Liderliği Tersine Çevirerek Yedekleme Planlaması

Aşağıdakilerden sonra ekibinizin, şirketinizin veya kuruluşunuzun başarılı olmasını sağlamak için hangi yedekleme planlamasını yaptınız: a) kurucunuz ayrıldıktan sonra b) liderlik değişti c) o bir veya iki rock yıldızı çalışan terfi ettiğinde veya yeni zorluklar için ayrıldığında?

Geminiz rotasında kalacak mı? Yoksa yeni işe alımlar ararken veya yeni süreçler öğrenirken ivme kaybedilecek mi?

Yakın zamanda Kaptan David Marquet, USN (Emekli), Niyete dayalı liderlik ve ekibinizi lider olmaları için gerçekten güçlendirme hakkında olan kitabı Turn the Ship Around'u tartışmak için Pazarlamayı Yeniden Düşünmek Podcast'ine katıldık.

Marquet, USS Santa Fe hızlı taarruz denizaltısını komuta ettiği zamanki hikayesini paylaşıyor. Zorunluluk nedeniyle, teknede liderliğe yeni ve cesur bir yaklaşım getirdi, geleneksel komuta ve kontrol modelinden vazgeçti ve bunun yerine her mürettebat üyesi mürettebata amaca dayalı liderlik yoluyla hesap verebilirliği benimsemeleri için ilham verdi.

Sonuçlar, kısa ve uzun vadeli başarılarıyla etkileyiciydi. Yüzde 10 yeniden kayıttan yüzde 100 yeniden kayıt oranına gittiler. Geminin değerlendirme puanları, Donanma tarihindeki en yüksek puanlardı. Ve 10 subayı kendileri denizaltı kaptanı oldu - duyulmamış bir sayı.

Bu transkript uzunluk için düzenlendi. Tam ölçüyü almak için podcast'i dinleyin.

Nathan : Bize biraz kendinizden, denizcilik kariyerinizden ve şimdi ne yaptığınızdan bahseder misiniz?

David : 28 yıldır donanmadaydım. Deniz Harp Okulu'nu bitirdim ve nükleer enerjiyle çalışan bir denizaltının kaptanı olma ayrıcalığına sahip oldum. Ve benim liderlik deneyimim... Ben, bilen ve söyleyen lider olarak adlandırdığım, tüm cevapları bildiğiniz ve tüm emirleri sizin verdiğiniz ve emirleri ne kadar iyi verirseniz, o kadar iyi olduğunuz bir yolculuğa çıktım. lider, şimdi söylemek istediğim şeyi bilen ama söylemeyen lidere. Diğer bir deyişle, işinizi bilmek istiyorsunuz ama cevabı bildiğinizde veya bildiğinizi düşündüğünüzde bile, doğal görünmese de cevabı ekibe vermekten kaçının. Çünkü o zaman çevrenizde çok güçlü ve esnek bir ekip kurarsınız ki bu gerçekten ihtiyacım olan şeydi.

Yani bana öyle bir şey oldu. Hepsi tesadüfiydi. Ve Donanmanın benim için planladığı bu değildi. Ama olan buydu.

Niyete Dayalı Liderlik

Nathan : Siz buna niyete dayalı liderlik diyorsunuz. Ve bu normdan ne kadar farklı olabilir?

David : Bizim resmimiz, bir şeyleri gerçekleştiren ve insanlara ne yapacaklarını söyleyen, güçlü ve yetkin kişidir. Çoğu kuruluş, benim izin tabanlı mod dediğim modda çalışır. Ya patron etrafta koşuşturup insanlara ne yapmaları gerektiğini söylüyor ya da "insanları yetkilendirdiğimiz" bir noktaya geldiğimizde "Tamam, bunu tavsiye ederim, bunu yapmak isterim" deriz ama yine de bir izin modunda çalışıyor. Başka bir deyişle, cevap hayır. Kesin olarak evet duymadığım sürece, cevap hayır. Başka bir deyişle, harekete geçmeden önce bir evet beklemem gerekiyor.

Ve biz bunu kafasına çevirdik. Ve dedik ki, biliyor musunuz, varsayılan evet olacak. Ve bir hayır duymadığınız sürece, tavsiye ettiğiniz şeyi yapma izniniz var. Ve öyle olduğunu söyleme şeklimize de, buna bir tavsiye demedik, sadece niyetin bu dedik. Böylece, memurlar, şefler ve telsiz şefi yanıma gelip, yayını temizlemeye veya radyo direğini kaldırmaya veya her ne olursa olsun niyetinde olduğumu söylerlerdi ve ben hayır demedikçe bunu yapacaklardı. . Orada sessizce oturursam, ki bunu çoğu zaman yapardım, onlar da öylece yaparlardı. Yüzeye çıkmaya niyetliyim, reaktörü çalıştırmaya niyetliyim, torpido yüklemeye niyetliyim ve sonra yapacaklar.

