零售专家 Joel Bines 谈“以我为中心”经济的兴起

从电子商务的兴起到智能手机的到来和人工智能的进步，零售业已经从实体店的全盛时期走过了漫长的道路。 但真正的革命发生在消费者身上。

纵观其历史，零售业经历了大量技术进步，许多人很快将每一次技术进步都称为一场革命。 但革命性的不是底层技术或媒体——而是权力转移。 以前，商家选择产品并决定在哪里销售以及收取多少费用。 消费者从来没有真正拥有过多少权力。 现在，信息的获取和彼此的接触让他们控制了故事并改写了游戏规则。

拥有 30 多年经验的零售业专家 Joel Bines 在他的最新著作《零售经济：转变业务以在以我为中心的消费者革命中蓬勃发展的六种策略》中谈到了这种现象以及如何取得成功在零售经济中，企业不能将消费者视为具有静态兴趣的陈旧人口，而应将其视为具有不同需求和愿望的众多个体。 历史上第一次，我们有权负责我们的需求。 现在由企业来满足他们。

在今天的节目中，我们采访了 Joel，讨论了以我为中心的革命及其对零售业的意义。

如果您的时间不够，这里有一些要点：

• 随着技术和在线社区的兴起，消费者开始同时表现出不同的偏好，这使得营销人员很难有效地瞄准他们。
• 六个 C——成本、便利性、类别专业知识、策展、社区和定制——就像帮助企业与客户建立有意义的关系的成分。
• 无论您最终尝试哪种组合，您都需要走这条路。 例如，你不能作为成本零售商参与竞争，也不能成为消费者购买你的产品成本最低的地方。
• 最后，您的 Cs 不是您在会议室的头脑风暴会议上得到的东西——它们应该始终来自客户。 他们告诉你他们想要什么？

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革命性的权力转移

Liam Geraghty： Joel，欢迎来到 Inside Intercom。 非常感谢你今天加入我。

Joel Bines：谢谢，利亚姆。 我很高兴来到这里。 我真的很感谢你邀请我。

利亚姆：在我们深入讨论我们要讨论的内容之前，您能否向我们介绍一下您到目前为止的旅程？

乔尔：哦，天哪。 你有多少时间？ 在美国，我有点像你所说的蓝领小孩。 我从小就是从事暑期工作和学年之间的工作等等。 我在十几岁的时候就喜欢零售业，从缅因州一所名为贝茨学院的小型文理学院毕业后，我在商店里长大。 我在咨询方面进入了零售业，绕过几家陷入困境的公司，发现我对陷入困境的公司所面临的各种问题非常感兴趣。 我有一点帮助这些公司扭转局面的诀窍。

“我认为革命这个词被滥用了。 大多数人们称之为革命的东西实际上只是进化”

然后，我去了商学院，在商学院毕业后，我遇到了周转空间的传奇人物之一——一个名叫 Jay Alix 的人，他拥有一家名为 AlixPartners 的咨询公司。 我加入并在那里待了将近 20 年，并于 2022 年底退休。现在，我经营着一家小型咨询公司 Spruce Advisory，我可以在那里为客户提供服务。 我花了很多时间写作——我正在写第二本书——还有很多时间演讲和指导。 这就是旅程。

利亚姆：太好了。 整个shebang。 今天，我们将讨论您写的这本精彩的书， 《零售经济：转变业务以在以我为中心的消费者革命中蓬勃发展的六项战略》 。 有很多东西要解开，但首先，以我为中心的消费者革命究竟是什么，它与我们在消费者领域听到的革命这个词有什么不同？

“消费者已经控制了叙述”

乔尔：上帝啊，我喜欢这个问题，正如你所知，我在书中处理了这个非常具体的问题。 我认为革命这个词被滥用了。 大多数人们称之为革命的东西实际上只是进化，我们喜欢给它们挂上非常戏剧化的名字，但电子商务只是我们购物方式的改变，互联网是我们互动方式的改变，等等等等。 以我为中心的革命真正意味着，如果你想一想零售经济几千年来的运作方式——不是几十年，不是几个世纪，而是几千年，你有这些强大的商人，他们有机会选择产品，决定卖什么给你，卖到哪里，收费多少。 消费者有代理权——你总是可以把你的生意带到别处。 但他们从来没有真正拥有过任何权力。

