Podcast Marketeur du mois - ÉPISODE 084 : Le guide pour devenir le meilleur pour attirer, convertir et évoluer en B2B

Salut! Bienvenue sur le blog du Marketeur du mois !

Nous avons récemment interviewé Matt Wolach pour notre podcast mensuel – « Marketer of the Month » ! Nous avons eu des conversations étonnantes et perspicaces avec Matt et voici ce dont nous avons discuté -

1. Raisons pour lesquelles les éditeurs de logiciels ont du mal à évoluer au-delà de l'équipe initiale

2. Les parties les plus cruciales du processus de vente

3. Changer la façon dont les ventes sont perçues

4. Les plus grosses erreurs commises par les entreprises lorsqu'elles essaient de conclure plus d'affaires

5. Les entreprises technologiques en croissance devraient cibler

6. Comment vous différencier de vos concurrents

A propos de notre hébergeur :

Le Dr Saksham Sharda est le directeur de l'information chez Outgrow.co . Il est spécialisé dans la collecte, l'analyse, le filtrage et le transfert de données au moyen de widgets et d'applets. Des widgets interactifs, culturels et tendances conçus par lui ont été présentés sur TrendHunter, Alibaba, ProductHunt, New York Marketing Association, FactoryBerlin, Digimarcon Silicon Valley et au European Affiliate Summit.

À propos de notre invité :

Entrepreneur, investisseur, coach et leader Matt Wolach est l'hôte de SaaS-Story in the Making et possède une vaste expérience dans le secteur des ventes. Matt a près de deux décennies d'expérience dans la gestion des ventes SaaS et est un pro de la rationalisation du parcours de l'acheteur afin de maximiser les conversions à chaque étape, du prospect à la clôture.

ÉPISODE 084 : Le guide pour devenir le meilleur en matière d'attraction, de conversion et de mise à l'échelle en B2B

L'intro!

Saksham Sharda : Salut, tout le monde. Bienvenue dans un autre épisode du marketing du mois d'Outgrow. Je suis votre hôte, le Dr Saksham Sharda. Je suis le directeur créatif d'Outgrow.co Et pour ce mois-ci, nous allons interviewer Matt Wolach, qui est le fondateur et PDG de RingBot et l'hôte du SaaS-Story in the Making Podcast. Merci de vous joindre à nous, Matt.

Matt Wolach : Absolument. Merci, Saksham, je suis ravi d'être ici.

Vous n'avez pas le temps de lire ? Pas de problème, écoutez-le simplement sur Spotify !

La ronde de tir rapide !

Saksham Sharda : Alors Matt, nous allons commencer par un tir rapide juste pour briser la glace. Vous obtenez trois laissez-passer. Au cas où vous ne voudriez pas répondre à la question, vous pouvez simplement dire passe. Mais essayez de limiter vos réponses à un seul mot ou à une seule phrase. D'accord?

Matt Wolach : D'accord, parfait. Je suis surexcité.

Saksham Sharda : A quel âge voulez-vous prendre votre retraite ?

Mat Wolach : 55

Saksham Sharda : Combien de temps vous faut-il pour vous préparer le matin ?

Matt Wolach : 30 minutes.

Saksham Sharda : Le moment le plus embarrassant de votre vie ?

Matt Wolach : Quand ma trompette s'est cassée lors d'une performance solo au collège.

Saksham Sharda : D'accord, ta couleur préférée ?

Matt Wolach : Violet.

Saksham Sharda : À quel moment de la journée êtes-vous le plus inspiré ?

Matt Wolach : 9 h

Saksham Sharda : Combien d'heures de sommeil pouvez-vous survivre ?

Matt Wolach : Cinq.

Saksham Sharda : Complétez le blanc : Une tendance des ventes à venir est ________.

Matt Wolach : SMS

Saksham Sharda : La ville où s'est produit le meilleur baiser de votre vie ?

Matt Wolach : Phénix.

Saksham Sharda : Choisissez-en un – Mark Zuckerberg ou Jack Dorsey ?

Saksham Sharda : *Devine*

Saksham Sharda : C'est un temps mort. La plus grosse erreur de votre carrière ?

