Warum Ihr B2B-Geschäft scheitert

Ist Ihr B2B-Tech-Startup ins Stocken geraten? Es könnte sein, dass Sie eine der sieben Todsünden begangen haben, die Sie daran hindern, die Kluft von Early Adopters zu Early Majority zu überqueren.

Wir haben kürzlich Michael Eckhardt, den Co-Executive Director des Chasm Institute, im Rethink Marketing Podcast interviewt. Das Institut basiert auf den Grundsätzen, die im wegweisenden Wirtschaftsbuch Crossing the Chasm beschrieben sind, eine Pflichtlektüre für jedes schnell wachsende B2B-Unternehmen. Wenn Sie es noch nicht gelesen haben, gehen Sie zu Amazon und kaufen Sie noch heute Ihr Exemplar.

Eckhardt nennt uns im Gespräch die Sünden und geht auf zwei davon im Detail ein (Zielkundenverwechslung und zwingende Vernunftverwirrung). Hören Sie sich den Podcast an, um mehr zu erfahren, oder besuchen Sie den Blog des Chasm Institute, um mehr darüber zu erfahren.

Dieses Transkript wurde der Länge nach bearbeitet. Hören Sie sich den Podcast an, um die vollständige Messung zu erhalten.

Nathan Isaacs: Michael, kannst du uns mehr über dich und das Chasm Institute erzählen?

Michael Eckhardt : Ich bin jetzt seit 12 Jahren Geschäftsführer des Chasm Institute. Mein Co-Geschäftsführer Mark Cavender und ich haben in der Zeit, in der unsere Chasm-Arbeit geleistet wurde, mit über 500 Technologieunternehmen zusammengearbeitet.

Und wir tun wirklich nur eine Sache: Wir konzentrieren uns darauf, intelligenten Teams und Unternehmen mit Software-, Hardware-, KI- und Big-Data-Lösungen dabei zu helfen, auf effizientere und effektivere Weise zum Hauptmarkt zu gelangen, als das normale Herumprügeln über das Neue Ventures müssen bestehen, ob in großen Unternehmen oder innerhalb von Startups.

Durchhaltevermögen beim Überqueren des Abgrunds

Nathan : Das Chasm Institute entstand aus Jeffrey Moores Buch Crossing the Chasm, das ursprünglich 1991 veröffentlicht wurde, und die dritte Ausgabe wurde vor einigen Jahren im Jahr 2014 veröffentlicht. Warum hat das Buch Ihrer Meinung nach in den letzten Jahrzehnten so viel Durchhaltevermögen gehabt? ?

Michael : Jeffrey Moore ist immer noch Vorsitzender des Chasm Institute. Wir sind immer wieder begeistert, dass er eine große Rolle dabei spielt. Ja, das Buch wurde erstmals 1991 veröffentlicht. Das ist eine lange Zeit in Tech-Jahren, wenn Sie an Hunde- oder Katzenjahre oder Tech-Jahre denken. Es ist über 25 Jahre her.

Der Grund für das Durchhaltevermögen, oder wir nennen es die Klebrigkeit, war, dass es in den 90er Jahren wirklich das erste Buch war, das sich mit einem bestimmten Problem beschäftigte, nämlich wie nimmt man das, was wir disruptive Innovation nennen, Software , Hardware-Services, und bringen Sie diese über den – manche nennen es das Tal des Todes oder den Abgrund – wir nennen es den Abgrund, von wirklich den Early Adopters, was der einfache Teil ist, bis zum Mainstream-Markt, wo etwa 88 bis 90 Prozent davon sind Die meisten Kunden leben im B2B-Bereich.

Was das Buch getan hat, ist ein Instrumentarium und eine Reihe von Rahmenbedingungen zusammengestellt, die neue Unternehmen oder Unternehmensunternehmen tatsächlich anwenden und mit denen sie dies tun könnten. Und die Realität ist, ob es sich um ein neues Unternehmen oder ein bestehendes Unternehmen in großen Unternehmen handelt, die Probleme drehen sich nicht nur um das Produkt, sondern um mehrere Schwachstellen, die wir sehen.

