Dlaczego Twój biznes B2B upada

Czy Twój startup technologiczny B2B utknął w martwym punkcie? Możliwe, że popełniłeś jeden z siedmiu grzechów głównych, który uniemożliwia ci przejście od pierwszych adopcji do wczesnej większości.

Niedawno przeprowadziliśmy wywiad z Michaelem Eckhardtem, współdyrektorem wykonawczym Chasm Institute, w podcaście Rethink Marketing. Instytut opiera się na zasadach przedstawionych w przełomowej książce biznesowej Crossing the Chasm, lekturze obowiązkowej dla każdej szybko rozwijającej się firmy B2B. Jeśli go nie czytałeś, przejdź do Amazon i kup swój egzemplarz już dziś.

W naszej rozmowie Eckhardt mówi nam o grzechach i zagłębia się w szczegóły dwóch z nich (pomieszanie docelowego klienta i nieodparte zamieszanie). Posłuchaj podcastu, aby dowiedzieć się więcej, lub odwiedź blog Instytutu Chasm, aby o nich przeczytać.

Ten transkrypt został zredagowany pod względem długości. Aby uzyskać pełny pomiar, posłuchaj podcastu.

Nathan Isaacs: Michael, czy możesz powiedzieć nam więcej o sobie i Chasm Institute?

Michael Eckhardt : Od 12 lat jestem dyrektorem zarządzającym w Chasm Institute. Mój współzarządzający dyrektor Mark Cavender i ja pracowaliśmy z ponad 500 firmami technologicznymi w czasie, gdy nasza praca nad Chasm została wykonana.

I tak naprawdę robimy tylko jedną rzecz, skupiamy się na pomaganiu inteligentnym zespołom i firmom z oprogramowaniem, sprzętem, sztuczną inteligencją i rozwiązaniami do dużych zbiorów danych, aby naprawdę dostać się na główny rynek w bardziej wydajny i skuteczny sposób niż zwykłe bicie się o to nowe przedsięwzięcia muszą przejść, czy to w dużych firmach, czy w start-upach.

Zachowanie mocy przekraczania przepaści

Nathan : The Chasm Institute narodził się z książki Jeffreya Moore'a Crossing the Chasm, która pierwotnie została opublikowana w 1991 r., a trzecie wydanie ukazało się kilka lat temu w 2014 r. Jak myślisz, dlaczego ta książka miała taką moc przetrwania w ciągu ostatnich kilku dekad ?

Michael : Jeffrey Moore nadal jest prezesem Chasm Institute. Zawsze jesteśmy podekscytowani, że jest główną częścią tego. Tak, książka została po raz pierwszy opublikowana w 1991 roku. To dawno temu w latach technicznych, jeśli myślisz o latach psich, kocich lub technicznych. To ponad 25 lat temu.

Powodem trwałości, czy nazwijmy to lepkością, było to, że była to pierwsza książka z lat 90., która dotyczyła jednego konkretnego problemu, a mianowicie, jak podchodzisz do tego, co nazywamy przełomową innowacją, oprogramowaniem , usługi sprzętowe i przenieś je przez – niektórzy nazywają to doliną śmierci lub przepaścią – my nazywamy to przepaścią, od naprawdę pierwszych użytkowników, co jest łatwą częścią, do rynku głównego nurtu, na którym około 88 do 90 procent większość klientów żyje w przestrzeni B2B.

To, co zrobiła ta książka, to zestaw narzędzi i zestaw ram, które nowe przedsięwzięcia lub przedsięwzięcia korporacyjne mogą faktycznie zastosować i zrobić to. A rzeczywistość jest taka, że ​​niezależnie od tego, czy jest to nowe przedsięwzięcie, czy już istniejące w ramach dużych firm, okazuje się, że problemy nie dotyczą tylko produktu, ale kilku punktów awarii, które widzimy.

Nathan : Wspomniałeś wcześniej, że konsultowałeś się z ponad 500 firmami, od Intela, przez Cisco, Google, Spotify i innych, i zidentyfikowałeś najlepsze praktyki zapewniające sukces, takie jak skupienie się na jednym rynku docelowym na raz, rodzaj coś w rodzaju ramy samej książki. Ale zidentyfikowałeś również to, co nazywasz siedmioma grzechami głównymi, których firmy powinny unikać. Jaki jest pierwszy grzech główny?

Michael : To rodzaj podsumowania naprawdę siedmiu najgorszych praktyk lub błędów, w które popadają nawet dobre firmy. I najwyraźniej firmy nie robią wszystkich siedmiu.

Jako wstęp do siedmiu grzechów głównych, prawdziwym założeniem jest to, że większość nowych firm, które są przedsięwzięciami lub większością nowych inicjatyw wewnątrz dużych korporacji, ma tę samą chorobę lub tę samą chorobę, czyli myślą: „Mój Boże, ten produkt, niezależnie od tego, czy jest to produkt AI, produkt Big Data, czy produkt SaaS, kto by tego nie chciał.