Matt Wolach : Ne pas devenir fondateur plus tôt.

Saksham Sharda : Comment vous détendez-vous ?

Matt Wolach : Lire et jouer à des jeux.

Saksham Sharda : Combien de tasses de café buvez-vous par jour ?

Matt Wolach : Zéro.

Saksham Sharda : Une de vos habitudes que vous détestez ?

Matt Wolach : Manger beaucoup trop de sucreries.

Saksham Sharda : La compétence la plus précieuse que vous ayez apprise dans la vie ?

Matt Wolach : Être capable de créer de l'enthousiasme.

Saksham Sharda : Et la dernière est votre émission Netflix préférée ?

Matt Wolach : Ozark

Saksham Sharda : D'accord, donc vous avez répondu à la plupart des questions sauf une que vous avez réussi. Vous marquez donc 9/10 et vous gagnez une voiture. Je rigole. Vous ne le gagnez pas.

Les Grandes Questions !

Saksham Sharda : Oui, donc les questions longues auxquelles vous pouvez prendre autant de temps que vous le souhaitez pour répondre. La première est pourquoi les éditeurs de logiciels ont-ils du mal à évoluer au-delà de l'équipe initiale que vous pensez ?

Matt Wolach : Oui, je pense que c'est très courant, je travaille avec beaucoup d'éditeurs de logiciels en tant que coach, et je les aide en quelque sorte à grandir et à faire évoluer leur entreprise. Et souvent, ce sont les premiers fondateurs qui ont finalement lancé le bal, ils commencent à voir une certaine traction, ils commencent à faire bouger les choses pour leur entreprise, mais ensuite ils doivent le remettre à une équipe de vente, ils ont besoin que d'autres personnes prennent le relais et dirigent en quelque sorte le spectacle et l'échelle. Et beaucoup d'entreprises tombent à plat à ce moment-là. Et ils ne sont pas en mesure de l'obtenir des premiers fondateurs et dirigeants à la prochaine génération, pour ainsi dire, des vendeurs et des chefs des ventes qui prennent le relais et fonctionnent. Et ce que j'ai découvert en travaillant avec des centaines d'entreprises différentes dans mon activité de coaching, c'est que souvent, c'est parce qu'elles n'ont jamais mis en place de processus. Ce qui se passe, c'est que les fondateurs peuvent accomplir une partie de la croissance initiale, car ils ont tellement envie de voir l'entreprise réussir, ils se soucient tellement qu'ils y mettent leur force et leur volonté. Et ça commence à faire bouger les choses. Mais parce qu'ils ont tellement de passion, cela ne signifie pas nécessairement que la prochaine personne aura cette passion. Personne d'autre que vous embaucherez n'aura autant de passion que vous si vous êtes le fondateur. Donc, les fondateurs ne voient pas cela ou ne l'obtiennent pas. Ils pensent que s'ils font venir quelqu'un d'autre et qu'ils ont de l'expérience dans la vente, ils réussiront. Ce n'est pas forcément le cas. Et il est donc très important pour les fondateurs de ne pas compter uniquement sur leur passion pure qui a fait que cela se produise tôt, mais en fait d'avoir un processus et une formule à suivre par les gens. Et, j'ai moi-même vécu ce même apprentissage de ce phénomène lorsque j'ai essayé de le remettre à quelqu'un. Ils sont entrés et ils n'ont rien pu faire. Ils avaient une excellente expérience dans la vente et la grande expérience qu'ils avaient acquise et ils ne pouvaient rien vendre. Et j'ai appris que je devais avoir un processus à suivre pour eux. Et quand j'ai embauché deux autres personnes qui avaient le même parcours que le premier gars qu'elles sont entrées. Parce que nous avions une formule à ce moment-là, elles ont pu suivre ce processus et obtenir un succès incroyable. Assurez-vous donc d'avoir un processus de vente lorsque vous le faites, il sera beaucoup plus facile de pouvoir tout confier au côté des ventes. Ainsi, vous pouvez continuer à vous développer et à évoluer encore plus loin.