Nathan : Sie haben vorhin erwähnt, dass Sie mehr als 500 Unternehmen konsultiert haben, darunter Intel und Cisco, Google, Spotify und mehr, und Sie haben Best Practices für den Erfolg identifiziert, wie z. B. die Konzentration auf jeweils einen Zielmarkt, sozusagen Art des Rahmens des Buches selbst. Aber Sie haben auch die sieben Todsünden identifiziert, die Unternehmen vermeiden sollten. Was ist die erste Todsünde?

Michael : Es ist eine Art Zusammenfassung von wirklich sieben spezifischen Worst Practices oder Fehlern, in die sogar gute Unternehmen geraten. Und offensichtlich tun Unternehmen nicht alle sieben.

Als Präambel zu den sieben Todsünden ist die eigentliche Prämisse, dass die meisten neuen Unternehmen, die Ventures oder die meisten neuen Initiativen innerhalb großer Konzerne sind, dieselbe Krankheit oder dieselbe Krankheit haben, was bedeutet, dass sie denken: „Meine Güte, dieses Produkt, Ob es sich um ein KI-Produkt, ein Big-Data-Produkt oder ein SaaS-Produkt handelt, wer würde das nicht wollen.“

Und die Krankheit des Sprühens und Betens tritt auf. Spray and Pray startet horizontal und betet und hofft dann, dass irgendwie 20 Prozent des Marktes das kaufen, was wir haben. Und was wir getan haben, ist, das auf den Kopf zu stellen und zu sagen, dass die Abgrundprinzipien darin bestehen, wirklich einen Brückenkopf zu treffen, einen spezifischen Segmentanwendungsbereich, in dem Sie ein wirklich greifbares, quälendes Problem für einen Zielkunden in einem B2B lösen vertikal, oder es könnte eine Abteilung sein, oder es könnte eine Geografie sein.

Die sieben Sünden sind:

1. Zielkundenverwechslung
2. Zwingende Grundverwirrung
3. Vollkommener Produktperfektionismus
4. Übermäßige Einstellung für den Verkauf oder übertriebene Verkaufsschulung, obwohl Ihr Produkt in Wirklichkeit nicht bereit ist für einen breiten Mainstream-Transaktionsverkaufsprozess, der wirklich eine spezialisierte Gruppe von Personen benötigt, die verkaufen
5. Preisfehler
6. Schwache Nachrichtenübermittlung
7. Vision vs. Strategie: Nur weil Sie eine Vision von dem haben, was Sie in den nächsten zwei bis fünf Jahren erreichen wollen, heißt das nicht, dass Sie auch eine Strategie haben

Sünde Nr. 1: Die Zielkundenverwechslung

Nathan : Was bedeutet Zielkundenverwechslung?

Michael : Wenn Sie grafisch oder bildhaft denken, die linke Seite der Adoptionskurve, wo die Early Adopters leben, was unserer Schätzung nach etwa 8 bis 12 Prozent des Marktes ausmacht, das sind Leute, die dazu bereit sind riskieren, früh kaufen, Pioniere sein, keine Referenzen benötigen, möglicherweise nicht einmal eine ROI-Berechnung, sie glauben einfach, dass diese neue Lösung von Salesforce und Marketing Cloud oder Service Cloud oder so etwas wie eine neue KI ist Lösung oder Big-Data-Lösung, dass dies von Natur aus etwas ist, das sie in ihrer Organisation übernehmen möchten.

Das sind die Early Adopters. Wir denken gerne, dass dies die einfachsten sind, obwohl natürlich nichts auf dieser Welt einfach ist. Aber die Gefahr besteht darin, wenn Sie auf dem frühen Markt sind und erfolgreich an 50 oder 100 oder ein paar tausend frühe Marktkunden verkauft haben, diese aber nicht wirklich den normalen Mainstream repräsentieren, die anderen 88 bis 90 Prozent der Markt rechts vom Abgrund. Und das Problem ist, wenn Sie diese installierte Basis von Early Adopters haben, neigen Sie dazu, ihnen zu viel zuzuhören, das heißt, zu viel davon zu suchen, was Ihrer Meinung nach die neue Funktion sein sollte, wie wir dieses Produkt rationalisieren, wie Wir fügen mehr hinzu, was es für Sie noch überzeugender macht.

