Dzisiejszy CMO jest jutrzejszym kandydatem na CEO

Uwaga edytora: Wersja tego artykułu o tym, jak dyrektorzy ds. marketingu są coraz częściej postrzegani jako kandydaci na dyrektorów generalnych, ukazała się pierwotnie w Entrepreneur.

Szukając szybkiego kęsa w terminalu przed złapaniem następnego lotu w podróży służbowej, ostatnio zatrzymałem się w miejscu, o którym rok temu nie pomyślałbym – McDonald's. Zeskanowałem menu i zamówiłem kanapkę z grillowanym kurczakiem. Smaczny posiłek i prawdopodobnie lepszy dla mnie niż hamburger lub wiele innych opcji w food court na lotnisku.

Wtedy mój marketingowy umysł zadziałał i zdałem sobie sprawę, że dosłownie kupiłem lepszą atrakcyjność marki wynikającą z koncentracji sieci fast foodów na nowych pozycjach w menu i lepszej jakości jedzenia. Architektem tej repozycjonowania jest Steve Easterbrook, który objął stanowisko dyrektora generalnego po dwóch latach jako wiodący sprzedawca firmy.

Easterbrook jest przykładem interesującej zmiany w korporacyjnej Ameryce: pojawienia się dyrektorów ds. marketingu (CMO) jako kandydatów na dyrektorów generalnych. Inne duże firmy, w których marketerzy przejęli najwyższe stanowiska w ciągu ostatnich kilku lat, to Audi USA, Campbell's Soup, Jive Software, Mercedes-Benz USA i Royal Dutch Shell.

Nie tak dawno dyrektorzy ds. marketingu utknęli na ogół zbyt głęboko w kącie, by rozważać ich zatrudnienie w biurze narożnym. Jasne, CMO zawsze był odpowiedzialny za ważne pozycje w programie korporacyjnym – świadomość marki, marketing produktów, generowanie popytu itp. Jednak wielu znalazło się w wąsko zdefiniowanych rolach i uznano, że brakuje im różnorodnych umiejętności potrzebnych na wyższym stanowisku .

Jak zmienił się świat. Opis stanowiska dyrektora ds. marketingu radykalnie zmienił się w ostatnich latach, ponieważ firmy koncentrują się na transformacji cyfrowej, wzroście przychodów i zaangażowaniu klientów. Dzisiejsi dyrektorzy ds. marketingu zazwyczaj mają większą odpowiedzialność i wpływy niż kiedykolwiek i prawdopodobnie mają silniejsze powiązania w całej organizacji poza marketingiem, sprzedażą, marketingiem produktów, strategią korporacyjną i IT.

Kirsten Newbold-Knipp z firmy Gartner napisała na interesującym blogu: „W świecie B2C odpowiedzialność marketingu wzrosła od świadomości marki, poprzez udział w rynku, aż po kompleksową obsługę klienta w krótkim czasie. Chociaż ten sam trend występuje w B2B, jest to jeszcze bardziej przejmująca zmiana. Ścieżka zakupowa klientów dla marek B2B staje się coraz bardziej obciążona marketingowo, a kupujący przeprowadzają więcej badań i posuwają się dalej na ścieżce decyzyjnej, zanim zaangażują się w sprzedaż. Przejawia się to w przeniesieniu odpowiedzialności na CMO, którzy kiedyś posiadali prostą liczbę potencjalnych klientów, teraz mierzoną na podstawie rurociągu, a nawet wspólnych docelowych przychodów”.

