Perché la tua attività B2B sta fallendo

La tua startup tecnologica B2B è in fase di stallo? Potrebbe essere che tu abbia commesso uno dei sette peccati capitali che ti impediscono di attraversare l'abisso dai primi utenti alla prima maggioranza.

Di recente abbiamo intervistato Michael Eckhardt, co-direttore esecutivo del Chasm Institute, sul podcast Rethink Marketing. L'istituto si fonda sui principi delineati nel fondamentale libro di business, Crossing the Chasm, una lettura obbligata per qualsiasi azienda B2B in rapida crescita. Se non l'hai letto, vai su Amazon e acquista la tua copia oggi.

Nella nostra conversazione, Eckhardt ci racconta i peccati e si tuffa nei dettagli su due di essi (confusione del cliente target e confusione di motivi convincenti). Ascolta il podcast per saperne di più o visita il blog del Chasm Institute per saperne di più.

Questa trascrizione è stata modificata per la lunghezza. Per ottenere la misura completa, ascolta il podcast.

Nathan Isaacs: Michael, puoi dirci di più su di te e sul Chasm Institute?

Michael Eckhardt : Sono stato l'amministratore delegato del Chasm Institute negli ultimi 12 anni. Il mio co-amministratore delegato, Mark Cavender e io abbiamo lavorato con oltre 500 aziende tecnologiche durante il tempo in cui il nostro lavoro su Chasm è stato svolto.

E facciamo davvero solo una cosa, ci concentriamo sull'aiutare team e aziende intelligenti con software, hardware, intelligenza artificiale, soluzioni per big data, per arrivare davvero al mercato principale in un modo più efficiente ed efficace rispetto al normale thrash su quel nuovo le imprese devono passare attraverso, sia nelle grandi aziende che all'interno delle startup.

Capacità di resistenza nell'attraversare l'abisso

Nathan : The Chasm Institute è nato dal libro Crossing the Chasm di Jeffrey Moore, pubblicato originariamente nel 1991, e la terza edizione è stata pubblicata qualche anno fa nel 2014. Perché pensi che il libro abbia avuto una tale capacità di resistenza negli ultimi decenni? ?

Michael : Jeffrey Moore è ancora presidente del Chasm Institute. Siamo sempre entusiasti che lui ne sia una parte importante. Sì, il libro è stato pubblicato per la prima volta nel 1991. È molto tempo fa negli anni della tecnologia, se ci pensi negli anni dei cani, o dei gatti, o degli anni della tecnologia. Sono passati più di 25 anni.

La ragione della capacità di resistenza, o la chiameremo la viscosità, è che è stato davvero il primo libro degli anni '90 che ha affrontato un problema specifico, ovvero come si fa a prendere ciò che chiameremo innovazione dirompente, software , servizi hardware e farli attraversare - alcune persone la chiamano la valle della morte o il baratro - noi lo chiamiamo il baratro, dai primi utilizzatori che è la parte facile, al mercato mainstream dove circa l'88-90 percento di la maggior parte dei clienti vive nello spazio B2B.

Ciò che il libro ha fatto è mettere insieme un set di strumenti e una serie di strutture che nuove iniziative o iniziative aziendali potrebbero effettivamente applicare e con cui farlo. E la realtà è che, che si tratti di una nuova impresa o di una esistente all'interno di grandi aziende, i problemi non riguardano solo il prodotto, ma in realtà si tratta di diversi punti di fallimento che vediamo.

Nathan : Prima hai detto di aver consultato più di 500 aziende, che vanno da Intel, Cisco, Google, Spotify e altre, e hai identificato le migliori pratiche per il successo, come concentrarsi su un mercato di riferimento alla volta, una specie di una sorta di struttura del libro stesso. Ma hai anche identificato quelli che chiami i sette peccati capitali che le aziende dovrebbero evitare. Qual è il primo peccato mortale?

Michael : È una specie di incapsulamento di sette specifiche peggiori pratiche o errori in cui cadono anche le buone aziende. E chiaramente le aziende non fanno tutti e sette.

Come preambolo ai sette peccati capitali, la vera premessa è che la maggior parte delle nuove aziende che sono imprese o la maggior parte delle nuove iniziative all'interno di grandi società, hanno la stessa malattia o la stessa malattia, ovvero pensano: "Mio Dio, questo prodotto, che si tratti di un prodotto AI, di un prodotto per big data o di un prodotto SaaS, chi non lo vorrebbe.'

