7 kroków do osiągnięcia optymalnego dopasowania sprzedaży i marketingu

Olej i woda. Ogień i lód. Koty i psy.

Zbyt często zespoły sprzedaży i marketingu firm mają złożone, niepowiązane, a czasem nawet kontrowersyjne relacje.

Z jednej strony obie strony zdają sobie sprawę, że muszą współpracować, aby osiągnąć nadrzędne cele firmy. Z drugiej strony wiele zespołów ds. sprzedaży i marketingu z trudem znajduje sposób na komunikację między sobą, nie mówiąc już o współpracy. Według firmy Forrester mniej niż jedna na dziesięć firm twierdzi, że ściśle łączy sprzedaż i marketing.

Wyrównanie wydaje się być migoczącą nagrodą, która pozornie znajduje się na horyzoncie, ale jakoś zawsze jest trochę poza zasięgiem. Jednak rzeczywiście możliwe jest osiągnięcie tej nieuchwytnej harmonii między tymi dwoma działami – a korzyści, jakie zapewnia, są znaczne. Dlatego dostosowanie sprzedaży i marketingu jest tak gorącym tematem.

Liczby opowiadają historię:

• Według SiriusDecisions organizacje B2B ze ściśle powiązanymi działaniami sprzedażowymi i marketingowymi osiągnęły o 24% szybszy trzyletni wzrost przychodów i o 27% szybszy trzyletni wzrost zysków.

• Według badania przeprowadzonego przez Aberdeen Group, organizacje o wysokim poziomie zaangażowania osiągnęły średnio 32% wzrost przychodów rok do roku, podczas gdy ich mniej wyrównani konkurenci odnotowali spadek przychodów o 7%.

• Według MarketingProfs organizacje o ściśle powiązanych funkcjach sprzedaży i marketingu odnotowały o 36% wyższe wskaźniki utrzymania klientów i o 38% wyższe wskaźniki sprzedaży.

• Według CSO Insights firmy z „dynamicznymi, elastycznymi procesami sprzedaży i marketingu” zgłaszały średnio o 10% więcej sprzedawców w porównaniu z innymi firmami.

Prawdziwe dopasowanie obejmuje wiele rzeczy: wspólne cele, wspólne kamienie milowe i wskaźniki, sprawne procesy biznesowe i inteligentne inwestycje w technologie. Ale przede wszystkim wyrównanie dotyczy jednej podstawowej rzeczy: komunikacji . Jeśli sprzedaż i marketing nie nauczą się, jak pracować razem jako jeden zespół, mówić tym samym językiem i swobodnie wymieniać informacje, to cała technologia na świecie nie będzie miała znaczenia.

Oczywiste jest, że inwestowanie czasu i energii w celu stworzenia sieci sprzedaży i marketingu jest posunięciem, które potencjalnie może przynieść ogromne dywidendy. Przyjrzyjmy się siedmiu fundamentalnym krokom, które pomogą Twoim zespołom osiągnąć ostateczny cel płynnej, produktywnej… i lukratywnej współpracy.

Krok 1: Umieść swoje profile kupujących na tej samej stronie

Profile potencjalnych klientów i kupujących mogą być trudnym biznesem. Możliwe, że każdy z Twoich zespołów sprzedaży i marketingu ma ugruntowany pogląd na temat swoich „idealnych” perspektyw, a wiele ich codziennych działań odzwierciedla tę wizję.

Oto problem: zespoły marketingu i sprzedaży często używają radykalnie różnych profili potencjalnych klientów – i mogą nawet o tym nie wiedzieć.

Pierwszym krokiem w kierunku rozwiązania tego problemu niedopasowania jest zebranie liderów sprzedaży i marketingu w celu porównania ich profili potencjalnych klientów, koncentrując się na tym, gdzie się pokrywają, a gdzie nie. Jednocześnie powinieneś porównać oba zestawy aktualnych profili z tym, co wiesz – na podstawie danych zebranych z Twojej automatyzacji marketingu, CRM i systemów sprzedażowych – o Twoich najlepszych (i najgorszych) klientach. Jakie cechy naprawdę definiują długotrwały lub wyjątkowo korzystny związek? Które z nich mogą służyć jako ostrzeżenie, że niektórzy potencjalni klienci mogą stale stwarzać wyzwania?

Uzbrojeni w tę wiedzę, możesz przystąpić do tworzenia jednego, wzajemnie akceptowalnego zestawu profili potencjalnych klientów. W trakcie tego procesu zbudujesz ważny pomost między zespołami ds. sprzedaży i marketingu, który ułatwi lepszą komunikację i współpracę oraz znacznie przyczyni się do rozwiązania głęboko zakorzenionego konfliktu.