I pojawia się choroba sprayu i modlitwy. Spryskaj i módl się, to uruchamianie poziome, a potem modlenie się i nadzieja, że ​​gdzieś w jakiś sposób 20 procent rynku kupi to, co mamy. A to, co zrobiliśmy, to postawienie tego na głowie i powiedzenie, że zasady otchłani to przedostać się na drugą stronę, aby naprawdę trafić na przyczółek, określony obszar zastosowań segmentu, w którym rozwiązuje się naprawdę namacalny, rozdzierający problem dla klienta docelowego w B2B pionie, może to być dział lub geografia.

Siedem grzechów to:

1. Docelowe pomieszanie klientów
2. Zniewalające zamieszanie powodu
3. Cały perfekcjonizm produktu
4. Nadmierne zatrudnianie do sprzedaży lub nadmierne szkolenie w zakresie sprzedaży, podczas gdy w rzeczywistości Twój produkt nie jest gotowy do głównego procesu sprzedaży transakcyjnej, który naprawdę wymaga wyspecjalizowanej grupy osób sprzedających
5. Błędy cenowe
6. Słaby przekaz
7. Wizja a strategia: To, że masz wizję tego, co chcesz osiągnąć w ciągu najbliższych dwóch do pięciu lat, nie oznacza jeszcze, że masz strategię

Grzech nr 1: Pomieszanie klienta docelowego

Nathan : Co oznacza mylenie docelowych klientów?

Michael : Jeśli myślisz graficznie lub w sposób obrazowy, lewa strona krzywej adopcji, czyli miejsce, w którym żyją pierwsi użytkownicy, co szacujemy na około 8 do 12 procent rynku, to są ludzie, którzy są chętni ryzykować, kupować wcześnie, być pionierami, nie wymagać referencji, może nawet nie wymagać obliczenia zwrotu z inwestycji, po prostu wierzą, że to nowe rozwiązanie od Salesforce i chmura marketingowa, chmura usług lub coś w rodzaju nowej sztucznej inteligencji rozwiązanie lub rozwiązanie Big Data, które z natury chcą przyjąć w swojej organizacji.

To są pierwsi użytkownicy. Lubimy myśleć, że to łatwe do zdobycia, chociaż oczywiście nic nie jest łatwe na tym świecie. Ale niebezpieczeństwo polega na tym, że jeśli jesteś na wczesnym rynku i z powodzeniem sprzedałeś 50, 100 lub kilku tysiącom klientów na wczesnym rynku, ale tak naprawdę nie reprezentują oni normalnego głównego nurtu, pozostałe 88 do 90 procent rynek na prawo od przepaści. Problem polega na tym, że jeśli masz zainstalowaną bazę wczesnych użytkowników, masz tendencję do nadmiernego ich słuchania, czyli poszukiwania zbyt wielu informacji na temat tego, jaka powinna być nowa funkcja, jak usprawnić ten produkt, jak dodajemy do niego więcej, co czyni go jeszcze bardziej atrakcyjnym dla Ciebie.

Okazuje się, że pytamy niewłaściwych ludzi. Ponieważ ludzie, którzy już kupili, te 8 do 10 do 12 procent, które reprezentują wczesnych wizjonerów i pierwszych użytkowników, nie reprezentują wszystkich wymagań produktowych głównego rynku. Widzieliśmy, jak firmy popełniały błędy warte miliardy dolarów, zbyt uważnie słuchając pierwszych klientów na rynku, podczas gdy w rzeczywistości w tym momencie, w którym się znajdują, muszą przekroczyć przepaść i dostać się na główny rynek.

Prawidłową odpowiedzią w tym przypadku nie jest ciągłe sprawdzanie bazy instalacji. Dobrze jest je zrozumieć. Ale dowiedzieć się, jak ludzie zdecydowali się jeszcze nie kupować Twojego produktu i nie wdrażać go. I w rezultacie, co musimy zrobić z punktu widzenia dostawcy, aby ukończyć cały produkt, czy to na ścieżce migracji, kluczowych usługach, kluczowych zestawach funkcji, a może nawet usuwając funkcje i upraszczając rzeczy, co często jest antidotum których nie szuka wczesny rynek. Mówimy tutaj, że możesz popełniać błędy, skupiając się tylko na klientach, którym już sprzedałeś, podczas gdy w rzeczywistości musisz patrzeć na tych, którzy jeszcze nie kupili. To pomieszanie docelowych klientów.

Nathan : Ci, którzy nie kupili, czy to jest wczesna większość?

Michael : Byłaby to wczesna większość, która myślałaby o ogólnej koncepcji fundamentalnego przyzwolenia sobie na myślenie, że to, co jest dobre dla wczesnego użytkownika, jest dobre dla wczesnej większości, pragmatycznego klienta i tego, co nazywamy kręgielnią, używając naszego żargonu. I okazuje się, że zasadniczo, i to nie jest dobrze rozumiane nawet przez niektóre firmy inteligentne, że kryteria i sposób, w jaki wchodzisz na rynek na wczesnym rynku, jest prawie o 180 stopni przeciwny do tego, jak poszedłeś na głównym rynku.