Saksham Sharda : Cela conduit donc à deux sous-questions. Donc la première est, que fait le fondateur s'il parvient à faire un processus de travail ? Alors qu'est-il censé regarder après ça ? Supposons que vous créiez un système, qu'il fonctionne et qu'il semble que tout se passe bien. Que fait alors le fondateur ?

Matt Wolach : Oui, à ce moment-là, si vous avez prouvé que le processus fonctionne, vous devez maintenant faire venir des gens et commencer à les former. Pour trouver les bonnes personnes, trouver des personnes qui correspondent à la culture de l'organisation, trouver des personnes motivées et enthousiastes, les faire venir, les former au processus et s'assurer qu'elles croient et comprennent pleinement le processus. Et puis une fois que vous voyez ça, ils sont capables de le faire, alors super. Et au fait, pour moi, quand j'embauche des gens, surtout dans le monde de la vente, je crois fermement que nous devrions embaucher plusieurs personnes, embaucher deux ou trois personnes. Parce que si vous amenez une personne, et que vous la formez, et que vous lui donnez de la vitesse, elle va là-bas, et puis rien ne se passe. Eh bien, vous ne savez pas est-ce le processus? Est-ce ce que nous faisons en ce moment ? Est-ce la formule ? Ou est-ce la personne et vous n'êtes pas sûr? Mais si vous avez deux personnes, et que l'une d'elles s'en sort très bien et que l'autre ne s'en sort pas si bien, alors vous savez, c'est la personne. Si les deux ne fonctionnent pas très bien, alors vous savez que quelque chose ne va pas avec le processus. Nous voulons donc comprendre d'où cela vient et où sont les problèmes. Et cela vient de l'embauche de plusieurs personnes. Maintenant, je connais des entreprises en démarrage, mais ce n'est pas toujours possible. Mais autant que vous pouvez faire en sorte que cela se produise, il est vraiment important de le faire.

Saksham Sharda: Et donc la deuxième chose que je voulais poser concernant cette question était, donc c'est quelque chose que nous voyons, d'après mon expérience personnelle, c'est que beaucoup de fondateurs de grandes entreprises technologiques prennent de la même manière un siège arrière et laisser les PDG faire le travail, comme les PDG qu'ils ont embauchés. Alors, est-ce le modèle que tout le monde devrait suivre ? Comme Jack Dorsey et Mark Zuckerberg, la question à laquelle vous ne pouviez pas répondre est que Mark Zuckerberg continue d'être impliqué alors que Jack Dorsey a pris du recul, et ainsi de suite.

Matt Wolach : Je penche pour prendre la banquette arrière. Donc, beaucoup de fondateurs en début de carrière sont comme s'ils démarraient l'entreprise, ils la faisaient décoller, ils obtenaient cette traction précoce, ils se concentraient, la concrétisaient. Et puis ils l'obtiennent à un million, puis 8 à 10 millions. Et peut-être qu'au-delà de ça, eh bien, ce type de personnalité, ce stade précoce, un fondateur de startup, vous savez, la capacité et la culture qu'ils ont, ne correspondent pas toujours à la personne qui a besoin de passer de 10 millions, ou de 100 millions à un milliard. Ce sont des compétences différentes. Et vous avez un rôle complètement différent. Par exemple, le fondateur, au début, fait tout, et apprend toutes sortes de parties différentes de l'entreprise et met en œuvre ceci et fait cela et se salit les mains, en plein cœur de l'action. Mais à mesure que vous devenez une entreprise de plus en plus grande, ce sont d'autres personnes qui le font. Et techniquement, le PDG ne fait « aucun travail ». Ils surveillent les gens et soutiennent les gens qui font le travail. Et donc le rôle change. Et c'est une personne très rare qui serait en mesure d'être ce fondateur de startup à un stade précoce, et aussi d'être une entreprise de 100 millions de dollars, PDG. Et donc c'est généralement, je crois, une chose intelligente de pouvoir le remettre et le remettre à quelqu'un d'autre qui peut le faire. Et bien sûr, beaucoup de gens restent au conseil d'administration, eux en tant que président du conseil d'administration, et ils supervisent en quelque sorte ce PDG, mais quelqu'un d'autre qui comprend comment faire passer l'entreprise à partir de ce point, maintenant que nous l'avons atteint jusqu'au suivant seuil, je pense que cela peut être un moyen très puissant pour une entreprise de se développer.

