivinhando*

Saksham Sharda: Isso é um tempo limite. O maior erro da sua carreira?

Matt Wolach: Não se tornar um fundador antes.

Saksham Sharda: Como você relaxa?

Matt Wolach: Lendo e jogando.

Saksham Sharda: Quantas xícaras de café você bebe por dia?

Matt Wolach: Zero.

Saksham Sharda: Um hábito seu que você odeia?

Matt Wolach: Comendo muitos doces.

Saksham Sharda: A habilidade mais valiosa que você aprendeu na vida?

Matt Wolach: Ser capaz de criar entusiasmo.

Saksham Sharda: E o último é o seu programa favorito da Netflix?

Matt Wolach: Ozark

Saksham Sharda: Ok, então você respondeu a maioria das perguntas, exceto uma que você passou. Então você marca 9/10 e ganha um carro. Estou brincando. Você não ganha.

As Grandes Perguntas!

Saksham Sharda: Sim, então as perguntas longas que você pode levar o tempo que quiser responder. A primeira é por que as empresas de software lutam para escalar além da equipe inicial que você pensa?

Matt Wolach: Sim, acho que é muito comum, trabalho com muitas empresas de software como coach e ajudo-as a crescer e escalar sua empresa. E muitas vezes, são os fundadores do estágio inicial que finalmente começaram a dar o pontapé inicial, estão começando a ver alguma tração, estão começando a fazer algumas coisas acontecerem para sua empresa, mas então eles precisam entregar isso para uma equipe de vendas, eles precisam que outras pessoas assumam o controle e gerenciem o show e a escala. E muitas empresas meio que caem nesse ponto. E eles não são capazes de passar dos fundadores e líderes em estágio inicial para a próxima geração, por assim dizer, vendedores e líderes de vendas assumindo e executando. E o que descobri trabalhando com centenas de empresas diferentes no meu negócio de coaching é que, muitas vezes, é porque elas nunca estabeleceram um processo. O que acontece é que os fundadores podem realizar parte do crescimento inicial, porque eles têm tanto desejo de ver a empresa fazer isso, eles se importam tanto que colocam força e vontade nela. E começa a fazer as coisas acontecerem. Mas porque eles têm tanta paixão, não significa necessariamente que a próxima pessoa terá essa paixão. Ninguém mais que você contratar terá tanta paixão quanto você se for o fundador. Assim, os fundadores não veem isso ou entendem. Eles acham que, se trouxerem outra pessoa e tiverem experiência em vendas, terão sucesso. Não é necessariamente o caso. Portanto, é muito importante que os fundadores não confiem apenas em sua pura paixão que fez acontecer desde o início, mas que tenham um processo e uma fórmula para as pessoas seguirem. E, eu mesmo passei por esse mesmo aprendizado desse fenômeno quando tentei entregá-lo a alguém. Entraram e não puderam fazer nada. Eles tinham um ótimo histórico de vendas e a grande experiência em que chegaram e não conseguiram vender nada. E eu aprendi que eu tinha que ter um processo para eles seguirem. E quando contratei outras duas pessoas que tinham a mesma formação que o primeiro cara que entraram. Como tínhamos uma fórmula naquele momento, eles foram capazes de seguir esse processo e alcançar um sucesso incrível. Portanto, certifique-se de ter um processo de vendas quando fizer isso, pois ficará muito mais fácil entregar tudo para o lado das vendas. Assim, você pode continuar a crescer e escalar ainda mais.

Saksham Sharda: Então isso leva a duas subquestões. Então a primeira é, o que o fundador faz se ele consegue fazer um processo de trabalho? Então, o que ele deveria estar olhando depois disso? Digamos que você faça um sistema e ele esteja funcionando e parece que tudo está indo bem. O que o fundador faz, então?