Podam dwa przykłady. Na wczesnym rynku możesz skutecznie sprzedawać bez posiadania listy 10 referencji innych firm z Twojej branży jako klient, który już kupił. W rzeczywistości, jeśli udasz się do prawdziwie wczesnego użytkownika na wczesnym rynku i powiesz, że oto 10 innych firm świadczących usługi finansowe, które już kupiły to rozwiązanie chmurowe, prawdziwą reakcją wizjonera jest: „O mój Boże, spóźnię się, to nie jest przełom, to tylko dodatek na później, jeśli zrobiło to już 10 innych firm”. Ironia polega na tym, że na wczesnym etapie rynku możesz zyskać wzmocnione przekonanie, że referencje nie są ważne i miałbyś rację. Ale we wczesnej większości, pragmatycy, bez listy referencyjnej jesteś martwy, jesteś chodzącym trupem.

Innym przykładem może być sytuacja na wczesnym rynku, gdy klient zapyta, kto jeszcze ma rozwiązanie takie jak to rozwiązanie dla dużych zbiorów danych i analiz na rynku dla szpitali i placówek medycznych. A na wczesnym rynku odpowiedź, że tylko my to robimy, jest w rzeczywistości bardzo korzystną odpowiedzią na wczesny rynek. Jeśli pójdziesz do pragmatyków przez przepaść i zapytają, kto jeszcze ma to rozwiązanie oprócz ciebie, a ty powiesz, że jesteśmy jedynymi na planecie Ziemia z tym rozwiązaniem, pragmatyści przepraszają, jeśli tylko ty schodzisz w dół tą ścieżką, to możemy schodzić z urwiska. Czy nie ma innych inteligentnych firm, które również wpadłyby na ten sam pomysł? A jeśli tak nie jest, nie jesteśmy pewni, czy Twój pomysł został odpowiednio zweryfikowany.

Oto przykłady tego, jak odmienne i dramatycznie odmienne są zachowania kupujących na wczesnych etapach rynku w przestrzeni B2B w porównaniu z pragmatyzmem w tym, co nazywamy kręgielnią.

Grzech nr 2: Zniewalający powód zamieszania

Nathan : Kiedy dochodzimy do drugiego grzechu głównego, powodującego zamieszanie w rozumowaniu, do czego zmierzamy? Co masz na myśli?

Michael : Mówimy, że jeśli chcesz przekroczyć tę przepaść i dostać się na przyczółek, przyczółek to pierwszy segment, branża, aplikacja lub określony region geograficzny i typ klienta, może to być nawet stanowisko. Jeśli potrzebujesz i chcesz się na tym skoncentrować, musi istnieć ważny powód do zakupu. A przez to rozumiemy nie tylko produkt, ale kategorię, to nowe rozwiązanie typu SaaS, tę chmurę hybrydową, czy te duże zbiory danych, czy analitykę. W środku musi być prawdziwy punkt bólu, nie w twoim umyśle jako sprzedawcy, ale w umyśle klienta w tym segmencie przyczółka.

A przekonującym powodem do zakupu jest to, czy rozumieją, że mają problem. Widzieliśmy wiele firm i wielu ludzi zarządzających liniami produktów, którzy mówili: „Cóż, klient tak naprawdę nie rozumie swojego problemu, ale możemy wyjść i uświadomić mu ten problem”.

Nasza krótka odpowiedź brzmi: nie rób tego, znajdź inny segment. Jeśli nie rozumieją, że mają problem, czeka Cię długi cykl sprzedaży i frustrujący czas. Istotnym powodem zamieszania jest to, że większość sprzedawców ma wiele powodów, dla których chcą sprzedawać produkt i dlaczego warto go kupić. Nazywamy to przekonującym powodem do sprzedaży. To przeciwieństwo bycia zorientowanym na klienta.

Musimy skupić się na przekonującym powodach, dla których klient chce kupić daną kategorię i rozwiązanie. A to bardzo różni się od tego, co często znajduje się na naszej stronie internetowej jako dostawcy lub w naszych ofertach sprzedaży i tak dalej.

Tak więc, aby przybliżyć to do domu, jeśli wierzymy, że to może być szybkość przetwarzania dużych transakcji w firmie świadczącej usługi finansowe, można zmniejszyć o 15 procent dzięki temu nowemu rozwiązaniu, ale w rzeczywistości jest to przekonujący powód do sprzedaży. Ale prawdziwym problemem dla klienta w instytucji finansowej, niezależnie od tego, czy jest to Citibank, Wells Fargo czy Bank of America, nie jest wielkość przetwarzania, ale być może dokładność przetwarzania i brak poziomów błędów na poziomie minimalnym, to jest przekonujący powód do zakupu, a nie co Twoim zdaniem może dostarczyć produkt. Często mamy do czynienia z dychotomią między tym, co myślimy, że sprzedajemy, a tym, co klient myśli, że kupuje. A tym, który ma rację, przykro to mówić lub z radością to mówić, jest klient, a nie nasz pogląd na to, co produkt może zrobić.