Saksham Sharda : Quelles seraient donc, selon vous, les parties les plus importantes du processus de vente au démarrage d'une entreprise ? Et puis une fois le seuil franchi, comment ces pièces changent-elles ?

Matt Wolach : Ouais, je veux dire, la grande question là. Donc, tout d'abord, la partie la plus importante du processus de vente est d'être capable de comprendre votre marché, de savoir qui vous servez, si vous ne le savez pas et j'en parlais avec un client hier et il ne l'est toujours pas sûr de qui il est censé servir. Il est un peu comme, c'est tout pour tout le monde. Eh bien, le problème avec cela est que si vous ne savez pas exactement à qui est cette personne à qui vous vendez, vous ne pouvez pas développer votre produit pour eux et ce dont ils ont besoin. Vous ne pouvez pas aligner votre message marketing sur leur jargon et sur ce dont ils parlent dans ce secteur. Et vous ne pouvez pas aligner votre processus de vente sur la façon dont leur flux de travail est. Vous allez donc avoir du mal à convaincre les gens d'acheter et même de les intéresser si vous ne connaissez pas votre ICP, votre profil de client idéal. Et donc c'est essentiel dès le début, une fois que vous avez cela, maintenant nous pouvons commencer à définir nos campagnes marketing ou nos plans marketing pour les aligner sur ce qu'ils font pour entrer, vous savez, dans leur langue et ce dont ils parlent, pour parler des objectifs qu'ils essaient d'atteindre, les défis. Et ce parcours d'achat doit être cohérent du marketing aux ventes, à l'intégration, à la réussite des clients, tout cela, vous devez parler la même langue. Et nous devrions envoyer un message très cohérent aux acheteurs afin qu'ils se sentent à l'aise, qu'ils aient l'impression que vous êtes leurs guides, que vous êtes leur couverture chaude, que vous les aidez à traverser des moments difficiles et que vous les amenez aux solutions dont ils ont besoin. Et lorsque vous pouvez le faire, ce sont les entreprises qui prospèrent et réussissent généralement qui connaissent assez bien leur marché, savent comment leur fournir les produits et les solutions dont elles ont extrêmement bien besoin et peuvent tenir ce qu'elles disent. C'est donc quelque chose que j'ai appris, parfois à la dure, et c'est quelque chose que j'enseigne.

Saksham Sharda : D'accord, et tant de gens, en général, ont une image un peu sommaire des ventes. Alors pourquoi et comment les responsables commerciaux peuvent-ils changer cette perception ?

Matt Wolach : Oui, c'est assez naturel, si vous achetez quelque chose, le vendeur vous appelle, nous érigeons en quelque sorte un mur, nous érigeons en quelque sorte notre mur, je ne veux pas être vendu, je Je ne veux pas qu'ils me fassent des tours et essaient de me faire acheter ceci ou cela. Et, vous savez, nous sommes tous un peu inquiets à ce sujet. Et il y a une sorte de perception qui s'est construite au fil du temps de vendeurs sommaires et de tactiques sommaires qui sont utilisées pour essayer d'amener les gens à faire des choses qu'ils ne veulent pas faire. Tout d'abord, je pense que cela justifie certaines de ces perceptions en raison de certaines des choses qui se sont produites dans le passé, mais je pense que nous devons changer cette perception. Et je crois fermement que les vendeurs devraient se considérer davantage comme des personnes aidantes. Et quand vous commencez à vous aligner sur ce type de méthodologie, et qu'en pensant que je veux aider ces personnes au lieu de devoir les fermer, je dois respecter mes chiffres, je dois les vendre. Toute votre aura change et vous commencez à réaliser, hé, qu'est-ce que je peux les aider à comprendre ? Sur quoi puis-je les éduquer ? Que puis-je les aider à surmonter ? Comment puis-je les amener là où ils doivent être? Comment puis-je les aider à traverser ces moments difficiles? Et quand tu commences à penser de cette façon, tout au long de ton parcours, tu n'as pas l'air si louche et sommaire, tu n'as pas l'air si bizarre, tu pars en disant "hé, je suis là pour t'aider , je veux m'assurer que les choses fonctionnent. Et les gens le reçoivent tellement mieux que ce mur dont je parlais tombe. Et ils sont beaucoup plus ouverts à recevoir de l'aide qu'à être vendus. Et donc si vous êtes là pour les aider, si vous êtes là pour les guider et les aider à traverser les moments difficiles de la bonne manière, alors les gens vous aiment. Et beaucoup de mes clients, lorsqu'ils ont fait ce changement, sont passés de la poussée des ventes à "Hé, je veux juste aider, je veux réussir à aider les gens à atteindre un certain niveau", ils voient leurs ventes monter. C'est donc un peu drôle que vous ne vous concentriez pas sur les ventes, mais que vous vendiez plus. Et c'est assez phénoménal que cela puisse arriver. Mais c'est cool quand c'est le cas.