Es stellt sich heraus, dass wir die falschen Leute fragen. Denn die Leute, die bereits gekauft haben, diese 8 bis 10 bis 12 Prozent, die die frühen Visionäre und frühen Anwender darstellen, repräsentieren nicht die gesamten Produktanforderungen des Hauptmarktplatzes. Wir haben gesehen, wie Unternehmen Fehler in Milliardenhöhe gemacht haben, indem sie den Kunden des frühen Marktes zu aufmerksam zugehört haben, obwohl sie an diesem Punkt, an dem sie sich befinden, tatsächlich die Kluft zum Hauptmarkt überqueren müssen.

Die richtige Antwort hier ist, Ihre installierte Basis nicht ständig zu überwachen. Es ist schön und gut, sie zu verstehen. Aber um herauszufinden, wie die Leute sich entschieden haben, Ihr Produkt noch nicht zu kaufen und es nicht implementiert haben. Und was müssen wir folglich aus Sicht des Anbieters tun, um das gesamte Produkt fertigzustellen, sei es beim Migrationspfad, den wichtigsten Diensten, den wichtigsten Funktionssätzen oder vielleicht sogar beim Entfernen von Funktionen und der weiteren Vereinfachung, was oft ein Gegenmittel ist dass der frühe Markt nicht sucht. Was wir hier sagen, ist, dass Sie Fehler machen können, wenn Sie sich nur auf die Kunden konzentrieren, an die Sie bereits verkauft haben, wenn Sie sich tatsächlich die Kunden ansehen müssen, die noch nicht gekauft haben. Das ist Zielkundenverwechslung.

Nathan : Diejenigen, die nicht gekauft haben, sind das dann die frühe Mehrheit?

Michael : Es wäre die frühe Mehrheit, die über das Gesamtkonzept nachdenkt, sich grundsätzlich zu erlauben zu denken, dass das, was gut für den Early Adopter ist, auch gut für die frühe Mehrheit ist, den pragmatischen Kunden und das, was wir die Bowlingbahn nennen, um unseren Jargon zu verwenden. Und es stellt sich heraus, dass die Kriterien und die Art und Weise, wie Sie auf dem frühen Markt auf den Markt gehen, im Grunde genommen, und dies wird selbst von einigen Smart-Tech-Unternehmen nicht gut verstanden, fast 180 Grad entgegengesetzt sind, wie Sie auf dem Hauptmarkt gegangen sind.

Ich gebe Ihnen zwei Beispiele. Im frühen Markt können Sie erfolgreich verkaufen, ohne als Kunde eine Liste mit 10 Referenzen anderer Unternehmen Ihrer Branche zu haben, die bereits gekauft haben. Wenn Sie zu einem echten Early Adopter auf dem Early Market gehen und sagen, hier sind 10 andere Unternehmen im Finanzdienstleistungsbereich, die diese Cloud-Lösung bereits gekauft haben, ist die wahre Reaktion eines Visionärs: „Oh mein Gott, ich muss zu spät sein, das ist kein Durchbruch, das ist nur ein Zusatz für später, wenn das schon andere 10 Unternehmen getan haben.' Die Ironie ist der frühe Markt, auf dem Sie möglicherweise die verstärkte Vorstellung bekommen, dass Referenzen nicht wichtig sind, und Sie hätten Recht. Aber in der frühen Mehrheit, den Pragmatikern, sind Sie ohne Referenzliste tot, Sie sind ein wandelnder Toter.