Ve bunun faydası çok büyüktü çünkü harekete geçen bir düşünürler ve proaktif insanlar ekibi yarattı. Çünkü ne yapmak istediklerini söylemezlerse hiçbir şey olmayacaktı. Ben müdahale etmezdim. Buna direnmem gerekiyordu. Ben devreye girip 'Oh, hey, hiçbir şey olmuyor çocuklar, neden bunu yapmıyoruz, bunu yapmalıyız' demezdim. Yeni bir pazarlama planı başlatalım. Yeni bir reklam kampanyası başlatalım…” Ve bu benim için gerçekten çok zordu. Kaptan olarak eğitildiğim gemiyi değil, bir gemiyi devraldığım için bu işe girdim ve bu yüzden gemiyi bilmiyordum.

Ve bir emir verdim, sanki ilk verdiğim emir yanlışmış gibi. Yapamayacağın bir şeydi. Temelde beşinci vitese geçmek gibiydi, ancak bu özel denizaltıda sadece dört vites vardı. Ama memur yine de yaptı. Ben de 'Aman Tanrım, burada neler oluyor' gibiydim. Ve dedi ki, "Bana bunu yapmamı söyledin, yani burada Donanmada yaptığımız şey bu, bize söyleneni yaparız." 'Peki kes şunu' dedim. Sana söyleneni yapmayı bırak. Bana ne olması gerektiğini söylemeye başla.' Ama tüm anlaşmanın ilk adımı çenemi kapalı tutmamdı. Ve bu gerçekten zordu. Bu çok doğal değildi. Ama diğer tüm gemilerden daha fazla denizaltı kaptanıyla karşılaştık. Ve bir sürü şey için rekorlar kırdık.

Yetkiyi Bilgiye Aktarın

Nathan : Santa Fe'ye geldiğinde bir dinleme seansı yaptın. Gittin ve bir sürü soru sordun. Askerliği bilmeyenler için bir denizcinin tatil yapmasına izin denir. Ve tatile çıkman için bir grup insana ihtiyacın vardı. Ve bir bakıma bu gücü şeflere verdiniz, birçok gereksiz imzayı ve zaman gecikmesini ortadan kaldırdınız.

David : Doğru.

Nathan : Bu, takımlarının diğer üç veya dört yönünü gerçekten yönetmelerine yol açtı. Bunun hakkında konuşabilir misin?

David : Kullandığımız tabir şu: Biz otoriteyi bilgiye yönlendiriyoruz, bilgiyi otoriteye kanalize etmiyoruz. Çoğu organizasyon için geleneksel yaklaşım, organizasyonun çevresinde, sınırında bulunan insanları, makineleri çalıştıran insanları veya müşterilerin ofislerinde oturan satış görevlilerini veya içinde olan yazılım kodlayıcılarını tanıyoruz şeklindedir. kod, bu insanlar neler olduğunu biliyor. Ancak karar verme yetkisi, bu emir komuta zincirinde onların üzerinde bir yerde bulunuyor. Kodlayıcılar neler olup bittiğini bilir, ancak yazılıma hangi özelliklerin ekleneceğine bir başkası karar verir. Yani, olan şu ki, geri gelen bir karar için bilgiyi bir otorite figürüne kanalize etmemiz gerekiyor ve biz uyguluyoruz.

Yani, dedik ki, bak, hadi bunu tersine çevirelim. Karar verme yetkisini, bilgiye doğuştan sahip olan insanlara aktaralım. Ve sonuç, bu büyük gecikmeyi beklemek yerine çok daha hızlı bir karar verme döngüsüdür. Daha temiz bir döngü de var çünkü zincirden yukarı çıktıkça her zaman bozuluyor. Ve bunu yapmanın yararı, sahiplik elde etmenizdir. Çünkü insanlar karar verme aşamasına geldiğinde sahiplik istersiniz, bırakın kararları onlar versin. Etkileşim istiyorsanız, insanların karar vermesine izin verin. Hiç fantezisi yok. Kulağa süslü ve karmaşık gelmesini istiyoruz çünkü o zaman insanlar danışman tutacaktır, ama öyle değil. Sadece çalışanlarınızın karar vermesine izin verin. Nişanlı olmalısın. Eğer kararlar alıyorsan, nişanlı olmalısın.