Porównajmy to z sytuacją sprzed 10 czy 20 lat, kiedy najważniejszym czynnikiem oceny sukcesu firmy wydawała się jej efektywność operacyjna, a nie lepsze zrozumienie i zaangażowanie klienta. W tym klimacie liderzy o lewej półkuli mózgu, tacy jak dyrektor finansowy, kończyli na kocim krześle. CMO był dyrektorem ds. marketingu w najbardziej ustalonym tego słowa znaczeniu, kierując silosowymi działaniami w zakresie budowania marki i komunikacji. Innymi słowy, firmy były kierowane bardziej z tyłu domu przez dżokejów arkuszy kalkulacyjnych Excela niż z przodu przez kreatywne typy PowerPointa.
Jednak zmiana zachowań klientów wymaga teraz od CMO lepszego zrozumienia całego cyklu życia klienta, sposobu wykorzystywania danych do osiągania wymiernych wyników biznesowych oraz pracy między funkcjami w celu zbadania możliwości w całej firmie.

Nadrzędnym imperatywem strategicznym dla każdej firmy jest dziś cykl życia klienta. Krok 1. Zwiększ świadomość marki. Krok 2. Generuj leady i wpływaj na wyniki finansowe. Krok 3. Zatrzymaj klientów i uczyń ich największymi orędownikami. Ta rzeczywistość sprawiła, że ​​dyrektorzy ds. marketingu są bardziej atrakcyjni dla firm poszukujących kreatywnych dyrektorów generalnych, którzy „załapią” tę markę, zawsze ważną, a teraz pełną parą, pochłaniającą wszystko przedsięwzięciem, od którego zależy przyszłość firmy.

Nie szkodzi również, że inne aspekty dzisiejszej roli dyrektora generalnego dobrze współgrają z mocnymi stronami CMO. Umiejętności komunikacyjne, np. Dawno minęły czasy, gdy dyrektor generalny był niczym Czarnoksiężnik z Krainy Oz na najwyższym piętrze, o którym akcjonariusze lub pracownicy słyszeli w liście na koniec roku, kwartalnym e-mailu lub okazjonalnym wywiadzie dla mediów. Model jest teraz bardzo widocznym dyrektorem generalnym, który często prowadzi webcasty lub sesje pytań i odpowiedzi na żywo z pracownikami, jest obecny w mediach społecznościowych itp.

W tym nowym środowisku korporacyjnym nie jest zaskoczeniem, że coraz więcej CMO postrzega siebie jako przyszłych dyrektorów generalnych. Według badania firmy Forrester z 2014 r. około 40 procent marketerów B2B i 41 procent marketerów B2C uważało, że są na ścieżce do roli dyrektora generalnego. Kiedy firma analityczna przeprowadziła podobną ankietę w 2011 roku, większość dyrektorów ds. marketingu wolała zostać konsultantami lub dostać pracę w większej firmie zamiast awansować na wyższe stanowisko.

Z pewnością dyrektorzy ds. marketingu, którzy chcą zająć pierwsze miejsce, wciąż napotykają na pewne uprzedzenia. Muszą przekonać zarządy korporacji, że mają szerokie kompetencje strategiczne, doświadczenie w zarządzaniu i przełomowe myślenie między organizacjami, aby kierować firmą.

Moim zdaniem wielu dzisiejszych dyrektorów ds. marketingu może bezpiecznie odhaczyć te pola. Zwykle zarządzają organizacjami liczącymi kilkaset lub kilka tysięcy osób i odpowiadają za duże budżety (często największy P&L w firmie). Być może nigdy nie zarządzali sprzedażą, ale mają cele generowania popytu i ściśle współpracują ze sprzedażą. Opierają się na danych w czasach, gdy marketing stał się w równym stopniu nauką, co twórczym przedsięwzięciem. Najlepsi zdobyli home runy, które naprawdę zmieniły grę w ich firmach. Zdobyli bardziej zróżnicowane umiejętności niż CMO w jakimkolwiek innym okresie historii.

Ponownie, nie szukaj dalej niż McDonald's. Firma koncentrowała się głównie na wydajności łańcucha dostaw — pod tym względem była prawie jak każda duża firma produkcyjna. Potem zmieniły się gusta konsumentów i McDonald's został przyłapany na tym, że nie miał wystarczającego kontaktu ze swoimi klientami. Z marketerem u steru, sieć odniosła sukces zmieniając swoją markę.

Każdy CMO powinien to pokochać.