Ein weiteres Beispiel wäre der frühe Markt, wenn der Kunde fragt, wer sonst noch eine Lösung wie diese Lösung für Big Data und Analysen auf dem Markt für Krankenhäuser und medizinische Einrichtungen hat. Und auf dem frühen Markt ist die Antwort „Wir sind die Einzigen, die das tun“ tatsächlich eine sehr günstige Antwort auf den frühen Markt. Wenn Sie zu den Pragmatikern über den Abgrund gehen und sie fragen, wer außer Ihnen noch diese Lösung hat, und Sie sagen, wir sind die einzigen auf dem Planeten Erde mit dieser Lösung, entschuldigen sich die Pragmatiker, wenn Sie der einzige sind, der untergeht diesen Pfad, dann könnten wir über eine Klippe gehen. Gibt es nicht auch andere smarte Unternehmen, die auf die gleiche Idee kämen? Und wenn dies nicht der Fall ist, sind wir uns nicht sicher, ob Ihre Idee ordnungsgemäß überprüft wurde.

Das sind also die Beispiele dafür, wie unterschiedlich und dramatisch unterschiedlich das Verhalten der frühen Marktkäufer in einem B2B-Bereich im Vergleich zu den Pragmatikern in dem ist, was wir die Bowlingbahn nennen.

Sünde Nr. 2: Verwirrung der zwingenden Vernunft

Nathan : Wenn wir in die zweite Todsünde kommen, zwingende Verwirrung der Vernunft, worauf wollen wir da hinaus? Was meinst du?

Michael : Was wir sagen ist, wenn Sie diese Kluft überqueren und in den Brückenkopf gelangen wollen, ist der Brückenkopf das erste Segment, eine Vertikale oder eine Anwendung oder eine bestimmte Region und ein bestimmter Kundentyp, könnte sogar eine Berufsbezeichnung sein. Wenn Sie sich speziell darauf konzentrieren müssen und wollen, muss es einen zwingenden Grund für den Kauf geben. Und damit meinen wir nicht nur das Produkt, sondern die Kategorie, diese neue SaaS-Lösung oder diese Hybrid Cloud oder diese Big Data oder Analysen. Es muss einen echten Schmerzpunkt im Inneren geben, nicht in Ihrem Kopf als Anbieter, sondern im Kopf des Kunden in diesem Brückenkopfsegment.

Und ein überzeugender Kaufgrund ist, ob sie verstehen, dass sie ein Problem haben. Wir haben viele Unternehmen und viele Leute gesehen, die Produktlinien betreiben, die sagen: „Nun, der Kunde versteht sein Problem nicht wirklich, aber wir können hinausgehen und ihn über dieses Problem aufklären.“

Unsere kurze Antwort lautet: Tun Sie das nicht, suchen Sie sich ein anderes Segment. Wenn sie nicht verstehen, dass sie ein Problem haben, werden Sie einen langen Verkaufszyklus mit frustrierendem Timing haben. Zwingende Grundverwirrung besteht darin, dass die meisten Anbieter viele Gründe haben, warum sie das Produkt verkaufen möchten und warum Sie es kaufen sollten. Wir nennen das zwingende Verkaufsgründe. Das ist das Gegenteil von Kundenorientierung.

Wir müssen uns auf den überzeugenden Grund konzentrieren, warum der Kunde die Kategorie und die Lösung kaufen möchte. Und das ist ganz anders als das, was oft auf unserer Website als Anbieter oder in unseren Verkaufsgesprächen und so weiter steht.

Also, um das klarzustellen, wenn wir glauben, dass die Verarbeitungsgeschwindigkeit für große Transaktionen in einem Finanzdienstleistungsunternehmen mit dieser neuen Lösung um 15 Prozent reduziert werden kann, aber die Realität ist, dass dies Ihr zwingender Grund zum Verkauf ist. Aber das eigentliche Problem für den Kunden im Finanzinstitut, ob Citibank, Wells Fargo oder Bank of America, ist nicht das Verarbeitungsvolumen, sondern vielleicht die Genauigkeit der Verarbeitung und das Fehlen von Fehlerquoten, die minimal sind, dann ist das der zwingende Grund zum Kauf, nicht was Ihrer Meinung nach das Produkt leisten kann. Es ist oft eine Dichotomie zwischen dem, was wir zu verkaufen glauben, und dem, was der Kunde tatsächlich zu kaufen glaubt. Und derjenige, der Recht hat, tut mir leid oder glücklicherweise, ist der Kunde und nicht unsere Sicht auf das, was das Produkt kann.