Por qué su negocio B2B está fallando

¿Tu startup de tecnología B2B está estancada? Podría ser que haya cometido uno de los siete pecados capitales que le impiden cruzar el abismo de los primeros en adoptar a la mayoría temprana.

Recientemente entrevistamos a Michael Eckhardt, codirector ejecutivo del Chasm Institute, en el podcast Rethink Marketing. El instituto se basa en los principios descritos en el libro de negocios seminal Crossing the Chasm, una lectura obligada para cualquier empresa B2B de rápido crecimiento. Si no lo ha leído, vaya a Amazon y compre su copia hoy.

En nuestra conversación, Eckhardt nos dice los pecados y profundiza en los detalles de dos de ellos (la confusión del cliente objetivo y la confusión de la razón convincente). Escuche el podcast para saber más, o visite el blog del Chasm Institute para leer sobre ellos.

Esta transcripción ha sido editada por su extensión. Para obtener la medida completa, escuche el podcast.

Nathan Isaacs: Michael, ¿puedes contarnos más sobre ti y el Instituto Chasm?

Michael Eckhardt : He sido el director general de Chasm Institute durante los últimos 12 años. Mi codirector general, Mark Cavender, y yo hemos trabajado con más de 500 empresas de tecnología durante el tiempo que llevamos a cabo nuestro trabajo en Chasm.

Y realmente solo hacemos una cosa, nos enfocamos en ayudar a equipos y empresas inteligentes con software, hardware, IA, soluciones de big data, para realmente llegar al mercado principal de una manera más eficiente y efectiva que la lucha normal por ese nuevo los emprendimientos tienen que pasar, ya sea en grandes empresas o dentro de nuevas empresas.

El poder de permanencia de cruzar el abismo

Nathan : The Chasm Institute nació del libro Crossing the Chasm de Jeffrey Moore que se publicó originalmente en 1991, y la tercera edición se publicó hace unos años en 2014. ¿Por qué cree que el libro ha tenido tanta permanencia en las últimas décadas? ?

Michael : Jeffrey Moore sigue siendo presidente del Instituto Chasm. Siempre estamos encantados de que él sea una parte importante de esto. Sí, el libro se publicó por primera vez en 1991. Eso fue hace mucho tiempo en los años de la tecnología, si lo piensas en los años de los perros, los años de los gatos o los años de la tecnología. Hace más de 25 años.

La razón del poder de permanencia, o lo llamaremos permanencia, fue que en realidad fue el primer libro de los años 90 que abordó un problema específico, que es cómo se toma lo que llamaremos innovación disruptiva, software , servicios de hardware, y llevarlos al otro lado del (algunas personas lo llaman el valle de la muerte o el abismo), nosotros lo llamamos el abismo, desde realmente los primeros usuarios, que es la parte fácil, hasta el mercado principal donde alrededor del 88 al 90 por ciento de la mayoría de los clientes viven en el espacio B2B.

Lo que ha hecho el libro es reunir un conjunto de herramientas y un conjunto de marcos que las nuevas empresas o empresas corporativas podrían aplicar y hacer eso. Y la realidad es que, ya sea una nueva empresa o una existente dentro de grandes empresas, los problemas resultan no ser solo sobre el producto, sino sobre varios puntos de falla que vemos.

Nathan : Mencionó anteriormente que ha consultado a más de 500 empresas, desde Intel y Cisco, Google, Spotify y más, y ha identificado las mejores prácticas para el éxito, como centrarse en un mercado objetivo a la vez, tipo de una especie de marco del libro en sí. Pero también ha identificado lo que llama los siete pecados capitales que las empresas deben evitar. ¿Cuál es el primer pecado capital?

Michael : Es una especie de resumen de siete peores prácticas o errores en los que incluso las buenas empresas caen. Y claramente las empresas no hacen los siete.

Como preámbulo de los siete pecados capitales, la premisa real es que la mayoría de las nuevas empresas que son empresas o la mayoría de las nuevas iniciativas dentro de las grandes corporaciones, tienen la misma enfermedad o la misma enfermedad, que es que piensan, 'Dios mío, este producto, ya sea un producto de IA, un producto de big data o un producto SaaS, ¿quién no querría esto?'.