Matt Wolach: Sim, nesse ponto, se você provou que o processo funciona, agora você precisa trazer as pessoas e começar a treiná-las. Para encontrar as pessoas certas, encontre pessoas que correspondam à cultura da organização, encontre pessoas motivadas e entusiasmadas, traga-as, treine-as no processo e certifique-se de que elas acreditem e entendam totalmente o processo. E então uma vez que você vê isso, eles são capazes de fazer isso, então ótimo. E, a propósito, para mim, quando contrato pessoas, especialmente no mundo das vendas, acredito muito que deveríamos contratar várias pessoas, contratar duas ou três pessoas. Porque se você traz uma pessoa, e você a treina, e você dá a ela velocidade, ela vai lá, e então nada acontece. Bem, você não sabe que é o processo? É o que estamos fazendo agora? É a fórmula? Ou é a pessoa e você não tem certeza? Mas se você tem duas pessoas, e uma delas se sai muito bem, e uma delas não se sai tão bem, então você sabe, é a pessoa. Se ambos não forem muito bem, então você sabe que algo está errado com o processo. Então, queremos descobrir de onde vem e onde estão os problemas. E isso vem da contratação de várias pessoas. Agora, eu conheço empresas em estágio inicial, mas isso nem sempre é possível. Mas tanto quanto você pode fazer isso acontecer, é realmente importante fazê-lo.

Saksham Sharda: Então, a segunda coisa que eu queria fazer relacionada a essa pergunta era, então isso é algo que estamos vendo, da minha experiência pessoal é que muitos dos fundadores de grandes empresas de tecnologia estão ficando em segundo plano e deixando os CEOs fazerem o trabalho, como os CEOs que eles contrataram. Então é esse o modelo que todos deveriam seguir? Como Jack Dorsey e Mark Zuckerberg, a pergunta que você não poderia responder é que Mark Zuckerberg continua envolvido enquanto Jack Dorsey ficou em segundo plano, e assim por diante.

Matt Wolach: Eu me inclino para o banco de trás. Então, muitos fundadores em estágio inicial são como se eles iniciassem a empresa, eles a tirassem do chão, eles ganhassem aquela tração inicial, eles cavassem seus calcanhares, fizessem acontecer. E então eles chegam a um milhão, e depois de 8 a 10 milhões. E talvez além disso, bem, esse tipo de personalidade, esse estágio inicial, um fundador de startup, você sabe, a capacidade e a cultura que eles têm, nem sempre se alinham com a pessoa que precisa tirar isso de 10 milhões, ou de 100 milhões a um bilhão. Esses são conjuntos de habilidades diferentes. E você tem um papel completamente diferente. Por exemplo, o fundador, no início, está fazendo tudo, e aprendendo todos os tipos de partes diferentes do negócio e implementando isso e fazendo aquilo e colocando a mão na massa, bem no meio disso. Mas à medida que você se torna uma empresa cada vez maior, são outras pessoas fazendo isso. E o CEO tecnicamente não faz “nenhum trabalho”. Eles estão supervisionando as pessoas e apoiando as pessoas que fazem o trabalho. E assim o papel muda. E é uma pessoa muito rara que seria capaz de ser o fundador de uma startup em estágio inicial e também ser capaz de ser uma empresa de US $ 100 milhões, CEO. E então, normalmente, acho uma coisa inteligente poder entregá-lo e entregá-lo a outra pessoa que pode fazê-lo. E, claro, muitas pessoas permanecem no conselho, como presidente do conselho, e meio que supervisionam esse CEO, mas alguém que entende como levar a empresa a partir deste ponto, agora que chegamos ao próximo limite, acho que pode ser uma maneira realmente poderosa de escalar uma empresa.

Saksham Sharda: Então, quais você diria que seriam as partes mais importantes do processo de vendas no início de uma empresa? E então, uma vez que eles cruzaram o limiar, como essas partes mudam?

