B2B İşletmeniz Neden Başarısız?

B2B teknoloji girişiminiz durdu mu? Erken benimseyenler ile erken çoğunluk arasındaki uçurumu geçmenizi engelleyen yedi ölümcül günahtan birini işlemiş olabilirsiniz.

Geçenlerde Chasm Enstitüsü'nün eş yönetici direktörü Michael Eckhardt ile Yeniden Düşün Pazarlama Podcast'inde röportaj yaptık. Enstitü, hızla büyüyen B2B şirketlerinin mutlaka okuması gereken ufuk açıcı iş kitabı Crossing the Chasm'de belirtilen ilkeler üzerine kurulmuştur. Okumadıysanız, Amazon'a gidin ve kopyanızı bugün satın alın.

Sohbetimizde Eckhardt bize günahları anlatıyor ve bunlardan ikisini (hedef müşteri karmaşası ve zorlayıcı sebep karmaşası) ayrıntılarıyla inceliyor. Daha fazlasını duymak için podcast'i dinleyin veya onlar hakkında okumak için Chasm Institute'un blogunu ziyaret edin.

Bu transkript uzunluk için düzenlendi. Tam ölçüyü almak için podcast'i dinleyin.

Nathan Isaacs: Michael, bize kendinden ve Uçurum Enstitüsünden biraz daha bahseder misin?

Michael Eckhardt : Son 12 yıldır Chasm Enstitüsü'nün genel müdürüyüm. Eş yönetici direktörüm Mark Cavender ve ben, Chasm çalışmamızın yapıldığı süre boyunca 500'den fazla teknoloji şirketiyle çalıştık.

Ve gerçekten tek bir şey yapıyoruz, akıllı ekiplere ve şirketlere yazılım, donanım, yapay zeka, büyük veri çözümleri konusunda yardımcı olmaya odaklanarak ana pazara bu yeni konuda normal bir şekilde uğraşmaktan daha verimli ve daha etkili bir şekilde gerçekten ulaşmalarına yardımcı oluyoruz. ister büyük şirketlerde ister yeni kurulan şirketlerde olsun, girişimlerin geçmesi gerekir.

Uçurumu Aşmanın Dayanma Gücü

Nathan : The Chasm Institute, Jeffrey Moore'un ilk olarak 1991'de yayınlanan Crossing the Chasm kitabından doğdu ve üçüncü baskısı birkaç yıl önce 2014'te yayınlandı. Sizce kitap neden son birkaç on yılda bu kadar kalıcı bir güce sahip oldu? ?

Michael : Jeffrey Moore hala Chasm Institute'un başkanı. Onun önemli bir parçası olduğu için her zaman heyecanlıyız. Evet, kitap ilk olarak 1991'de yayınlandı. Köpek yılları, kedi yılları veya teknoloji yılları olarak düşünürseniz, bu teknoloji yıllarında çok uzun zaman önceydi. 25 yılı aşkın bir süre önce.

Kalıcı gücün ya da biz buna yapışkanlık diyeceğiz, gerçekten de 90'larda belirli bir sorunu ele alan ilk kitap olmasıydı, bu da bizim yıkıcı yenilik, yazılım dediğimiz şeyi nasıl ele alıyorsunuz? , donanım hizmetleri ve bunları karşıdan karşıya geçirin - bazı insanlar buna ölüm vadisi veya uçurum diyor - biz buna uçurum diyoruz, gerçekten erken benimseyenlerden ki bu kolay kısımdır, yaklaşık yüzde 88 ila 90'ının bulunduğu ana pazara çoğu müşteri B2B alanında yaşar.

Kitabın yaptığı, yeni girişimlerin veya kurumsal girişimlerin gerçekten uygulayabileceği ve bunu birlikte yapabileceği bir araç seti ve bir dizi çerçeveyi bir araya getirmektir. Ve gerçek şu ki, ister yeni bir girişim ister büyük şirketlerdeki mevcut bir girişim olsun, sorunlar sadece ürünle ilgili değil, aslında gördüğümüz birkaç başarısızlık noktasıyla ilgili.