Saksham Sharda : Et d'un autre côté, quelles sont les plus grosses erreurs que commettent les entreprises lorsqu'elles essaient de remporter plus de contrats ?

Matt Wolach : Trop peu d'entreprises mettent en œuvre le bon processus de vente. Et donc ce qu'ils font, c'est qu'ils pensent, si nous embauchons simplement des vendeurs, alors nous pouvons simplement les impliquer tous et espérer que certains d'entre eux réussiront et commenceront à vendre, mais ils n'ont pas le processus en place pour pouvoir le faire, ils n'ont pas d'équipe alignée. Et j'ai toujours pensé aussi qu'une équipe de vente doit avoir cette équipe et ce navire et vous devez être capable d'avoir un travail d'équipe parmi les membres et être capable, vous savez, d'avoir cette camaraderie. Oui, bien sûr, les équipes de vente vont être compétitives, vous voulez être le numéro un et c'est plutôt une bonne chose. Mais vous voulez également vous assurer que l'équipe de vente partage ses expériences « Hé, je viens de voir ça, vous avez vu. Hé, j'ai remarqué ça »ou quoi à ce sujet, vous avez les coéquipiers qui s'entraident à tous les niveaux. Et si tout le monde peut devenir meilleur que l'entreprise va être le meilleur pour cela, ils vont prospérer. Et donc je pense que trop d'entreprises ne mettent pas en œuvre le bon processus de vente. Et ils n'obligent pas l'équipe de vente à travailler ensemble pour rendre ce processus de mieux en mieux. Un processus de vente doit être quelque chose de vivant et de respirant. Ce ne sera pas seulement quelque chose de rigide. Si vous remarquez une chose qui va l'améliorer, si vous remarquez quelque chose qui va l'améliorer ou quelque chose qui n'aide pas, ajustez et moulez et mettez-vous dans la bonne situation, réitérez continuellement, pour vous améliorer de plus en plus sur votre processus. Les entreprises qui font cela sont celles qui prospèrent et font bouger les choses.

Saksham Sharda : Donc, en plus d'établir un processus et une bonne équipe, quels paramètres de croissance les entreprises technologiques en croissance devraient-elles viser, selon vous ?