O yüzden sadece 'Tamam, bakın şefler, bu kararı siz vereceksiniz, bu temel kararı vereceksiniz, bu da sizlerin ne zaman izne, tatile gidebileceğinizdir. Bundan sen sorumlusun. Peki, dediler ki, “Eğer ben bu işin başındaysam, geminin programını ve bakım planını bilmem gerekiyor. Ve temelde, işin gittikçe daha fazla ve daha fazla parçasının mülkiyetini aldılar.' Şimdi bazı insanlar bundan zaten sorumlu olduklarını söyleyecekler. Hayır değiller. Bunu söylüyoruz ama aslında bu doğru değil. Biz söylüyoruz ama onlar söylemiyor – eğer bir formdaki son imza siz değilseniz, sizin imzanızın altında imzalar varsa, yetkili siz değilsiniz. Sen sadece bir tampon çıkartmasısın.

Donanmanın bize verdiği birçok formu aldık ve ben sadece üzerlerindeki imza sayısını azalttım. Alttaki bir, iki, üç veya daha fazla imzayı sildim ve 'Tamam, şimdi bunu kaptana yönlendirmek yerine, sadece bölüm başkanına, amirine veya baş astsubana gitmesi gerekiyor ve' dedim. bitti.' Yukarıdaki herkesi bilgilendirirdik ama karar alt kademede verilirdi. Buna bilgiden otoriteye değil, otoriteden bilgiye itme denir.

“Sadece İşimi Yapıyorum” Bahanelerini Ortadan Kaldırın

Nathan : Dinleme seanslarınız sırasında alacağınız bir yanıt vardı ve ben organizasyonlarda, birçok şirkette, farklı sektörlerde bulundum, aynı şeyi gördüğüm, insanların 'Ben sadece ne yapıyorsam onu ​​yapıyorum' dedikleri yerde. Bana söylendi. Ve bunun riskleri hakkında konuşabilir misiniz, bu neden idealden daha az?

David : Evet, bana söyleneni yapıyorum, değil mi? Yani sorun şu ki, ya sana söylenen yanlışsa, ama ben yine de yapıyorum. Tabii ki bu kolay, çünkü her zaman şunu söyleyebilirim, 'Her şeyi batırmak benim sorumluluğumda değildi. Bunu yapmam söylendi. Bu asırlık bahane. Yani kırılgandır. Çok kırılgan bir sistem. Ve hepimiz kurumsal felaketleri biliyoruz. Costa Concordia karaya oturdu. Kaptan dönüşü emretti, 'Hey, adaya yaklaşalım ve geç dönelim.' Diğer herkes sadece kendilerine söyleneni yapıyordu. Ehime Maru'nun altından geçerek çarpışan denizaltı USS Greenville dokuz kişiyi öldürdü. Kaptan kararını verdi. Diğer herkes kendilerine söyleneni yapıyordu.

Ve en tepedeki kişinin yön verdiği, diğer herkesin kendisine söyleneni yaptığı bu şirketlere sahip olduğunuzda, kötü bir karar olana kadar bu harikadır. Ve sonra her şey raydan çıkar. Cevabın "insanlara konuşma yetkisi vermek" olduğunu düşünüyoruz. Ama daha iyi bir çözüm var, onları bana yanıldığını söylemeye zorlama, sadece o kısmı atla. Patron asla emir vermezse, patrona asla hatalı olduklarını söylemek zorunda kalmazsın. Hep patrona geliyoruz, işte yapmak istediğimiz şey bu.

Nathan : Senin hakkında nasıl daha fazla bilgi edinebilirim, Gemiyi Döndür ve yakın zamanda çıkan Gemiyi Etrafında Döndür çalışma kitabına eşlik eden?

David : Çalışma kitabının adı, Gemiyi Etrafında Döndür Çalışma Kitabı. Amazon, Barnes and Noble veya en sevdiğiniz web sitesi her ne ise ona bir göz atın. Web sitemiz davidmarquet.com'dur. Ve orada kaynaklarımız var. YouTube kanalımızın adı Liderlik Dürtmeleri, dürtme gibi, biraz itme gibi. Bunu Google'da aramanız yeterlidir. Ve bu liderlik dürtülerine kaydolabilir veya YouTube kanalına abone olabilir ve bu konuda daha fazla bilgi edinebilirsiniz.

Nathan : Bugün vakit ayırdığınız için gerçekten minnettarım. Çok teşekkür ederim.

David : Teşekkürler. Dünyayı daha iyi bir yer haline getirmek ve iş yerindeki insanların gelip eğlenmelerine yardımcı olmak için yaptıkları için tüm dinleyicilerinize teşekkürler. Teşekkür ederim.