Nathan : Daha önce Intel, Cisco, Google, Spotify ve daha fazlasından oluşan 500'den fazla şirkete danıştığınızdan ve her seferinde bir hedef pazara odaklanmak gibi başarı için en iyi uygulamaları belirlediğinizden bahsetmiştiniz. kitabın kendisinin çerçevesi gibi. Ama aynı zamanda şirketlerin kaçınması gereken yedi ölümcül günah dediğiniz şeyi de belirlediniz. İlk ölümcül günah nedir?

Michael : Bu, iyi şirketlerin bile içine düştüğü gerçekten yedi en kötü uygulamanın veya hatanın özetlenmesi gibi bir şey. Ve açıkça şirketler yedisini de yapmıyor.

Yedi Ölümcül Günah'a bir giriş olarak, asıl öncül, girişim olan çoğu yeni şirketin veya büyük şirketler içindeki yeni girişimlerin çoğunun aynı hastalığa veya aynı hastalığa sahip olmasıdır, yani 'Aman Tanrım, bu ürün, İster yapay zeka ürünü, ister büyük veri ürünü, ister SaaS ürünü olsun, bunu kim istemez.'

Ve sprey ve dua hastalığı ortaya çıkar. Sprey ve dua yatay olarak başlatılıyor ve ardından dua ediyor ve bir şekilde pazarın yüzde 20'sinin elimizdekileri satın almasını umuyor. Ve yaptığımız şey, bunu tersine çevirmek ve uçurum ilkelerinin, B2B'de bir hedef müşteri için gerçekten somut, dayanılmaz bir sorunu çözdüğünüz belirli bir segment uygulama alanı olan bir sahil başını gerçekten vurmak olduğunu söylemektir. dikey veya bir departman olabilir veya bir coğrafya olabilir.

Yedi günah şunlardır:

1. Hedef müşteri karışıklığı
2. Zorlayıcı sebep karışıklığı
3. Tüm ürün mükemmeliyetçiliği
4. Satış için aşırı işe alım veya aşırı satış eğitimi, aslında ürününüz gerçekten satış yapan uzmanlaşmış bir grup insana ihtiyaç duyan ana akım geniş işlemsel satış süreci için hazır değilken
5. Fiyatlandırma hataları
6. Zayıf mesajlaşma
7. Vizyon ve Strateji: Önümüzdeki iki ila beş yıl arasında neyi başarmak istediğinize dair bir vizyonunuzun olması, aynı zamanda bir stratejiniz olduğu anlamına gelmez

Sin #1: Hedef Müşteri Karması

Nathan : Hedef müşteri karışıklığı ne anlama geliyor?

Michael : Grafiksel olarak veya bir görüntü olarak düşünürseniz, benimseme eğrisinin sol tarafı, erken benimseyenlerin yaşadığı yer, pazarın yaklaşık yüzde 8 ila 12'si olduğunu tahmin ediyoruz, bunlar istekli insanlar. risk almak, erken satın almak, öncü olmak, referans gerektirmemek, yatırım getirisi hesaplaması bile gerektirmeyebilir, sadece Salesforce'tan gelen bu yeni çözümün ve pazarlama bulutunun veya hizmet bulutunun veya yeni bir AI'nın çizgileri boyunca bir şeyin olduğuna inanıyorlar. çözümü veya büyük veri çözümü, bu onların kuruluşlarında benimsemek istedikleri doğal bir şeydir.