Matt Wolach : Bonne question. Donc, tout d'abord, une chose que j'aime en termes de mesure de croissance est votre taux d'appel au premier appel. Et c'est quelque chose qui est en quelque sorte une métrique de stade antérieur. Mais beaucoup de gens travaillent dur pour générer des prospects, et ils ont ces excellentes campagnes de marketing en cours. Mais ils ne font pas un bon travail à l'étape suivante, les pistes arrivent, mais ils ne capturent pas ces pistes. Et il y a donc une grande différence entre la génération de leads et la capture de leads. Et donc ils ne capturent pas ces pistes, ils ne les font pas passer à l'étape suivante. Et c'est donc un gros problème que la plupart des entreprises ne suivent pas. Et vous pourriez être surpris d'apprendre que les entreprises qui ne suivent pas ce que j'appelle le ratio lead to demo, ou qui mènent le ratio premier appel, sont en moyenne de 45 %, ce qui signifie moins de la moitié des entreprises qui disent que je veux parler à quelqu'un jamais se retrouver sur un appel. Bien sûr, nous savons tous que nous avons eu des prospects, et nous les avons contactés, et ils nous ont fantômes et personne ne répond jamais, vous ne savez pas pourquoi, nous avons eu le temps où quelqu'un réserve un appel, puis ils ne se présentent jamais à l'appel. Et vous vous demandez pourquoi alors que vous êtes juste assis là avec votre zoom ouvert ? Eh bien, tout cela se produit finalement 45% est la mesure finale. Mais les entreprises qui suivent ce nombre, les entreprises qui le suivent activement et réalisent que nous devons mettre en place des processus pour améliorer ce nombre, voient une moyenne d'environ 70 à 80 %. Et vous pouvez donc presque doubler le nombre simplement en le suivant et en mettant en place les bons processus. Imaginez que vous passiez de 45 % des prospects qui arrivent pour réserver à 80 % des prospects qui arrivent en fait, réservez juste là sans rien réparer d'autre, vous allez perdre beaucoup plus d'offres, vous allez en avoir beaucoup plus de conversations de vente, vous allez faire beaucoup plus de revenus. Donc, le numéro un est votre taux de premier appel, suivez-le absolument et commencez à mettre en place des processus pour l'améliorer. Le second serait votre CAC, la période de récupération. Le CAC est votre coût d'acquisition de clients. Ce que c'est, c'est combien cela vous coûte-t-il pour chaque client que vous acquérez, vous prenez toutes vos dépenses de vente et de marketing, cela inclut toutes les personnes des équipes de vente et de marketing, tout ce que vous payez dans en termes d'outils, toutes les publicités dépensent tout, vous additionnez tout. Et puis vous dites combien de clients avons-nous gagnés sur cette base. Et donc si vous avez dépensé 10 000 $ et que vous avez gagné 10 clients, vous avez dépensé 1 000 $ par client. C'est donc 1 000 $ en tant que votre CAC, votre coût d'acquisition de clients, c'est une mesure très importante. Mais vous souhaitez également examiner la période de récupération du CAC. Et surtout si vous allez obtenir un financement, si vous faites des investissements ou si vous voulez vendre votre entreprise, c'est quelque chose que les investisseurs voudront savoir auquel la période de récupération du CAC fait référence, d'accord, nous dépensé l'argent, nous avons dépensé ces 1 000 $ pour acquérir un seul client, combien de temps jusqu'à ce qu'ils nous paient suffisamment pour que nous récupérions cet argent. Et donc s'ils vous paient 100 $ par mois, eh bien pour en avoir 1 000, il leur faut 10 mois, 10 mois pour vous payer jusqu'à ce qu'ils aient payé la somme d'argent que vous avez dépensée pour les obtenir. Maintenant, la métrique de base est ou la référence, je devrais dire 12 mois, si votre période de récupération CAC est inférieure à 12 mois, vous êtes en bonne forme. Et si vous voulez mettre à l'échelle neuf, six à neuf mois, quelque part là-dedans, il y aurait quelque chose à viser. Mais si c'est moins de 12 mois, vous êtes en bonne santé financière, ce qui signifie, d'accord, nous pouvons éventuellement être remboursés dans l'année pour ce que nous avons dépensé pour acquérir un client. Si c'est plus de 12 mois, vous êtes en difficulté. Pour 13-15, j'en ai vu 20, j'ai vu un retour sur investissement de 28 mois si vous pouvez croire que c'est en fait, c'est vraiment mauvais parce qu'il vous faut deux à trois ans pour gagner assez d'argent pour ce que vous avez dépensé pour obtenir ce client qui n'est pas une situation financière saine, et quelque chose va entraver la croissance de l'entreprise. Ainsi, votre retour sur investissement CAC est inférieur à 12 mois. Le troisième serait votre LTV par rapport au CAC, c'est-à-dire votre valeur à vie par rapport au CAC dont nous venons de parler. Donc, fondamentalement, la valeur à vie est combien votre client type va vous payer pour toute sa vie avec vous. Maintenant, une partie de cela est basée sur votre taux de désabonnement, vous devez savoir à quelle vitesse les gens vont partir. Et ce qu'il fait, c'est qu'il calcule combien ils vous paient en moyenne chaque mois.

