Что происходит, когда вы идете на войну со своими

Это третья часть нашей серии, посвященной высокому модернизму и цифровой трансформации.

Почему? Государственное искусство и высокий модернизм бесчисленным множеством способов повлияли на некоторые из самых значительных наций в истории и на всю нашу повседневную жизнь. Короче говоря, это важно.

Если вы не читали предыдущие блоги этой серии, вы можете найти часть 1 здесь и часть 2 здесь.

Что происходит, когда вы идете на войну со своими.

Разрушительные последствия жестких подходов к цифровой трансформации

Создавая процессы, которые являются слишком техническими, жесткими или нерепрезентативными для людей, а затем навязывая их людям, вы не только игнорируете потребности людей, но также уменьшаете/убираете их опыт. Это делает будущие усилия более слабыми, а в некоторых случаях и невозможными. Простой пример можно увидеть в фольклоре средневековья. Завоеватели солили землю поверженных врагов, чтобы не рос урожай и люди голодали. Эффект продлится десятилетия, а это означает, что никто не сможет использовать землю, даже они, для расширения. Т

Чтобы еще больше упростить этот пример, вы можете взглянуть на старую английскую фразу «Не отрезайте себе нос, чтобы насолить своему лицу», взятую из довольно жесткого подхода к воздержанию, который практиковали набожные женщины в 800-х годах… вы можете себе представить отдыхать.

Высокомодернистские схемы и, как следствие, жесткие подходы к цифровой трансформации потенциально настолько разрушительны. Они могут привести к тому, что планировщики будут игнорировать и часто подавлять практические навыки, лежащие в основе сложной деятельности, что приведет к длительному ущербу.

Последствия бункеров и где они часто существуют

В качестве следующего примера Скотт переезжает в Советскую Россию. Ленинский замысел строительства революции во многом сравним с замыслом Ле Корбюзье строительства современного города. Оба были сложными усилиями, которые нужно было доверить обученному меньшинству с ресурсами, техническими способностями и силой воли, чтобы реализовать план.

Высокий модернизм был неотъемлемой частью ленинских целей: убедить русских левых в том, что только небольшая, избранная, централизованная, профессиональная группа революционеров может совершить революцию в России.

Многим специалистам по планированию это может показаться знакомым, когда вы думаете о проектах внедрения, в которых информация разрозненна с основной командой, которая не представляет потребности компании в целом. В подобных сценариях результаты редко бывают успешными, как вы увидите ниже.

В своем труде «Аграрный вопрос», написанном между 1901 и 1907 годами, Ленин полностью подвергает жестокому обращению процесс мелкого семейного хозяйства, восхваляя гигантские, высокомеханизированные формы современного сельского хозяйства.

Для Ленина это был не просто вопрос эстетики или масштаба, а вопрос исторической неизбежности. Ленин считал, что низкотехнологичное семейное фермерство — умирающая отрасль, как и кустарные ткачи в доиндустриальной Англии. На смену им придет крупномасштабное механизированное сельское хозяйство, точно так же, как фабрики заменили кустарное производство. Крестьянские формы производства и сами крестьяне были для Ленина безнадежно отсталыми и несомненно будут сметены.

План Ленина был действительно в форме Высокого модернистского замысла, поскольку он хотел полностью покончить с крестьянским производством, перейдя к масштабным, эффективным и технологически ориентированным формам производства. Он игнорировал и даже манипулировал исследованиями, которые показали, что небольшие фермы превосходят более крупные фермы и также обеспечивают лучшее разнообразие сельскохозяйственных культур.

Для Ленина крестьянство (пролетариат) было просто средством для достижения цели, топливом в его машине революции, точно так же, как Ле Корбюзье считал людей не имеющими отношения к процессу городского планирования. Результатом в обоих примерах был процесс, спроектированный с учетом того, что планировщик представлял себе их благополучие и производительность, но они (люди) не были активными участниками его разработки, а были лишь его функцией. Ленин не может сделать революцию без пролетариата, а они там для того, чтобы воевать строить и колхозить... не думать.