Matt Wolach: Sim, quero dizer, a grande questão aí. Então, antes de tudo, a parte mais importante do processo de vendas é poder entender o seu mercado, saber a quem você está atendendo, se você não sabe e eu estava conversando com um cliente ontem sobre isso e ele ainda não está certeza de quem ele deveria estar servindo. Ele é tipo, é tudo para todas as pessoas. Bem, o problema com isso é que se você não sabe exatamente para quem é essa pessoa que você está vendendo, você não pode desenvolver seu produto para ela e o que ela precisa. Você não pode alinhar suas mensagens de marketing com a linguagem deles e o que eles falam nesse setor. E você não pode alinhar seu processo de vendas com o fluxo de trabalho deles. Então você vai ter dificuldade em fazer as pessoas comprarem e fazer com que as pessoas se interessem ainda mais se você não conhecer seu ICP, seu perfil de cliente ideal. E isso é fundamental desde o início, uma vez que você tenha isso, agora podemos começar a definir nossas campanhas de marketing ou planos de marketing para se alinharem com o que eles estão fazendo para entrar, você sabe, dentro do idioma deles e do que eles falam, para falar sobre os objetivos que eles estão tentando alcançar, os desafios. E essa jornada do comprador deve ser consistente por meio de marketing por meio de vendas, integração, sucesso do cliente, tudo isso você deve estar falando a mesma língua. E devemos ter uma mensagem muito consistente para os compradores, para que eles se sintam à vontade, sintam que você é seus guias, você é seu cobertor quente, ajudando-os em momentos difíceis e levando-os às soluções de que precisam. E quando você pode fazer isso, essas são as empresas que geralmente prosperam e são bem-sucedidas que conhecem seu mercado o suficiente, sabem como obter os produtos e as soluções de que precisam extremamente bem e podem cumprir o que dizem. Então isso é algo que eu aprendi, às vezes da maneira mais difícil, e é algo que eu ensino.

Saksham Sharda: Ok, e muitas pessoas, em geral, têm uma imagem de vendas que é um pouco superficial. Então, por que e como os líderes de vendas podem mudar essa percepção?

Matt Wolach: Sim, isso é bem natural, se você está comprando algo, você tem o vendedor ligando para você, nós meio que colocamos uma parede, nós meio que temos nossa parede, eu não quero ser vendido, eu não quero que eles façam truques comigo e tentem me fazer comprar isso ou aquilo. E, você sabe, estamos todos meio preocupados com isso. E há uma espécie de percepção que foi construída ao longo do tempo de vendedores esboçados e táticas esboçadas que são usadas para tentar fazer as pessoas fazerem coisas que elas não querem fazer. Em primeiro lugar, acho que isso justifica algumas dessas percepções por causa de algumas coisas que aconteceram no passado, mas acho que precisamos mudar essa percepção. E acredito firmemente que os vendedores deveriam pensar em si mesmos mais como pessoas que ajudam. E quando você começa a se alinhar com esse tipo de metodologia, e esse pensamento de eu quero ajudar essas pessoas ao invés de precisar fechá-las, preciso atender meus números, preciso vendê-las. Toda a sua aura muda e você começa a perceber, ei, o que posso ajudá-los a entender? Em que posso educá-los? O que posso ajudá-los a superar? Como posso levá-los para onde eles precisam estar? Como posso ajudá-los nesses tempos difíceis? E quando você começa a pensar dessa maneira, apenas do jeito que você sai, você não parece tão desleixado e esboçado, você não parece tão estranho, você soa como “ei, estou aqui para ajudar , quero ter certeza de que as coisas estão funcionando.” E as pessoas recebem muito melhor, aquele muro que eu falei cai. E eles estão muito mais abertos a receber ajuda, ao invés de serem vendidos. E então, se você está lá para ajudar, se você está lá para guiá-los e ajudá-los a superar os momentos difíceis da maneira certa, as pessoas o amam. E muitos dos meus clientes, quando fizeram essa mudança, passaram de empurrar as vendas para “Ei, eu só quero ajudar, quero ajudar as pessoas a chegar a um certo nível”, eles veem suas vendas ir para cima. Então é meio engraçado que você não está focando em vendas, mas está vendendo mais. E é muito fenomenal que isso possa acontecer. Mas é legal quando isso acontece.

Saksham Sharda: Por outro lado, quais são alguns dos maiores erros que as empresas cometem ao tentar fechar mais negócios?