Matt Wolach : Prenez votre tour directement dans le calcul, vous obtenez une valeur à vie. Donc, s'ils vous paient 100 dollars par mois, vous pourriez avoir une valeur à vie de 2 000 $ à 3 000 $ ou quelque chose en fonction du nombre de mois qu'ils vous paient au fil du temps. Eh bien, cette valeur à vie, vous la jetez sous forme de ratio par rapport au CAC. Si votre CAC est de 1000 et votre valeur à vie est de 3000. C'est un ratio de 3:1. Maintenant, en regardant ce nombre et quels sont les repères, le LTV au CAC, un pour un n'est pas bon. Cela signifie que vous dépensez 1000 Ils ne paieront que 1000 Do pour toute leur vie, vous n'avez pas gagné d'argent. Ce n'est pas une entreprise. Et d'autant plus que le CAC ne compte que les dépenses de vente et de marketing, et non aucune des autres dépenses, donc vous perdrez de l'argent, si vous ne gagnez que ce qu'ils vous donnent. La situation idéale est entre trois et cinq, y pensez-vous trois pour un LTV au CAC, cela signifie que je dépense 1000, je reçois 3000, je reçois pour chaque dollar que je donne, je récupère trois quatre, cinq, quelque part là-dedans comme un excellent ratio, je dépense 1 $, j'en récupère cinq, c'est une excellente affaire, vous savez que c'est quelque chose que vous pouvez faire évoluer. Parce que vous dites : « Hé, nous dépensons 1 $, nous en obtenons cinq. Si tu me donnes 1 $, je vais t'en donner cinq, combien de dollars tu veux me donner, beaucoup. Chaque fois que j'en reçois cinq de plus. Maintenant, certaines personnes disent : « Eh bien, Matt, c'est génial. Nous allons essayer de le faire passer à 6-7-10-15 à un », et je viens d'avoir un client, je parlais à quelques jours où ils sont à 12 contre un. Mais c'est un peu à l'envers à ce moment-là. Et c'est super. À court terme, bien sûr, vous gagnez 12 dollars pour chaque dollar dépensé par quelqu'un. C'est génial. Mais le problème est que vous n'évoluez pas assez maintenant. Parce que si c'est si élevé, vous ne dépensez pas assez, investissez plus d'argent dans le marketing, obtenez plus d'outils, obtenez plus de capacités, diffusez plus d'annonces, renforcez votre présence, construisez votre marque, faites tout ce que vous pouvez, parce que c'est travailler, vous dépensez de l'argent et vous le récupérez. Alors commencez à dépenser plus et vous commencerez à bien évoluer. Et donc ce sont ceux que je m'assurerais de cibler en tant qu'entreprise en démarrage si je veux grandir.

Saksham Sharda : Et en quoi tout cela serait-il différent lorsqu'il s'agirait de cibler des accords avec des entreprises par rapport à des accords avec des petites et moyennes entreprises ?

Matt Wolach : Oui, excellente question. Les transactions d'entreprise, l'une des choses les plus importantes, prendront généralement beaucoup plus de temps car le cycle de vente sera beaucoup plus profond, beaucoup plus impliqué et un peu plus long. Les petites et moyennes transactions peuvent être très transactionnelles, et vous pouvez brûler à votre tour, comme je l'ai dit, et obtenir rapidement de nombreuses transactions. Beaucoup de ratios devraient toujours être à peu près les mêmes, car cette grosse affaire devrait vous rapporter beaucoup. Oui, vous allez probablement dépenser plus pour votre CAC. Mais vous devriez en obtenir un peu plus, l'essentiel est simplement de s'assurer que les ratios sont équilibrés. Donc, nous savons tous que pour obtenir une toute petite offre de 97 $ par mois, eh bien, vous allez probablement dépenser moins, mais vous devriez pouvoir obtenir beaucoup de ces offres pour le montant que vous dépensez. Mais vous aurez besoin d'en obtenir beaucoup, le volume doit être là. Mais pour obtenir un contrat de 150 000 $ par an, vous devrez peut-être dépenser 5 000 à 10 000 $ pour le faire, mais cela va payer, vous allez obtenir une énorme affaire qui, généralement, les grosses affaires durent beaucoup plus longtemps, à son tour, les taux plus bas. Ainsi, la LTV, la valeur à vie est généralement plus élevée. Les ratios sont donc très similaires. Mais les nombres dans ces ratios sont généralement assez différents.