Y se produce la enfermedad de rociar y rezar. Rociar y orar es lanzar horizontalmente y luego orar y esperar que en algún lugar, de alguna manera, el 20 por ciento del mercado compre lo que tenemos. Y lo que hemos hecho es darle la vuelta a eso y decir que los principios del abismo son cruzar para llegar realmente a una cabeza de playa, un área de aplicación de segmento específico donde está resolviendo un problema real tangible e insoportable para un cliente objetivo en un B2B. vertical, o podría ser un departamento, o podría ser una geografía.

Los siete pecados son:

1. Confusión de clientes objetivo
2. Confusión de razón convincente
3. Perfeccionismo de todo el producto
4. Exceso de contratación para ventas o exceso de capacitación en ventas, cuando en realidad su producto no está listo para un amplio proceso de ventas transaccionales generalizado que realmente necesita tener un grupo especializado de personas que vendan.
5. Pasos en falso de precios
6. Mensajería débil
7. Visión versus estrategia: el hecho de que tenga una visión de lo que quiere lograr en los próximos dos a cinco años no significa que tenga una estrategia.

Pecado #1: La confusión del cliente objetivo

Nathan : ¿Qué significa confusión con el cliente objetivo?

Michael : Si lo piensa de forma gráfica o en forma de imagen, el lado izquierdo de la curva de adopción, que es donde viven los primeros usuarios, que estimamos es alrededor del 8 al 12 por ciento del mercado, estas son personas que están dispuestas para arriesgarse, comprar temprano, ser pioneros, no requieren referencias, es posible que ni siquiera requieran un cálculo de ROI, simplemente creen que esta nueva solución de Salesforce, y la nube de marketing, o la nube de servicios, o algo similar a una nueva IA solución o solución de big data, que es inherentemente algo que quieren adoptar en su organización.

Esos son los primeros en adoptar. Nos gusta pensar que esos son los más fáciles de conseguir, aunque nada es fácil en este mundo, por supuesto. Pero el peligro es este, si usted está en el mercado inicial y vendió con éxito a 50 o 100 o unos pocos miles de clientes del mercado inicial, pero en realidad no representan la corriente principal normal, el otro 88 a 90 por ciento de los mercado a la derecha del abismo. Y el problema es que si tiene esa base instalada de primeros usuarios, la tendencia es escucharlos en exceso, es decir, buscar demasiado de lo que cree que debería ser la nueva función, cómo optimizamos este producto, cómo le agregamos más que lo hace aún más atractivo para usted.

Resulta que le estamos preguntando a la gente equivocada. Porque esas personas que ya compraron, ese 8 a 10 a 12 por ciento que representan a los primeros visionarios y primeros en adoptar, no representan todos los requisitos del producto del mercado principal. Hemos visto a empresas cometer errores de miles de millones de dólares al escuchar demasiado atentamente a los primeros clientes del mercado, cuando de hecho, en ese momento en el que se encuentran, necesitan cruzar el abismo hacia el mercado principal.

La respuesta correcta aquí es no inspeccionar continuamente su base de instalación. Está muy bien entenderlos. Pero para descubrir cómo las personas han decidido no comprar su producto todavía y no lo han implementado. Y, como resultado, ¿qué debemos hacer desde el punto de vista del proveedor para completar todo el producto, ya sea en la ruta de migración, servicios clave, conjuntos de funciones clave o tal vez incluso eliminar funciones y simplificar más las cosas, lo que a menudo es un antídoto? que el mercado temprano no está buscando. Lo que estamos diciendo aquí es que puede cometer errores si se enfoca solo en los clientes a los que ya vendió, cuando, de hecho, necesita mirar a los que no han comprado. Esa es la confusión del cliente objetivo.

Nathan : Los que no han comprado, ¿son entonces la mayoría temprana?

Michael : Sería la mayoría temprana pensando en el concepto general de permitirse pensar fundamentalmente que lo que es bueno para el usuario temprano es bueno para la mayoría temprana, el cliente pragmático y lo que llamamos la bolera, para usar nuestra jerga. Y resulta que, fundamentalmente, y esto no lo entienden bien ni siquiera algunas empresas de tecnología inteligente, que los criterios y la forma en que ingresa al mercado en el mercado inicial son casi 180 grados opuestos a cómo lo hizo en el mercado principal.

