Repensar el papel del marketing en el compromiso del cliente B2B

El compromiso del cliente es un ciclo que comienza en el instante en que un cliente potencial se entera por primera vez de su marca y continúa a través de las etapas de adquisición, conversión, retención y expansión del ciclo de vida del cliente. Optimizar este ciclo lo ayuda a maximizar los ingresos que recibirá de cada cliente individual.

Pero si ninguna parte de su empresa está dando un paso al frente para hacerse cargo del ciclo, es probable que muchas oportunidades de crecimiento se estén escapando.

Junto con Gleanster Research, encuestamos a 750 empresas B2B medianas para investigar cómo las organizaciones más exitosas abordan CRM y la participación del cliente a lo largo del ciclo de vida del cliente.

Para comprender cómo el marketing percibe y respalda la gestión de relaciones con los clientes (CRM), agrupamos la participación del cliente en una serie de actividades y resultados. Los especialistas en marketing indicaron que eran responsables de la concientización, la adquisición y el apoyo a las ventas. Pero no necesariamente sentían que eran "dueños" de las actividades de retención y expansión, a pesar de que el marketing juega un papel muy activo en la participación del cliente en esas etapas:

• Atraer : conocimiento de la marca: propiedad de marketing
• Capturar: consultas en la parte superior del embudo, generar interés, calificar oportunidades, adquisición de clientes potenciales: propiedad de marketing
• Nutrir: actividades de la parte superior y media del embudo, educar/atraer a los prospectos, construir relaciones
• Convertir : cerrar la venta y comenzar la implementación: propiedad de ventas
• Ampliar : Retención de clientes rentables, compras repetidas, lealtad – Propiedad del éxito del cliente, aumento de ventas, venta cruzada, lealtad – Propiedad de ventas

La gestión del ciclo de vida del cliente está fragmentada y rota en gran medida en muchas empresas, y por lo general ningún departamento es responsable de la administración de toda la relación con el cliente. Nuestra investigación confirma que demasiadas organizaciones B2B todavía tratan el ciclo de vida del cliente como una serie de traspasos entre los equipos de marketing, ventas y éxito del cliente en lugar de algo integral que pertenece a un grupo dentro de una organización.

Según los encuestados, la alineación con las ventas es un desafío común. Los problemas notables incluyen: Los especialistas en marketing no obtienen acceso a los datos necesarios del cliente, las métricas no se comparten entre marketing y ventas, y los sistemas de marketing fragmentados complican la entrega óptima de comunicaciones a lo largo del ciclo de vida del cliente. Este tipo de desarmonía genera ineficiencia y malas relaciones con los clientes.

Los especialistas en marketing B2B medianos informan que los principales desafíos generales que les hacen luchar con los objetivos de marketing son:

• Acceso a datos de clientes existentes: 95 %
• Alineación de marketing con ventas: 90 %
• Sistemas de marketing fragmentados: 83 %
• Limitaciones con las tecnologías actuales – 80%
• Habilidades internas y experiencia – 73%
• No recopilamos los datos correctos de los clientes: 60 %
• Nuestros procesos son ineficientes – 58%

Nuestro estudio encontró que los departamentos de marketing con un rendimiento promedio gastan más de dos tercios del tiempo y el presupuesto en adquisiciones, ¡ esa es una cantidad increíble de tiempo y dinero para solo una parte del ciclo de vida del cliente! Cuando los objetivos de marketing están vinculados exclusivamente al volumen de clientes potenciales, ahí es donde los especialistas en marketing aplican su esfuerzo. Sin embargo, para maximizar el ciclo de vida del cliente, las métricas de satisfacción del cliente deben ser la métrica dominante.

El ciclo de vida del cliente necesita un líder

El "compromiso con el ciclo de vida del cliente" en realidad podría denominarse "compromiso con el ciclo de vida del marketing", dado que el marketing es la única función en la que se involucra constantemente y se asigna presupuesto a todas las etapas del recorrido del cliente . Lo que es más, el marketing es la única función con la infraestructura tecnológica para transformar el concepto de CRM en un compromiso procesable con el cliente. Esto genera una pregunta fundamental: ¿Deberían los especialistas en marketing ser los nuevos administradores de la relación con el cliente?

La respuesta corta es sí. El ciclo de vida del cliente siempre involucrará a varios equipos, y eso no va a cambiar en el corto plazo. La noción de liderazgo no descarta ni invalida la propiedad de otros, pero alguien tiene que tomar la iniciativa. Los datos sugieren que los especialistas en marketing no necesariamente se ven a sí mismos como los líderes del compromiso de extremo a extremo, pero las tácticas aprovechadas a lo largo del ciclo de vida del cliente cuentan una historia muy diferente.

Los especialistas en marketing están en una posición ideal para liderar, pero muchos no quieren la responsabilidad de supervisar CRM, especialmente si la compensación y los objetivos no están en línea con las expectativas. En la actualidad, existen roles emergentes para ejecutivos responsables de supervisar el éxito y la experiencia del cliente. Creemos que estos roles deben residir en marketing.

Las organizaciones deben alinear los esfuerzos de CRM con objetivos medibles. Debido a que el marketing puede medir los esfuerzos cualitativos y cuantitativos a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente, es el supervisor ideal de toda la experiencia del cliente, desde el reconocimiento de marca, la generación de demanda y el fomento de clientes potenciales, hasta la retención y expansión de clientes.

Una mirada a los resultados de marketing de B2B Top Performers vs. Average Performers muestra grandes diferencias en los enfoques que adoptan para CRM y compromiso con el cliente.

