Co się dzieje, gdy idziesz na wojnę z własnymi?

To trzecia część naszej serii poświęconej wysokiemu modernizmowi i cyfrowej transformacji.

Czemu? Rzemiosło państwowe i wysoki modernizm wywarły wpływ na niektóre z najważniejszych narodów w historii i na całe nasze codzienne życie na niezliczone sposoby. Krótko mówiąc, to ważne.

Jeśli nie czytałeś wcześniejszych blogów z tej serii, część 1 znajdziesz tutaj, a część 2 tutaj.

Co się dzieje, gdy idziesz na wojnę z własnymi.

Destrukcyjne konsekwencje sztywnych podejść do cyfrowej transformacji

Tworząc procesy, które są zbyt techniczne, sztywne lub niereprezentatywne dla ludzi, a następnie narzucając je ludziom, nie tylko ignorujesz potrzeby ludzi, ale także zmniejszasz/usuwasz ich wiedzę. To sprawia, że ​​przyszłe przedsięwzięcia są słabsze, aw niektórych przypadkach niemożliwe. Prosty przykład można zobaczyć w folklorze w średniowieczu. Zdobywcy solili ziemię pokonanych wrogów, aby nie rosły plony, a ludzie głodowali. Efekty utrzymywałyby się przez dziesięciolecia, co oznaczało, że nikt nie mógłby wykorzystać tej ziemi, nawet oni, do ekspansji. T

Aby jeszcze bardziej uprościć ten przykład, możesz spojrzeć na starą angielską frazę „Nie odcinaj nosa, żeby zrobić na złość twarz” zaczerpniętą z dość surowego podejścia do abstynencji praktykowanego przez pobożne kobiety w latach 800-tych… możesz sobie wyobrazić reszta.

Wysoce modernistyczne schematy, a co za tym idzie, sztywne podejścia do cyfrowej transformacji są potencjalnie tak destrukcyjne. Mogą prowadzić planistów do ignorowania i często tłumienia praktycznych umiejętności, które stanowią podstawę złożonej działalności, prowadząc do trwałych szkód.

Konsekwencje silosów i ich częste występowanie

Jako kolejny przykład Scott przenosi się do Rosji Sowieckiej. Zamysł Lenina dotyczący budowy rewolucji był pod wieloma względami porównywalny z projektem Le Corbusiera dotyczącym budowy nowoczesnego miasta. Oba były złożonymi przedsięwzięciami, które należało powierzyć wyszkolonej mniejszości dysponującej zasobami, zdolnościami technicznymi i siłą woli, aby przeforsować plan.

Wysoki modernizm był integralną częścią celów Lenina, aby przekonać rosyjską lewicę, że tylko mała, wyselekcjonowana, scentralizowana, profesjonalna kadra rewolucjonistów może spowodować rewolucję w Rosji.

Dla wielu planistów może to brzmieć znajomo, gdy myślisz o projektach wdrożeniowych, w których informacje są odseparowane od podstawowego zespołu, który nie jest reprezentatywny dla potrzeb szerszej firmy. W takich scenariuszach wyniki rzadko są pomyślne, jak zobaczysz poniżej.

W swojej pracy Kwestia agrarna, napisanej w latach 1901-1907, Lenin w pełni dziko niszczy proces rodzinnego rolnictwa na małą skalę, jednocześnie celebrując gigantyczne, wysoce zmechanizowane formy nowoczesnego rolnictwa.

Dla Lenina nie była to tylko kwestia estetyki czy skali, ale kwestia nieuchronności historycznej. Lenin wierzył, że rolnictwo rodzinne o niskiej technologii było umierającym przemysłem, podobnie jak tkacze chałupniczy w przedindustrialnej Anglii. Zostałyby zastąpione przez wielkoskalowe, zmechanizowane rolnictwo, tak jak fabryki zastąpiły chałupnictwo. Chłopskie formy produkcji i sami chłopi były dla Lenina beznadziejnie zacofane i niewątpliwie zostaną zmiecione.

Plan Lenina był naprawdę w formie wysoce modernistycznego projektu, ponieważ chciał całkowicie wyeliminować produkcję chłopską, przechodząc do wielkich, wydajnych i skoncentrowanych technologicznie form produkcji. Zignorował, a nawet zmanipulował badania, które wykazały, że małe gospodarstwa osiągają lepsze wyniki niż większe, a także umożliwiają lepszą różnorodność produkcji roślinnej.

Dla Lenina chłopstwo (Proletariat) było po prostu środkiem do celu, paliwem w jego machinie rewolucji, w ten sam sposób, w jaki Le Corbusier postrzegał lud jako nieistotny dla procesu planowania miasta. Rezultatem w obu przykładach był proces zaprojektowany tak, jak planista wyobrażał sobie, że mają dobre samopoczucie i produktywność, ale oni (ludzie) nie byli aktywnymi uczestnikami jego projektowania, a jedynie jego funkcją. Lenin nie może dokonać rewolucji bez proletariatu, ale oni są po to, by walczyć, budować i uprawiać… nie myśleć.