Matt Wolach: Não há empresas suficientes que estejam implementando o processo de vendas correto. E então o que eles estão fazendo é pensar, se nós apenas contratarmos vendedores, então podemos simplesmente jogá-los todos e esperar que alguns deles consigam e comecem a vender, mas eles não têm o processo em vigor para conseguir fazer isso, eles não têm uma equipe alinhada. E eu sempre pensei também que uma equipe de vendas precisa ter essa equipe e enviar e você tem que ser capaz de ter trabalho em equipe entre os membros e ser capaz de, você sabe, ter essa camaradagem. Sim, claro, as equipes de vendas serão competitivas, você quer ser o número um e isso é uma coisa boa. Mas você também quer ter certeza de que a equipe de vendas está compartilhando experiências “Ei, acabei de ver isso, vocês viram. Ei, eu notei isso” ou que tal, você tem os companheiros de equipe ajudando uns aos outros em todos os níveis. E se todos puderem melhorar do que a empresa será a melhor para ela, eles prosperarão. E então eu acho que muitas empresas não estão implementando o processo de vendas certo. E eles não estão fazendo com que a equipe de vendas trabalhe em conjunto para tornar esse processo cada vez melhor. Um processo de vendas deve ser uma coisa viva, que respira. Não vai ser apenas uma coisa rígida. Se você notar uma coisa que vai melhorar, se você notar algo que vai melhorar ou algo que não está ajudando, ajuste e molde e se coloque na situação certa continuamente itere, para ficar cada vez melhor em seu processo. As empresas que fazem isso são as que estão prosperando e fazendo as coisas acontecerem.

Saksham Sharda: Então, além de estabelecer um processo e uma boa equipe, quais métricas de crescimento as empresas de tecnologia em crescimento devem ter como alvo, você acha?

Matt Wolach: Boa pergunta. Então, em primeiro lugar, uma coisa que eu amo em termos de métrica de crescimento é a sua taxa de lead-to-first call. E é algo que é uma espécie de métrica de estágio inicial. Mas muitas pessoas estão trabalhando duro para gerar leads e têm essas ótimas campanhas de marketing acontecendo. Mas eles não estão fazendo um bom trabalho no próximo estágio, os leads vêm, mas eles não estão capturando esses leads. E, portanto, há uma grande diferença entre geração de leads e captura de leads. E então eles não estão capturando esses leads, eles não estão levando-os para o próximo estágio. E esse é um grande problema que a maioria das empresas não está acompanhando. E você pode se surpreender ao saber que as empresas que não rastreiam o que eu chamo de proporção de demonstração, ou lideram a proporção de primeira chamada, têm uma média de 45%, o que significa menos da metade das empresas que dizem que quero falar com alguém nunca acabam em uma chamada. Claro, todos nós sabemos que tivemos leads chegando, e nós entramos em contato com eles, e eles nos ignoram e ninguém nunca responde, você não sabe por quê, tivemos o tempo em que alguém reserva um chamada, e então eles nunca aparecem para a chamada. E você está se perguntando por que você está apenas sentado lá com o zoom aberto? Bem, tudo isso acontece eventualmente 45% é a medida final. Mas as empresas que rastreiam esse número, as empresas que o rastreiam ativamente e percebem que precisamos implementar processos para melhorar esse número, veem uma média de cerca de 70 a 80%. E assim você pode quase dobrar o número apenas rastreando-o e colocando os processos certos. Imagine passar de 45% dos leads que chegam para reservar para 80% dos leads que chegam, na verdade, reservam ali mesmo sem consertar mais nada, você perderá muito mais negócios, terá muito mais conversas de vendas, você terá muito mais receita. Então, o número um é a sua liderança para a taxa de primeira chamada, rastreie-a com certeza e comece a implementar processos para torná-la melhor. O segundo seria o seu CAC, período de retorno. CAC é o seu custo de aquisição de clientes. O que é, é quanto está custando a você por cada cliente que você adquire, você pega todas as suas despesas de vendas e marketing, incluindo todas as pessoas das equipes de vendas e marketing, todas as coisas pelas quais você está pagando em termos de ferramentas, todos os anúncios gastam tudo, você soma tudo. E então você diz quantos clientes ganhamos com base nisso. Então, se você gastou US$ 10.000 e ganhou 10 clientes, gastou US$ 1.000 por cliente. Então é $ 1.000 como seu CAC, seu custo de aquisição de clientes, é uma métrica muito importante. Mas você também quer olhar para o período de retorno do CAC. E especialmente se você vai obter financiamento, se você está saindo para investir, ou se você quer vender sua empresa, isso é algo que os investidores vão querer saber que o período de retorno do CAC se refere, ok, nós gastamos o dinheiro, gastamos esses $ 1.000 para adquirir um único cliente, quanto tempo até que eles nos paguem o suficiente para recebermos esse dinheiro de volta. E então, se eles estão pagando a você $ 100 por mês, bem, para obter 1000, leva 10 meses, 10 meses deles pagando até que eles paguem a quantia de dinheiro que você gastou para obtê-los. Agora, a métrica de linha de base é ou o benchmark, devo dizer, 12 meses, se o período de retorno do CAC for inferior a 12 meses, você está em boa forma. E se você quiser escalar nove, seis a nove meses, em algum lugar, haveria algo a ser almejado. Mas se for menos de 12 meses, você está em boa forma financeira, ou seja, tudo bem, podemos ser pagos de volta em um ano pelo que gastamos para adquirir um cliente. Se for mais de 12 meses, você está em apuros. Para 13-15, eu vi 20, eu vi um retorno de CAC de 28 meses se você pode acreditar que é realmente, é muito ruim porque você está levando de dois a três anos para ganhar dinheiro suficiente para o que você gastou para obter esse cliente que não é uma situação financeira saudável, e algo vai atrapalhar o crescimento da empresa. Portanto, o retorno do seu CAC é inferior a 12 meses. O terceiro seria o seu LTV para CAC, que é o seu valor vitalício em relação ao CAC que acabamos de falar. Então, basicamente, o valor vitalício é quanto seu cliente típico vai pagar por toda a vida dele. Agora, parte disso é baseado na sua taxa de churn, você precisa saber com que rapidez as pessoas vão sair. E o que ele faz é calcular quanto eles estão pagando a você todos os meses, em média.

