Le directeur marketing d'aujourd'hui est le candidat PDG de demain

Note de l'éditeur : Une version de cet article sur la façon dont les directeurs marketing sont de plus en plus considérés comme des candidats PDG est parue à l'origine dans Entrepreneur.

Cherchant une bouchée rapide dans le terminal avant de prendre mon prochain vol lors d'un voyage d'affaires, je me suis récemment retrouvé à m'arrêter dans un endroit que je n'aurais pas envisagé il y a un an - McDonald's. J'ai scanné le menu et commandé un sandwich au poulet grillé. Un repas savoureux et probablement meilleur pour moi qu'un hamburger ou la plupart des autres sélections de l'aire de restauration de l'aéroport.

Mon esprit marketing s'est alors activé et j'ai réalisé que j'avais littéralement adhéré à l'amélioration de l'attrait de la marque résultant de l'accent mis par la chaîne de restauration rapide sur de nouveaux éléments de menu et une meilleure qualité des aliments. Et l'architecte de ce repositionnement est Steve Easterbrook, qui a pris ses fonctions de PDG après deux ans en tant que responsable marketing de l'entreprise.

Easterbrook est l'enfant de l'affiche d'un changement intéressant dans les entreprises américaines : l'émergence de directeurs marketing (CMO) en tant que candidats PDG. Audi USA, Campbell's Soup, Jive Software, Mercedes-Benz USA et Royal Dutch Shell sont d'autres grandes entreprises où les spécialistes du marketing ont assumé le poste le plus élevé ces dernières années.

Il n'y a pas si longtemps, les CMO étaient généralement coincés trop loin dans un coin pour être considérés pour le bureau du coin. Bien sûr, le CMO a toujours été responsable d'éléments importants de l'agenda de l'entreprise - notoriété de la marque, marketing des produits, génération de la demande, etc. .

Comment le monde a changé. La description du poste de CMO a radicalement changé ces dernières années, les entreprises se concentrant sur la transformation numérique, la croissance du chiffre d'affaires et l'engagement des clients. Le directeur marketing d'aujourd'hui a généralement plus de responsabilités et d'influence que jamais et est susceptible d'avoir des liens plus solides dans l'ensemble de l'organisation, au-delà du marketing, des ventes, du marketing produit, de la stratégie d'entreprise et de l'informatique.

Comme Kirsten Newbold-Knipp de Gartner l'a dit dans un blog intéressant, « Dans le monde B2C, la responsabilité du marketing est passée de la notoriété de la marque à la part de marché à l'expérience client de bout en bout en peu de temps. Alors que cette même tendance se joue dans le B2B, c'est un changement encore plus poignant. Le parcours d'achat des clients pour les marques B2B est de plus en plus chargé de marketing, les acheteurs faisant plus de recherches et approfondissant leur chemin de décision avant de s'engager dans les ventes. Cela s'est manifesté par un changement de responsabilité avec les directeurs marketing qui possédaient autrefois un simple nombre de prospects, désormais mesuré sur le pipeline ou même sur des objectifs de revenus partagés.

Comparez cela avec il y a 10 ou 20 ans, lorsque le facteur numéro un dans l'évaluation du succès d'une entreprise semblait être son efficacité opérationnelle plutôt qu'une meilleure compréhension et un engagement avec le client. Dans ce climat, les dirigeants du cerveau gauche comme le directeur financier se sont retrouvés dans le siège catbird. Le CMO était un directeur du marketing au sens le plus strict du terme, dirigeant des efforts de branding et de communication cloisonnés. En d'autres termes, les entreprises étaient davantage dirigées depuis l'arrière de la maison par les jockeys des feuilles de calcul Excel que depuis l'avant par les types créatifs de PowerPoint.
Cependant, pour changer le comportement des clients, le CMO doit désormais mieux comprendre l'ensemble du cycle de vie du client, comment utiliser les données pour générer des résultats commerciaux mesurables et travailler à travers les fonctions pour explorer les opportunités à l'échelle de l'entreprise.

L'impératif stratégique primordial pour chaque entreprise aujourd'hui est le cycle de vie du client. Étape 1. Accroître la notoriété de la marque. Étape 2. Générez des prospects et impactez le résultat net. Et étape 3. Fidélisez vos clients et faites-en vos plus grands défenseurs. Cette réalité a rendu les CMO plus attrayants pour les entreprises à la recherche de PDG créatifs qui « obtiennent » cette marque, toujours importante, est désormais une entreprise à plein régime et dévorante sur laquelle repose l'avenir d'une entreprise.

Cela ne fait pas de mal non plus que d'autres aspects du rôle de PDG d'aujourd'hui jouent bien avec les forces des CMO. Compétences en communication, par exemple. Les jours sont révolus où le PDG était une présence de type Magicien d'Oz au dernier étage, dont les actionnaires ou les employés entendaient parler dans une lettre de fin d'année, un e-mail trimestriel ou une interview occasionnelle avec les médias. Le modèle est désormais le PDG très visible, faisant de fréquentes webémissions ou des sessions de questions-réponses en direct avec les employés, présent sur les réseaux sociaux, etc.

Dans ce nouvel environnement d'entreprise, il n'est pas surprenant que de plus en plus de CMO se considèrent comme de futurs PDG. Selon une enquête Forrester de 2014, environ 40 % des spécialistes du marketing B2B et 41 % des spécialistes du marketing B2C se considéraient sur la voie des rôles de PDG. Lorsque le cabinet d'analystes a réalisé une enquête similaire en 2011, la plupart des responsables marketing souhaitaient devenir consultants ou obtenir un emploi dans une grande entreprise au lieu d'accéder à un poste plus élevé.

Certes, les directeurs marketing qui visent la première place sont toujours confrontés à des préjugés. Ils doivent convaincre les conseils d'administration qu'ils possèdent les vastes compétences stratégiques, l'expérience en gestion et la pensée révolutionnaire interorganisationnelle nécessaires à la gestion d'une entreprise.

Dans mon esprit, de nombreux CMO d'aujourd'hui peuvent cocher ces cases en toute sécurité. Ils dirigent généralement des organisations de plusieurs centaines ou milliers de personnes et sont responsables de gros budgets (souvent le plus gros P&L de l'entreprise). Ils n'ont peut-être jamais géré les ventes, mais ont possédé des objectifs de génération de la demande et travaillent en étroite collaboration avec les ventes. Ils sont axés sur les données à une époque où le marketing est devenu autant une science qu'un effort créatif. Les meilleurs ont réussi des coups de circuit qui ont vraiment changé la donne pour leurs entreprises. Ils ont acquis des compétences plus diversifiées que les directeurs marketing à tout autre moment de l'histoire.

Encore une fois, ne cherchez pas plus loin que McDonald's. L'entreprise se concentrait principalement sur l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement - c'était à peu près comme n'importe quelle grande entreprise de fabrication de cette façon. Ensuite, les goûts des consommateurs ont changé et McDonald's a été pris au dépourvu car insuffisamment proche de ses clients. Avec un marketeur à la barre, la chaîne a réussi la refonte de sa marque.

Chaque CMO devrait adorer ça.