E si verifica la malattia dello spray e della preghiera. Spray and pray si lancia orizzontalmente e poi prega e spera che da qualche parte il 20% del mercato compri quello che abbiamo. E quello che abbiamo fatto è capovolgerlo e dire che i principi del baratro sono di attraversare per colpire davvero una testa di ponte, un'area di applicazione di un segmento specifico in cui stai risolvendo un problema reale, tangibile e atroce per un cliente target in un B2B verticale, o potrebbe essere un dipartimento, o potrebbe essere una geografia.

I sette peccati sono:

1. Scambio di clienti target
2. Motivo convincente confusione
3. Perfezionismo dell'intero prodotto
4. Assumere eccessivamente per le vendite o esagerare con la formazione alla vendita, quando in realtà il tuo prodotto non è pronto per un ampio processo di vendita transazionale tradizionale che ha davvero bisogno di avere un gruppo specializzato di persone che vendono
5. Passi falsi sui prezzi
6. Messaggi deboli
7. Visione contro strategia: solo perché hai una visione dei prossimi due o cinque anni di ciò che vuoi realizzare, non significa anche che hai una strategia

Peccato n. 1: la confusione del cliente target

Nathan : Cosa significa scambio di clienti target?

Michael : Se pensi graficamente o in un modo di immagine, il lato sinistro della curva di adozione, che è dove vivono i primi utenti, che stimiamo sia circa dall'8 al 12 percento del mercato, queste sono persone che sono disposte rischiare, acquistare in anticipo, essere pionieri, non richiedere referenze, potrebbe non richiedere nemmeno un calcolo del ROI, credono solo che questa nuova soluzione di Salesforce e marketing cloud, o service cloud, o qualcosa sulla falsariga di una nuova IA soluzione o soluzione per big data, che è intrinsecamente qualcosa che vogliono adottare nella loro organizzazione.

Quelli sono i primi ad adottare. Ci piace pensare che quelli siano quelli facili da inseguire, anche se niente è facile in questo mondo, ovviamente. Ma il pericolo è questo, se sei nel mercato iniziale e hai venduto con successo a 50 o 100 o poche migliaia di clienti del mercato iniziale, ma non rappresentano realmente il mainstream normale, l'altro 88-90 percento del mercato a destra del baratro. E il problema è che se hai quella base installata di utenti precoci, la tendenza è di ascoltarli troppo, cioè cercare troppo di ciò che pensi dovrebbe essere la nuova funzionalità, come semplifichiamo questo prodotto, come possiamo aggiungiamo altro in esso che lo rende ancora più avvincente per te.

Si scopre che stiamo chiedendo alle persone sbagliate. Perché quelle persone che hanno già acquistato, dall'8 al 10 al 12 percento che rappresentano i primi visionari e i primi ad adottare, non rappresentano l'intero fabbisogno di prodotti del mercato principale. Abbiamo visto aziende commettere errori da miliardi di dollari ascoltando troppo attentamente i primi clienti del mercato, quando in realtà in quel momento in cui si trovano, hanno bisogno di attraversare l'abisso nel mercato principale.

La risposta corretta qui non è quella di esaminare continuamente la tua base di installazione. Va tutto bene capirli. Ma per capire come le persone hanno deciso di non acquistare ancora il tuo prodotto e non lo hanno implementato. E, di conseguenza, cosa dobbiamo fare dal punto di vista del fornitore per completare l'intero prodotto, che si tratti di percorso di migrazione, servizi chiave, set di funzionalità chiave o forse anche rimozione di funzionalità e semplificazione maggiore, che spesso è un antidoto che il mercato iniziale non sta cercando. Quello che stiamo dicendo qui è che puoi commettere errori concentrandoti solo sui clienti a cui hai già venduto, quando, in realtà, devi guardare a quelli che non hanno comprato. Questa è la confusione del cliente target.

Nathan : Quelli che non hanno comprato, sono la prima maggioranza allora?

Michael : Sarebbe la prima maggioranza a pensare al concetto generale di consentire fondamentalmente a te stesso di pensare che ciò che è buono per il primo utilizzatore sia buono per la prima maggioranza, il cliente pragmatico e ciò che chiamiamo la pista da bowling, per usare il nostro gergo. E si scopre che fondamentalmente, e questo non è ben compreso nemmeno da alcune aziende di tecnologia intelligente, che i criteri e il modo in cui vai sul mercato all'inizio del mercato sono quasi 180 gradi opposti a come sei andato nel mercato principale.