Te daré dos ejemplos. En el mercado temprano puedes vender con éxito sin tener una lista de 10 referencias de otras empresas de tu industria como cliente que ya ha comprado. De hecho, si se dirige a un verdadero adoptante pionero en el mercado inicial y le dice: aquí hay otras 10 empresas de servicios financieros que ya compraron esta solución en la nube, la verdadera reacción de un visionario es: 'Oh, Dios mío, debo llegar tarde. esto no es un gran avance, esto es solo un complemento para más adelante si otras 10 empresas ya lo han hecho.' La ironía es que en el primer mercado podrías obtener la noción reforzada de que las referencias no son importantes y estarías en lo correcto. Pero en la mayoría temprana, los pragmáticos, sin una lista de referencias, estás muerto, eres un muerto andante.

Otro ejemplo sería en el mercado inicial, si el cliente preguntara quién más tiene una solución como esta para big data y análisis en el mercado de hospitales e instalaciones médicas. Y en el mercado inicial, una respuesta de que somos los únicos que hacemos esto, es en realidad una respuesta muy favorable para el mercado inicial. Si vas a los pragmáticos al otro lado del abismo y te preguntan quién más tiene esta solución además de ti, y dices que somos los únicos en el planeta tierra con esta solución, los pragmáticos dicen que lo siento, si eres el único que se está hundiendo. este camino, entonces podríamos estar cayendo por un precipicio. ¿No hay otras empresas inteligentes que también pensarían en la misma idea? Y si no lo son, no estamos seguros de que su idea haya sido examinada adecuadamente.

Así que esos son los ejemplos de cuán diferente y dramáticamente diferente es el comportamiento de los primeros compradores del mercado en un espacio B2B frente a los pragmáticos en lo que llamamos la bolera.

Pecado #2: Confusión de la razón convincente

Nathan : Cuando nos metemos en el segundo pecado capital, la confusión de razones convincentes, ¿a qué estamos llegando allí? ¿Qué quieres decir?

Michael : Lo que decimos es que si desea cruzar este abismo y llegar a la cabeza de playa, la cabeza de playa es el primer segmento, una vertical, una aplicación, una geografía específica y un tipo de cliente, incluso podría ser un título de trabajo. Si necesita y quiere centrarse en eso específicamente, entonces debe haber una razón de peso para comprar. Y con eso nos referimos no solo al producto, sino a la categoría, a esta nueva solución de tipo SaaS, o esta nube híbrida, o este big data o análisis. Debe haber un punto de dolor real en su interior, no en su mente como proveedor, sino en la mente del cliente en ese segmento de cabeza de puente.

Y la razón de peso para comprar es si entienden que tienen un problema. Hemos visto muchas empresas y muchas personas que ejecutan líneas de productos que dicen: 'Bueno, el cliente realmente no entiende su problema, pero podemos salir y educarlo sobre ese problema'.

Nuestra respuesta corta es, no hagas eso, ve a buscar un segmento diferente. Si no entienden que tienen un problema, entonces tendrá un ciclo de ventas largo y frustrante. La confusión de razones convincentes es que la mayoría de los proveedores tienen muchas razones por las que quieren vender el producto y por las que usted debe comprar. A eso lo llamamos razón de peso para vender. Eso es lo contrario de estar centrado en el cliente.

Tenemos que centrarnos en la razón de peso por la que el cliente quiere comprar la categoría y la solución. Y eso es muy diferente de lo que a menudo aparece en nuestro sitio web como proveedor o en nuestros argumentos de venta, etc.

Entonces, para traer esto a casa, si creemos que esto puede ser, la velocidad de procesamiento de grandes transacciones en una empresa de servicios financieros se puede reducir en un 15 por ciento con esta nueva solución, pero la realidad es que esa es su razón de peso para vender. Pero el verdadero problema para el cliente en la institución financiera, ya sea Citibank, Wells Fargo o Bank of America, no se trata del volumen de procesamiento, sino que tal vez la precisión del procesamiento y la falta de tasas de error sean mínimas, entonces esa es la razón convincente para comprar, no lo que cree que el producto puede ofrecer. A menudo es una dicotomía entre lo que creemos que estamos vendiendo y lo que el cliente realmente cree que está comprando. Y el que tiene razón, lo siento o me alegra decirlo, es el cliente y no nuestra visión de lo que puede hacer el producto.