Wracając do czasów współczesnych, pomyśl o tym, kiedy nowy zarząd lub dyrektor generalny wchodzi i zaczyna oczyszczać pokłady z ustalonych procesów. Stare procesy, starzy techniczni i słabi pracownicy są często zastępowani, usuwani lub przenoszeni w firmie.

Powoduje to zamieszanie i opór wśród pracowników, ale w wielu przypadkach, jeśli te systemy lub personel nie zostaną zastąpione, proces dla tej części firmy jest często osłabiany. Może to stać się nieodwracalne, prowadząc do zwiększonej presji w całej firmie. Jak omówimy poniżej, zmiana jest lepsza, gdy może działać w obie strony.

Praca Lenina w kwestii agrarnej stała się podstawą sowieckiego „kolektywizmu” za Stalina. Kolektywizacja polegała na łączeniu małych gospodarstw w większe układy pod scentralizowaną kontrolą przy użyciu nowoczesnych jak na owe czasy metod technologicznych. Jednak nadrzędnym celem kolektywizacji było zapewnienie zajęcia zboża.

Cel ten był oczywisty dla chłopów od samego początku, co doprowadziło do lat zaciekłej walki między chłopami a państwem o produkcję zboża i własność. Ci, którzy walczyli, nazywano „Kulakami”, aw latach 1930-1934 Stalin wysłał dwadzieścia pięć tysięcy doświadczonych w boju komunistów, by zarekwirowali zboże, aresztowali opornych i skolektywizowali farmy. Poszło jeszcze dalej, stawiając opór partii, Stalin przekonał się, że chłopstwo (Kulakowie) usiłuje obalić państwo sowieckie.

Ponownie wielu z nas, którzy realizują projekty transformacji cyfrowej, pracowało nad projektem, w którym słabo zawoalowane machinacje kilku kluczowych interesariuszy mogą mieć trwały wpływ na projekt. Skuteczne zarządzanie nimi może stworzyć lub przerwać projekt.

To, co nastąpiło po oporze, było zasadniczo wojną domową lub „de-kulakizacją” (tak, to jest rzeczywisty termin) i kampanią kolektywizacji. Wojna i wynikający z niej głód, zginęło od 3 do 20 milionów. Gułagi puchły, szalał głód, a ponad połowa bydła padła.

W 1934 r. państwo „wygrało” wojnę z chłopstwem. Ale prawdziwym kopaczem było to, że kołchozy nie zrealizowały żadnych specyficznie socjalistycznych celów, jakie przewidziano przez Lenina, Trockiego, Stalina i innych.

Wytwarzały takie same, jeśli nie mniejsze plony, jak małe gospodarstwa, tylko 1 na 25 była zelektryfikowana jako jeden z celów Lenina i było wiele problemów pobocznych. Na przykład uprawy specjalne, takie jak maliny, nie nadawały się do dużych gospodarstw państwowych z jedną uprawą, więc zostały skutecznie zniszczone wraz z wiedzą, jak je uprawiać.

Możesz pomyśleć „Jezu, trochę zajebiście, chłopcy” i miałbyś rację. Sytuacja była prekursorem rozpadu Związku Radzieckiego i nadal ma trwały wpływ na rosyjskie rolnictwo.

Cały ten odcinek stanowi lekcję zarządzania interesariuszami, sprzyjającą odwracalności i elastyczności.

Władza była zbyt skonsolidowana z małą grupą kierowaną ideologią; planiści nie widzieli w ludziach nic więcej niż jednostek gospodarczych. Nie brali ich pod uwagę i zamiast tego umieścili na nich system, który nie działał i był wdrożony nieodwracalnie.

Gdyby interesariusze byli zarządzani przez większą grupę reprezentatywną, potencjalnie byłoby więcej sprawiedliwości dla ludzi. Gdyby interesariusze mieli elastyczne podejście i szli na kompromis z wieloma stronami, mogliby stworzyć system, który działałby dla wszystkich.

Gdyby interesariusze nie poszli w stan wojny i nie zabili ludzi w celu wdrożenia systemu, mieliby lepsze plony, a dalsze doświadczenie i wszelkie zmiany byłyby odwracalne.

Kluczowe dania na wynos

Udany projekt transformacji cyfrowej wymaga:

• Elastyczne podejście do wyników
• Grupa reprezentatywnych interesariuszy, którzy mogą podejmować decyzje
• Współpraca między grupami
• Zachowanie wiedzy, więc jeśli coś pójdzie nie tak, możesz się obrócić

Podsumowując tę ​​sekcję, głównym wnioskiem dla mnie było to, że każdy system, który wymaga ekstremalnych, drastycznych i trwałych zmian, prawdopodobnie wymaga lepszego planowania.

W następnym i ostatnim blogu z tej serii omawiamy różne rodzaje informacji i dlaczego nie należy odrzucać praktycznych zasad.