Centrarse en la retención y la expansión:

El comercializador B2B promedio considera que sus esfuerzos de marketing actuales son efectivos y suficientes. Aunque la mayoría de las empresas cumplieron con los objetivos de ingresos, los especialistas en marketing promedio también reconocen los desafíos en la satisfacción del cliente. Por ejemplo, solo el 68 % de sus clientes están satisfechos y solo el 30 % de los ingresos que generan los especialistas en marketing promedio provienen de los clientes existentes. Por el contrario, las empresas de mejor desempeño generan el 50 % de los ingresos de los clientes existentes (1,6 veces más que las empresas promedio). Eso significa que el gasto y el esfuerzo de marketing en etapas posteriores se están traduciendo en un crecimiento de primera línea para Top Performers.

Las empresas de mejor desempeño también asignan más tiempo y esfuerzo a la retención y expansión de clientes donde los ingresos son más rentables. Las actividades de retención no requieren un presupuesto significativo, pero llevan tiempo. El especialista en marketing B2B promedio invierte dinero en la retención, pero no se toma el tiempo para personalizar los esfuerzos.

Centrarse en todo el ciclo de vida del cliente:

Los mejores empleados dedican más tiempo, esfuerzo y presupuesto a la retención de clientes, las ventas adicionales y las ventas cruzadas. Para las organizaciones B2B de rendimiento superior, la participación holística del cliente por parte del departamento de marketing da como resultado un mayor valor de por vida del cliente. En pocas palabras, esto significa más ingresos y clientes más satisfechos.

La medición tiene mucho que ver con este éxito; Es más probable que los Top Performers utilicen métricas que tengan una correlación directa con los ingresos. Y eso no es sorprendente, ¿verdad? A los especialistas en marketing se les pide cada vez más que vinculen sus esfuerzos de marketing directamente con los ingresos. Atrás quedaron los días en los que los KPI de marketing eran estrictamente aireados y sueltos, como las impresiones y el alcance.

Utilice tecnología de marketing centralizada:

Las empresas de mejor desempeño tienen un 20 % más de probabilidades que la organización promedio de utilizar actualmente la tecnología de automatización de marketing. Las herramientas de automatización de marketing centralizan las capacidades de redes sociales, análisis web, alojamiento de páginas de destino y correo electrónico para que los especialistas en marketing puedan aplicar reglas comerciales para la participación de prospectos en cualquier canal.

Esto es casi imposible de hacer con tecnologías de marketing fragmentadas que no están integradas, lo que suele ser el caso de algunas de las tecnologías más comunes, como CRM, redes sociales, análisis web y marketing por correo electrónico.

Fundamentalmente, la automatización de marketing se integra con CRM para que los clientes potenciales puedan fluir sin problemas a lo largo del ciclo de vida del cliente. Las métricas más comunes que usan los mejores empleados para medir el éxito incluyen los clientes potenciales aceptados de ventas y los clientes potenciales calificados de ventas, y estas métricas se encuentran entre las que rastrean las herramientas de automatización de marketing.

Seguimiento de la relevancia del mensaje:

Las empresas de mejor desempeño tienden a invertir más tiempo y esfuerzo en personalizar campañas y abordar las preferencias de los clientes donde se asigna el presupuesto (a diferencia de las empresas promedio). Las mejores empresas tenían el doble de probabilidades que todas las demás empresas de activar mensajes personalizados por etapa, en función del comportamiento de los clientes potenciales. Esto sugiere que mantienen una comprensión innata del ciclo de vida del cliente y producen comunicaciones de marketing diseñadas específicamente para prospectos en diferentes fases del ciclo de vida del cliente.

Las oportunidades de ventas adicionales y cruzadas para los esfuerzos de retención de clientes son, sin duda, limitadas, pero los mejores se toman el tiempo y el esfuerzo para capitalizar estos beneficios con los datos disponibles, como los historiales de compras, y las tecnologías existentes, como la automatización de marketing.

Las soluciones de automatización de marketing lo ayudan a personalizar sus comunicaciones ajustando los mensajes según el escenario, la persona o los comportamientos en línea.

Aprovechar una oportunidad

Como hemos visto, el compromiso del ciclo de vida del cliente se rompe fundamentalmente para muchas organizaciones B2B porque sigue siendo una serie de traspasos entre departamentos aislados: marketing, ventas y éxito del cliente. Para el cliente, se pierde mucho en la traducción. Y para las organizaciones B2B medianas, los ingresos se dejan sobre la mesa.

La integración de tecnología y la gestión de datos de clientes pueden ayudar. Pero el problema sigue siendo que, en muchas empresas, nadie es realmente responsable del compromiso holístico del ciclo de vida del cliente. Creemos que el CMO está en la mejor posición para resolver este desafío si se revisan los objetivos, las métricas, la responsabilidad y la compensación para recompensar a los especialistas en marketing por sus contribuciones.

Alguien tiene que ser dueño del ciclo de vida del cliente o seguirá siendo un lío fragmentado y improvisado de tecnologías y procesos. Las empresas B2B deben alinear los esfuerzos en torno al cliente en lugar del canal de ventas, y el CMO se encuentra en una posición ideal para hacer que esto sea una realidad. Tomar tales acciones hace que sea más probable que una empresa B2B pase a la categoría de "Mejor desempeño" y maximice los ingresos durante todo el ciclo de vida del cliente.

Tener las herramientas adecuadas a su disposición puede ayudar no solo a construir su marca, sino también a impulsar la demanda y ampliar las relaciones con sus clientes, lo que marca una diferencia significativamente positiva en los resultados de su empresa.