Krok 2: Opracuj zintegrowaną strategię komunikacji

Treść to kolejny obszar, w którym zespoły sprzedaży i marketingu mogą nie znajdować się na tej samej stronie (gra słów nie jest zamierzona!). Różne grupy mogą polegać na różnych i często wzajemnie wykluczających się zestawach zasobów treści. Niektóre z tych zasobów mogą być dość cenne, ale inne mogą być przestarzałe i wymagać odświeżenia.

Kompleksowy audyt treści – ustalenie, co masz, jak jest używane i gdzie to znaleźć – może pomóc rozwiązać ten problem. W trakcie tego procesu prawdopodobnie odkryjesz „utracone” zasoby, które mogą być cenne dla innych części Twojej organizacji zajmującej się sprzedażą i marketingiem. Jest również prawdopodobne, że odkryjesz luki, w których istniejące treści nie nadają się do niektórych kampanii pielęgnacyjnych, etapów zakupu lub profili potencjalnych klientów.

Poświęć trochę czasu na zapoznanie się z aktualnymi najlepszymi praktykami tworzenia i udostępniania treści. Na przykład według raportu DemandGen „Content Preferences Survey” 75% respondentów stwierdziło, że marketerzy B2B byli zbyt surowi, jeśli chodzi o komunikaty sprzedażowe w swoich treściach.

To powinno być silną zachętą do upewnienia się, że strategie dotyczące sprzedaży i treści marketingowych są spójne i zintegrowane.

Krok 3: Uzgodnij wspólne wskaźniki i definicje

Zapytaj swoje zespoły sprzedaży i marketingu – osobno – jak odpowiadają na następujące pytania:

• Jak definiują kwalifikowanego leada?
• Jakich zasad przestrzegają przy odrzucaniu lub dyskwalifikowaniu potencjalnych klientów?
• Jakie cechy demograficzne lub behawioralne kojarzą z kwalifikowanymi leadami?
• Jak definiują poszczególne etapy zarządzania leadami?

Wielu menedżerów jest zaskoczonych, gdy odkrywa, że ​​ich zespoły ds. sprzedaży i marketingu odpowiadają na te pytania w bardzo różny sposób. W rezultacie obie strony mówią różnymi językami, nawet jeśli mają do czynienia z krytycznymi pojęciami, takimi jak „gotowe do sprzedaży” leady.

Proces przekazywania leadów z marketingu do sprzedaży ma kluczowe znaczenie dla obu stron. To moment, w którym zespół marketingu udowadnia swoją wartość, a zespół sprzedaży otrzymuje surowiec do zamkniętych transakcji. Dlaczego więc tak wiele firm potyka się o to, jak zdefiniować lead gotowy do sprzedaży? Zwykle jest to podstawowy problem, gdy dział marketingu narzeka, że ​​jego leady znikają w czarnej dziurze – lub gdy przedstawiciele handlowi narzekają, że leady, które uzyskują z marketingu, to strata ich czasu.

Udoskonalenie etapu przekazania jest jedną z najważniejszych rzeczy, które można osiągnąć dzięki udanej inicjatywie dostosowania sprzedaży i marketingu. Przyjrzyj się swoim metrykom i danym potoku: Jakie kryteria najlepiej sprawdzają się przy definiowaniu kwalifikowanych potencjalnych klientów? Następnie udokumentuj swoje kryteria w formalnej definicji, zatwierdź wyniki i uzupełnij solidną umową dotyczącą poziomu usług (SLA).

Jeśli na tym etapie występują trudności, ważne jest, aby rozwiązać problem. Może być na przykład tak, że rozwiązanie problemu jest po prostu kwestią uzgodnienia zestawu wspólnych definicji. W innych przypadkach dane potencjalnych klientów z systemu automatyzacji marketingu mogą pomóc w zidentyfikowaniu najważniejszych metryk do śledzenia i analizowania wyników sprzedaży i marketingu Twojej firmy.

Krok 4: Ustanowienie SLAS

Umowa dotycząca poziomu usług nie dotyczy tylko dostawców technologii. W rzeczywistości umowy SLA są ważnym sposobem definiowania relacji między organizacjami zajmującymi się sprzedażą i marketingiem oraz pociągania obu stron do odpowiedzialności za swoje zobowiązania.