Saksham Sharda : Et donc, une question qui préoccupe tout le monde est de savoir comment les entreprises peuvent-elles se différencier de la concurrence ? Et les équipes commerciales et les entreprises en général ?

Matt Wolach : Oui, bonne question. Donc, beaucoup de gens qui créent des logiciels pensent que nous devons trouver comment différencier notre produit des autres produits. Comme en ce moment, si vous cherchez un CRM, allez-y, il y a une tonne de CRM. Je veux dire, tu vas faire une recherche sur Google, tu vas trouver un million de CRM. Et si vous commencez à chercher, à vous plonger dans le site Web, et ils ont tous ça, ils ont tous ça, ils se ressemblent tous sur la capture d'écran. Et ça devient très effrayant de se demander, qu'est-ce que je vais faire, je ne sais pas comment je vais choisir ça et choisir. Donc, en termes de produit, il est très, très difficile de se différencier à travers votre produit. Et donc ce que font les entreprises, les entreprises qui prospèrent, elles se différencient par leur processus, leur marketing et leur processus de vente est la grande différenciation. Si vous pouvez avoir un processus qui aide les gens, qui les guide, qui leur montre la bonne voie à suivre, qui les conseille et les éduque, par opposition à quelqu'un qui se contente de dire "hé, voici notre produit, achetez-le, vous êtes va faire tellement mieux. Et ce processus est ce à quoi les entreprises se séparent si vous lancez une piste dans trois CRM et que vous vous dites, d'accord, je vais leur parler. Le premier vous appelle quelques jours plus tard, puis ils vous présentent une démonstration du produit et certaines fonctionnalités, et ont l'air soignés. D'accord! Super. Le deuxième vous appelle un jour plus tard, et ils vous présentent une démonstration de produit, comme d'accord, mais le troisième dit, hé, je veux en quelque sorte avoir une conversation et juste identifier où vous êtes et même voir si nous êtes même le bon. Peut-être qu'il y a autre chose qui est mieux. Et je veux juste vous guider à travers certaines des choses que j'ai vues récemment et je veux m'assurer que vous avez une bonne compréhension de ce que votre potentiel pourrait être. Planifions en quelque sorte votre avenir. Et commençons par plonger et comprendre comment vous pouvez réussir. Wow, nous n'avons même pas parlé de produits et je me dis déjà, oui, cette personne m'aide à mieux comprendre mon entreprise. Ils m'aident à évoluer et m'aident à mieux envisager l'avenir. Cette personne se soucie clairement plus de moi et de m'aider et ne se soucie pas autant de pousser son produit. Je veux dire, c'est un différenciateur. C'est un énorme différenciateur, à cause du processus et non à cause du produit. Le produit ne va pas se différencier. "Les produits ne se ferment pas, le marketing et les ventes se ferment". Les produits se conservent, une fois que vous les fermez, le prix doit être juste assez bon pour que les gens restent. Et c'est la grande différence que beaucoup de gens ont besoin de changer dans leur façon de penser.

Concluons !

Saksham Sharda : D'accord, eh bien, c'était la dernière question. Merci à tous de vous être joints à nous pour l'épisode de ce mois-ci de Outgrow's Marketer of the Month. C'était Matt Wolach, fondateur et PDG de RingBot et hôte du SaaS-Story in the Making Podcast. Merci de nous rejoindre Matt. Consultez son site Web pour plus de détails et nous vous reverrons le mois prochain avec un autre spécialiste du marketing du mois