Bunlar erken benimseyenler. Elbette bu dünyada hiçbir şey kolay olmasa da, peşinden gidilmesi kolay olanların bunlar olduğunu düşünmeyi seviyoruz. Ancak tehlike şu ki, erken pazardaysanız ve 50 veya 100 veya birkaç bin erken pazar müşterisine başarılı bir şekilde satış yaptıysanız, ancak bunlar gerçekten normal ana akımı temsil etmiyorsa, diğer yüzde 88 ila 90 pazar uçurumun sağında. Ve sorun şu ki, erken benimseyenlerden kurulu bir tabanınız varsa, eğilim onları aşırı dinlemektir, yani sizce yeni özelliğin ne olması gerektiğini düşünüyorsunuz, bu ürünü nasıl düzene koyarız, nasıl yaparız? içine, onu sizin için daha da çekici kılan daha fazlasını ekliyoruz.

Görünüşe göre yanlış insanlara soruyoruz. Çünkü zaten satın almış olan insanlar, erken vizyonerleri ve erken benimseyenleri temsil eden yüzde 8 ila 10 ila 12, ana pazarın tüm ürün gereksinimlerini temsil etmiyorlar. Şirketlerin erken pazar müşterilerini çok dikkatli dinleyerek milyar dolarlık hatalar yaptıklarını gördük, oysa aslında içinde bulundukları bu kavşakta uçurumdan ana pazara geçmeleri gerekiyor.

Buradaki doğru cevap, kurulum tabanınızı sürekli olarak araştırmak değildir. Her şey yolunda ve onları anlamak güzel. Ancak insanların ürününüzü henüz satın almamaya nasıl karar verdiklerini ve onu uygulamadıklarını anlamak için. Ve sonuç olarak, ister geçiş yolunda, ister temel hizmetler, temel özellik kümeleri üzerinde olsun, ister özellikleri kaldırmak ve işleri daha fazla basitleştirmek olsun, tüm ürünü tamamlamak için satıcı açısından ne yapmamız gerekiyor ki bu genellikle bir panzehirdir. erken pazarın aramadığı şey. Burada söylediğimiz şey, aslında satın almamış müşterilere bakmanız gerekirken, yalnızca satış yaptığınız müşterilere odaklanarak hatalar yapabileceğinizdir. Bu, hedef müşteri karışıklığıdır.

Nathan : Satın almayanlar, erken çoğunluk mu o zaman?

Michael : Erken benimseyen için iyi olanın erken çoğunluk, pragmatik müşteri ve kendi jargonumuzu kullanırsak bowling salonu dediğimiz şey için iyi olduğunu düşünmenize temelde izin vermek konseptini düşünen erken çoğunluk olacaktır. Ve temelde, ki bu bazı akıllı teknoloji şirketleri tarafından bile iyi anlaşılmıyor, kriterler ve ilk pazarda pazara girme şekliniz, ana pazarda gittiğinizin neredeyse 180 derece zıttı.

Size iki örnek vereceğim. Erken pazarda, halihazırda satın almış bir müşteri olarak sektörünüzdeki diğer şirketlerin 10 referansından oluşan bir listeye sahip olmadan başarılı bir şekilde satış yapabilirsiniz. Aslında, erken piyasada gerçekten erken benimseyen birine gidip finansal hizmetlerde bu bulut çözümünü satın almış 10 şirket daha olduğunu söylerseniz, bir vizyonerin asıl tepkisi 'Aman Tanrım, geç kalmalıyım. bu bir çığır açıcı değil, eğer diğer 10 şirket bunu zaten yaptıysa, bu sadece daha sonrası için bir eklenti.' İroni, erken pazarda referansların önemli olmadığı ve haklı olacağınız konusunda güçlendirilmiş bir fikre sahip olmanızdır. Ama ilk çoğunlukta, pragmatistler, bir referans listesi olmadan, ölüsünüz, yürüyen ölü bir adamsınız.