Matt Wolach: Faça a sua vez no cálculo, você obtém um valor vitalício. Então, se eles estão pagando 100 dólares por mês, você pode ter um valor vitalício de US $ 2.000 a US $ 3.000 ou algo assim, com base em quantos meses eles pagam ao longo do tempo. Bem, esse valor de vida útil, você joga isso como uma proporção versus o CAC. Se seu CAC for 1000 e seu valor de vida útil for 3000. Essa é uma proporção de 3:1. Agora olhando para este número e quais são os benchmarks, o LTV para CAC, um para um não é bom. Isso significa que você gasta 1.000. Eles só vão pagar 1.000 dólares por toda a vida, você não ganhou nenhum dinheiro. Isso não é um negócio. E especialmente porque o CAC é apenas despesas de contagem, vendas e marketing, não qualquer uma das outras despesas, então você perderá dinheiro, se estiver ganhando apenas o que eles estão lhe dando. A situação ideal é entre três e cinco, você pensa nisso três para um LTV para CAC, isso significa que eu gasto 1000, recebo 3000, recebo para cada dólar que dou, estou recebendo três de volta quatro, cinco, em algum lugar lá como uma grande proporção, eu gasto US $ 1, recebo cinco de volta, isso é um ótimo negócio, você sabe que é algo que você pode escalar. Porque você diz: “Ei, estamos gastando US$ 1, recebemos cinco. Se você me der $ 1, eu vou te dar cinco, quantos dólares você quer me dar, muito.” Toda vez eu recebo mais cinco. Agora, algumas pessoas dizem: “Bem, Matt, isso é incrível. Vamos tentar chegar a 6-7-10-15 para um”, e acabei de ter um cliente, eu estava conversando com alguns dias em que eles são 12 para um. Mas é um pouco de cabeça para baixo nesse ponto. E é ótimo. No curto prazo, é claro, você está ganhando 12 dólares para cada US$ 1 que alguém gasta com isso. Isso é ótimo. Mas o problema é que você não está escalando o suficiente agora. Porque se for tão alto, você não está gastando o suficiente, investindo mais dinheiro em marketing, obter mais ferramentas, obter mais recursos, divulgar mais anúncios, divulgar sua presença, construir sua marca, fazer o que puder, porque é trabalhando, você está gastando dinheiro e está recebendo de volta. Então comece a gastar mais e você começará a escalar bem. E então esses seriam os que eu teria certeza de que estou mirando como uma empresa em estágio inicial, se eu quiser crescer.

Saksham Sharda: E como tudo isso seria diferente quando se trata de direcionar negócios corporativos versus negócios de pequeno e médio porte?