Возвращаясь к современности, снова подумайте о том, когда приходит новое руководство или генеральный директор и начинает очищать палубы от установленных процессов. Старые процессы, старые технологии и неэффективный персонал часто заменяются, удаляются или перемещаются внутри компании.

Это создает потрясения и сопротивление среди сотрудников, но во многих случаях, если эти системы или персонал не заменить, процесс для этой части бизнеса часто остается ослабленным. Это может стать необратимым, что приведет к увеличению нагрузки на бизнес. Как мы расскажем ниже, изменения лучше, когда они работают в обе стороны.

Работа Ленина по аграрному вопросу стала базой советского «коллективизма» при Сталине. Коллективизация заключалась в объединении мелких ферм в более крупные предприятия под централизованным управлением с использованием современных для того времени технологий. Однако первостепенной целью коллективизации было обеспечение изъятия хлеба.

Эта цель была очевидна для крестьян с самого начала, что привело к многолетней ожесточенной борьбе между крестьянами и государством за производство зерна и право собственности. Тех, кто сопротивлялся, называли «кулаками», и в период с 1930 по 1934 год Сталин направил двадцать пять тысяч проверенных в боях коммунистов на реквизицию зерна, аресты сопротивления и коллективизацию хозяйств. Дело пошло еще дальше, оказав сопротивление партии, Сталин убедился, что крестьянство (кулаки) пытается разрушить Советское государство.

Опять же, многие из нас, кто занимается проектами цифровой трансформации, работали над проектом, в котором тонко завуалированные махинации нескольких ключевых заинтересованных сторон могут оказать долгосрочное влияние на проект. Эффективное управление ими может создать или разрушить проект.

То, что последовало за сопротивлением, было, по сути, гражданской войной или «раскулачиванием» (да, это правильный термин) и кампанией коллективизации. Война и последовавший за ней голод унесли жизни от 3 до 20 миллионов человек. Распухли ГУЛАГи, свирепствовал голод и погибло более половины скота.

К 1934 г. государство «выиграло» войну с крестьянством. Но самое главное было то, что колхозы не смогли достичь каких-либо специфически социалистических целей, поставленных Лениным, Троцким, Сталиным и всеми остальными.

Они давали такие же, если не меньшие, урожаи, чем мелкие хозяйства, только 1 из 25 электрифицировали одну из ленинских целей, и было множество побочных вопросов. Например, специальные культуры, такие как малина, не подходили для крупных монокультурных совхозов, поэтому они были фактически уничтожены вместе со знаниями о том, как их выращивать.

Возможно, вы думаете: «Боже, ребята, они немного чокнутые», и вы будете правы. Ситуация была предвестником распада Советского Союза и до сих пор оказывает длительное влияние на российское сельское хозяйство.

Весь этот эпизод служит уроком управления заинтересованными сторонами, отдавая предпочтение обратимости и гибкости.

Власть была слишком закреплена за небольшой группой, движимой идеологией; планировщики видели в людях не что иное, как экономические единицы. Они не приняли их во внимание и вместо этого поставили на них систему, которая не работала и была реализована необратимо.

Если бы заинтересованные стороны управлялись более крупной репрезентативной группой, потенциально было бы больше справедливости для людей. Если бы заинтересованные стороны проявили гибкость в подходе и пошли на компромисс с несколькими сторонами, они могли бы создать систему, которая работала бы для всех.

Если бы заинтересованные стороны не дошли до войны и не убили людей, чтобы внедрить систему, они получили бы более высокие результаты, а постоянный опыт и любые изменения были бы обратимыми.

Основные выводы

Для успешного проекта цифровой трансформации необходимо:

• Гибкий подход к результатам
• Группа представительных заинтересованных сторон, которые могут принимать решения
• Сотрудничество между группами
• Сохранение опыта, поэтому, если что-то пойдет не так, вы можете изменить ситуацию

В завершение этого раздела основной вывод для меня состоял в том, что любая система, которая требует экстремальных, радикальных и постоянных изменений, вероятно, требует лучшего планирования.

В следующем и последнем блоге этой серии мы обсудим различные типы информации и почему не следует игнорировать эмпирические правила.