Başka bir örnek, erken pazarda, müşterinin hastane ve tıbbi tesisler pazarındaki büyük veri ve analitik için bu çözüme benzer bir çözüme başka kimin sahip olduğunu sorması olabilir. Ve erken pazarda, bunu sadece biz yapıyoruz yanıtı, aslında erken pazar için çok olumlu bir yanıttır. Eğer uçurumun öte tarafındaki pragmatistlere giderseniz ve sizden başka kimin bu çözüme sahip olduğunu sorarlarsa ve siz de dünya gezegeninde bu çözüme sahip olan tek kişiyiz dersen pragmatistler özür dilerim, eğer bir tek siz batıyorsanız, derler. Bu yolda, o zaman bir uçurumun üzerinden geçiyor olabiliriz. Aynı fikri düşünecek başka akıllı şirketler yok mu? Ve eğer değillerse, fikrinizin doğru bir şekilde incelendiğinden emin değiliz.

Bunlar, bowling salonu dediğimiz pragmatistlere karşı bir B2B alanında erken pazar alıcı davranışının ne kadar farklı ve çarpıcı biçimde farklı olduğunun örnekleridir.

Sin #2: Zorlayıcı Sebep Karışıklığı

Nathan : İkinci ölümcül günaha, zorlayıcı sebep karmaşasına girdiğimizde, burada neyi kastediyoruz? Ne demek istiyorsun?

Michael : Dediğimiz şu ki, bu uçurumu aşmak ve sahil başlığına girmek istiyorsanız, sahil başı ilk segmenttir, bir sektör veya bir uygulama veya belirli bir coğrafya ve müşteri tipi, hatta bir iş unvanı olabilir. Özellikle buna ihtiyacınız varsa ve buna odaklanmak istiyorsanız, satın almak için zorlayıcı bir neden olmalıdır. Ve bununla sadece ürün için değil, kategori için, bu yeni SaaS tipi çözüm için veya bu hibrit bulut veya bu büyük veri veya analitik için kastediyoruz. Satıcı olarak sizin zihninizde değil, müşterinin zihninde o sahil başı segmentinde gerçek bir acı noktası olmalıdır.

Ve satın almanın zorlayıcı nedeni, bir sorunları olduğunu anlamalarıdır. 'Müşteri problemini gerçekten anlamıyor ama biz gidip onları bu problem hakkında eğitebiliriz' diyen birçok şirket ve ürün serisini yürüten birçok insan gördük.

Kısa cevabımız, bunu yapma, git farklı bir segment bul. Bir sorunları olduğunu anlamazlarsa, sinir bozucu zamanlamayla dolu uzun bir satış döngüsüne sahip olacaksınız. Kafa karışıklığının zorlayıcı nedeni, çoğu satıcının ürünü neden satmak istediklerine ve sizin neden satın almanız gerektiğine dair birçok nedeni olmasıdır. Biz buna satış yapmak için ikna edici sebep diyoruz. Bu, müşteri odaklı olmanın tam tersidir.

Müşterinin kategoriyi ve çözümü satın almak istemesinin zorlayıcı nedenine odaklanmamız gerekiyor. Ve bu, genellikle bir satıcı olarak web sitemizde veya satış konuşmalarımızda vb. olanlardan çok farklıdır.

Yani, bunu eve getirmek için, bunun bir finansal hizmetler şirketindeki büyük işlemlerin işlem hızının bu yeni çözümle yüzde 15 azaltılabileceğine inanırsak, ancak gerçek şu ki, satış yapmak için zorlayıcı nedeniniz bu. Ancak Citibank, Wells Fargo veya Bank of America olsun finans kurumundaki müşteri için asıl mesele işlem hacmiyle ilgili değil, belki de işlemenin doğruluğu ve hata oranlarının az olması, o zaman satın almak için zorlayıcı sebep bu değil. ürünün ne sunabileceğini düşünüyorsunuz? Genellikle sattığımızı sandığımız şey ile müşterinin aslında satın aldıklarını sandığı şey arasında bir ikilem vardır. Ve haklı olan, söylediği için üzgün ya da mutlu olan müşteridir, ürünün neler yapabileceğine ilişkin görüşümüz değil.