Pomysł jest prosty: zacznij od zestawu uzgodnionych wskaźników wydajności, takich jak te określone w kroku 3. Następnie ustal szereg celów, takich jak:

• liczbę gotowych do sprzedaży leadów, które ma dostarczyć zespół marketingowy;
• minimalna ilość informacji, które należy zebrać, zanim kwalifikowany lead zostanie przekazany do sprzedaży;
• maksymalny czas, w jakim przedstawiciel handlowy może zająć się kwalifikowanym leadem; I
• ramy czasowe na przekazanie informacji zwrotnej do działu marketingu na temat jakości leadów, zwłaszcza w przypadku odrzuconych leadów.

Twórz osobne umowy SLA dla swoich zespołów ds. sprzedaży i marketingu, przy czym każda grupa podejmuje określone zobowiązania dotyczące uzgodnionych miesięcznych lub kwartalnych celów. Umowa SLA, którą utworzysz, będzie odzwierciedlać unikalne potrzeby Twojej organizacji. Pamiętaj tylko, że umowa SLA powinna być jasna i prosta; celem jest zachęcenie do współpracy i utrzymanie odpowiedzialności, a nie dodanie warstwy biurokracji do Twojej firmy.

Krok 5: Stwórz przejrzysty proces przekazywania leadów

Kiedy ustalasz umowy SLA dotyczące sprzedaży i marketingu, będziesz chciał również ustanowić proces przekazywania potencjalnych klientów do sprzedaży, a także dla sprzedaży w celu ustanowienia relacji raportowania w zamkniętej pętli z działem marketingu. Skoncentruj się na pytaniach takich jak:

• Kto otrzymuje leady z marketingu?
• Czy będzie jeden punkt styku, czy też leady trafią bezpośrednio do poszczególnych handlowców?
• W jaki sposób zespół sprzedaży zgłosi odrzucone leady z powrotem do marketingu?
• Którzy członkowie zespołu będą służyć jako punkty kontaktowe w przypadku pytań lub wątpliwości dotyczących procesu leadowego?

Krok 6: Utwórz udostępniony potok

Jest tu duży problem, którego jeszcze nie rozwiązaliśmy: wiele organizacji zajmujących się sprzedażą i marketingiem traktuje swoje potoki jako oddzielne procesy. Potencjalni klienci są przekazywani z marketingu, a sprzedaż podąża za nimi, ale żadna ze stron tak naprawdę nie ma zbyt dużego wglądu w to, jak druga strona wykonuje zadania.

Wiele kroków, które opisaliśmy powyżej – wspólne definicje, wspólne metryki, umowy SLA – jest o wiele bardziej przydatnych, gdy Twoja firma traktuje potok sprzedaży i marketingu jako pojedynczy, ciągły proces. Oba zespoły nadal będą miały odrębne obowiązki, od poszukiwania i kwalifikacji na szczycie lejka do zamykania i utrzymywania relacji na dole, ale dzięki jednemu potokowi zrozumieją również, jak działa każdy etap procesu i dlaczego każdy z nich jest ważny dla biznes.

Technologia automatyzacji marketingu może pomóc w osiągnięciu tego celu, zapewniając zespołom ds. sprzedaży i marketingu lepszy wgląd w to, jak potencjalni klienci przechodzą przez potok.

Krok 7: Kontynuuj, przeglądaj i udoskonal swoje wysiłki

Dostosowanie jest procesem trwającym całe życie w każdej organizacji. Będziesz musiał śledzić inicjatywy, śledzić postępy, tworzyć odpowiedzialność i zapewniać ciągłe doskonalenie. Dzięki naciskowi na wspólne wskaźniki wydajności i umowy SLA, Twoje zespoły ds. sprzedaży i marketingu będą miały mnóstwo informacji zwrotnych na temat swoich wysiłków, a także dużo motywacji do rozwijania swoich postępów.

Rozpocznij proces przeglądu od analizy wyników swoich zespołów w odniesieniu do ich umów SLA — w tym średniego czasu obserwacji potencjalnych klientów i liczby zakwalifikowanych potencjalnych klientów przekazanych z marketingu do sprzedaży. Powinieneś także przejrzeć współczynniki konwersji na kluczowych etapach procesu, ponieważ są one doskonałym sposobem na ocenę skuteczności inicjatywy dostosowania. Wreszcie, regularna analiza wygranych i przegranych głównych klientów może wskazać, gdzie skoncentrować przyszłe wysiłki w zakresie sprzedaży i marketingu.

Dzięki naciskowi na wspólne wskaźniki wydajności i umowy SLA, Twoje zespoły ds. sprzedaży i marketingu będą miały mnóstwo informacji zwrotnych na temat swoich wysiłków – i dużo motywacji do dalszego rozwoju.

A kiedy obie strony zaczną współpracować w dwuczęściowej harmonii, wszyscy na tym skorzystają.