Ti faccio due esempi. All'inizio del mercato puoi vendere con successo senza avere un elenco di 10 referenze di altre aziende del tuo settore come cliente che ha già acquistato. Infatti, se vai da un vero early adopter nel mercato iniziale e dici che ci sono altre 10 società di servizi finanziari che hanno già acquistato questa soluzione cloud, la vera reazione di un visionario è: "Oh mio Dio, devo essere in ritardo, questa non è una svolta, è solo un'aggiunta per dopo se già altre 10 aziende lo hanno fatto.' L'ironia è che all'inizio del mercato potresti avere l'idea rinforzata che i riferimenti non sono importanti e avresti ragione. Ma nella prima maggioranza, i pragmatici, senza una lista di riferimento, sei morto, sei un morto che cammina.

Un altro esempio sarebbe nel mercato iniziale, che se il cliente chiedesse chi altro ha una soluzione come questa soluzione per big data e analisi nel mercato per strutture ospedaliere e mediche. E nel mercato iniziale, una risposta di noi siamo gli unici a farlo, è in realtà una risposta molto favorevole al mercato iniziale. Se vai dai pragmatici dall'altra parte del baratro e ti chiedono chi altro ha questa soluzione oltre a te, e dici che siamo gli unici sul pianeta terra con questa soluzione, i pragmatici chiedono scusa, se sei l'unico a scendere questo sentiero, allora potremmo finire su un dirupo. Non ci sono altre aziende intelligenti che penserebbero anche alla stessa idea? E se non lo sono, non siamo sicuri che la tua idea sia stata vagliata correttamente.

Quindi questi sono gli esempi di quanto sia diverso e radicalmente diverso il comportamento dei primi acquirenti di mercato in uno spazio B2B rispetto ai pragmatici in quella che chiamiamo la pista da bowling.

Peccato n. 2: Motivo convincente Confusione

Nathan : Quando entriamo nel secondo peccato mortale, la confusione della ragione irresistibile, a cosa stiamo arrivando? Cosa intendi?

Michael : Quello che diciamo è che se vuoi attraversare questo abisso ed entrare nella testa di ponte, la testa di ponte è il primo segmento, un verticale, o un'applicazione, o una specifica area geografica e tipo di cliente, potrebbe anche essere un titolo di lavoro. Se hai bisogno e vuoi concentrarti su questo in modo specifico, allora ci deve essere un motivo valido per acquistare. E con ciò intendiamo non solo per il prodotto, ma per la categoria, per questa nuova soluzione di tipo SaaS, o questo cloud ibrido, o questi big data o analisi. Deve esserci un vero punto dolente all'interno, non nella tua mente come venditore, ma nella mente del cliente in quel segmento di testa di ponte.

E il motivo convincente per acquistare è capire di avere un problema. Abbiamo visto molte aziende e molte persone che gestiscono linee di prodotti che dicono: "Beh, il cliente non capisce davvero il loro problema, ma possiamo uscire e istruirli su quel problema".

La nostra risposta breve è, non farlo, vai a trovare un segmento diverso. Se non capiscono di avere un problema, allora avrai un lungo ciclo di vendita di tempi frustranti. La ragione convincente della confusione è che la maggior parte dei venditori ha molte ragioni per cui vogliono vendere il prodotto e perché dovresti acquistarlo. Lo chiamiamo motivo convincente per vendere. Questo è l'opposto di essere incentrato sul cliente.

Dobbiamo concentrarci sul motivo convincente per cui il cliente desidera acquistare la categoria e la soluzione. E questo è molto diverso da ciò che è spesso sul nostro sito Web come fornitore o nelle nostre proposte di vendita e così via.

Quindi, per portare questo a casa, se crediamo che ciò che può essere è che la velocità di elaborazione di grandi transazioni in una società di servizi finanziari può essere ridotta del 15 percento con questa nuova soluzione, ma la realtà è che questa è la tua ragione convincente per vendere. Ma il vero problema per il cliente nell'istituto finanziario, che sia Citibank, Wells Fargo o Bank of America, non riguarda il volume di elaborazione, ma forse l'accuratezza dell'elaborazione e la mancanza di tassi di errore sono minimi, quindi questa è la ragione convincente per acquistare, non cosa pensi che il prodotto possa offrire. Spesso c'è una dicotomia tra ciò che pensiamo di vendere e ciò che il cliente pensa effettivamente di acquistare. E chi ha ragione, mi dispiace dirlo o è felice di dirlo, è il cliente e non la nostra visione di ciò che il prodotto può fare.