Matt Wolach: Sim, ótima pergunta. Os negócios corporativos, uma das grandes coisas, geralmente demoram muito mais, pois o ciclo de vendas será muito mais profundo, muito mais envolvente e um pouco mais longo. Os negócios pequenos e médios podem ser muito transacionais, e você pode queimar por sua vez, como eu disse, e obter muitos negócios rapidamente. No entanto, muitos dos índices ainda devem ser os mesmos, porque esse grande negócio deve estar pagando bastante. Sim, você provavelmente vai gastar mais com isso em termos de seu CAC. Mas você deve receber um pouco mais, o principal é apenas garantir que as proporções estejam equilibradas. Então, todos nós sabemos que para conseguir um pequeno negócio de US$ 97 por mês, bem, você provavelmente gastará menos, mas você deve conseguir muitos desses negócios pelo valor que você gasta. Mas você precisará obter muitos deles, o volume precisa estar lá. Mas para conseguir um acordo de US$ 150.000 por ano, você pode ter que gastar de US$ 5.000 a US$ 10.000 para fazê-lo, mas vai valer a pena, você vai conseguir um grande negócio que geralmente grandes negócios duram muito mais tempo, por sua vez, taxas mais baixas. Portanto, o LTV, o valor da vida útil é normalmente maior. Portanto, as proporções são muito semelhantes. Mas os números dentro dessas proporções geralmente são um pouco diferentes.

Saksham Sharda: Então, uma pergunta que está na mente de todos é como as empresas podem se diferenciar da concorrência? E as equipes de vendas e as empresas em geral?

Matt Wolach: Sim, boa pergunta. Então, muitas pessoas que criam software pensam que precisamos descobrir como diferenciar nosso produto dos outros produtos. Como agora, se você está procurando um CRM, você sai por aí, há uma tonelada de CRMs. Quer dizer, você vai fazer uma pesquisa no Google, você vai encontrar um milhão de CRMs. E se você começar a pesquisar, mergulhar em você, vá para o site, e todos eles têm isso, todos eles têm isso, todos parecem semelhantes na captura de tela. E se torna muito assustador me perguntar, o que vou fazer, não sei como vou escolher isso e escolher. Então, em termos de produto, é muito, muito difícil diferenciar através do seu produto. E então o que as empresas estão fazendo, as empresas que estão prosperando, estão se diferenciando por meio de seu processo, seu marketing e seu processo de vendas é a grande diferenciação. Se você pode ter um processo que ajude as pessoas, que as guie, que mostre o caminho certo a seguir, que as aconselhe e as eduque, em vez de alguém como “ei, aqui está o nosso produto, compre, você está vai fazer muito melhor.” E esse processo é o que separa as empresas quando você lança um lead em três CRMs e pensa: Ok, vou falar com eles. O primeiro liga para você alguns dias depois e, em seguida, executa uma demonstração do produto e alguns recursos, e parece legal. Certo, ótimo. O segundo liga para você um dia depois, e eles mostram uma demonstração do produto, tipo, tudo bem, mas o terceiro diz, ei, eu quero conversar e apenas identificar onde você está e até mesmo ver se nós é mesmo o certo. Talvez haja outra coisa que seja melhor. E eu quero apenas guiá-lo através de algumas das coisas que tenho visto ultimamente e quero ter certeza de que você tem uma boa compreensão de qual pode ser seu potencial. Vamos meio que mapear seu futuro. E vamos mergulhar e descobrir como você pode ter sucesso. Nossa, nem falamos de produtos e já estou tipo, sim, essa pessoa está me ajudando a entender melhor o meu negócio. Eles estão me ajudando a escalar e a olhar melhor para o futuro. Essa pessoa claramente se preocupa mais comigo e me ajuda e não se importa tanto em empurrar seu produto. Quer dizer, isso é um diferencial. Isso é um grande diferencial, pelo processo e não pelo produto. O produto não vai diferenciar. “Produtos não fecham, marketing e vendas fecham”. Os produtos ficam, uma vez que você os fecha, o preço tem que ser bom o suficiente para que as pessoas fiquem. E essa é a grande diferença que muitas pessoas precisam mudar em seu pensamento.

Vamos Concluir!

Saksham Sharda: Tudo bem, bem, essa foi a última pergunta. Obrigado a todos por se juntarem a nós no episódio deste mês do Marketer of the Month da Outgrow. Esse foi Matt Wolach, que é o fundador e CEO da RingBot e apresentador do SaaS-Story in the Making Podcast. Obrigado por se juntar a nós Matt. Confira o site dele para mais detalhes e nos veremos novamente no próximo mês com outro profissional de marketing do mês