以我为中心的革命是因为信息的获取，这现在基本上是普遍的——你可以在任何产品和任何制造商上找到你想要的任何东西——并且可以相互访问。 这就是大解锁。 这造成了消费者对商家拥有权力的权力倒置。 这是一个缓慢的演变，但当我意识到正在发生的事情时，我意识到它实际上是革命性的。 消费者已经控制了叙述。 他们并不真正关心迄今为止专家们对某事的看法。 他们更关心 Instagram 影响者或 YouTube 专家所说的话。

许多听众可能年纪大了，还记得美国有一本叫《消费者报告》的杂志。 当我还是个孩子的时候，如果你打算购买任何类型的大件商品，比如汽车或某种电器，你会查阅《消费者报告》 ，查看他们的评论，并考虑他们的权威。 今天，金属经济中以我为中心的消费者不再求助于消费者报告。 我们拒绝了权威。 这是金属革命的基本前提。 对我来说，权力倒置是一场革命。 作为高管，我们必须在权力动态转变的背景下重新思考我们所做的一切。

量子消费者的时代

利亚姆：正如你所说，一切都完全颠倒过来了。 您让客户创造关于产品的故事：他们正在决定在哪里购买以及他们愿意支付多少。 我们有这种客户崇拜，他们意识到他们拥有这种力量，他们可以开始拒绝接受事物已经存在的方式，就像你说的，几千年了。

“技术创造了这种纯粹的无摩擦能力，让我们以前所未有的方式四处移动”

乔尔：让我们更进一步。 我在名为 Lolly Wolly Doodle 的书中写到一家公司。 除了我喜欢说那个名字外，这并不重要。 今天，如果您让客户失望，他们可能会转身成为您的竞争对手。 采购商品、将其发布在漂亮的网站上并让第三方物流公司为您发货从未如此简单。 您的客户不仅会拒绝您作为他们可以与之开展业务的地方，而且如果您让他们非常生气，他们实际上可能会转身成为您的竞争对手。 这点考虑一下吧。 如果这不是一场革命，如果你不认为这是对我们学习如何向这些可靠的消费者群体进行营销的方式的彻底颠覆，那么好吧，这本书不适合你。

利亚姆：那个翻转是怎么发生的？ 我们拥有所有这些我们一直信奉的“客户至上”的格言。

乔尔：技术如何。 毫无疑问。 但这不是技术本身，而是技术让我们可以做到的事情。 它实现了非常无摩擦的运动。 首先，从物理位置到数字位置——从一家公司的网站跳到另一家公司的网站没有任何摩擦。 与志同道合的人联系然后与他们分离也没有摩擦。 科技创造了这种纯粹的无摩擦能力，让我们能够以前所未有的方式四处移动。 我还介绍了量子消费者的概念。

“作为一个消费者，你不仅仅是以我为中心——你也是量子的，因为你可以同时成为两个完全不同的消费者”

利亚姆：我担心我缺乏物理知识会阻碍我在这里。

乔尔：我上一堂物理课是在高中。 我是哲学专业的，我无法给你解释量子物理，但是量子物理的概念是一个粒子可以同时存在于两个地方。 我不知道这是不是真的。 我个人无法验证。 这是聪明人告诉我的。 这就是今天的消费者。

作为消费者，您不仅仅是以我为中心——您也是量子化的，因为您可以同时成为两个完全不同的消费者。 我可以排队等候用非常便宜的汽油给我的车加满油，因为我很便宜，而且汽油价格让我很反感，而在我等待的时候，我可以在 Saks Fifth Avenue 的手机上滚动寻找一些奢侈香水或穿衣指南。

这给营销人员弄清楚如何与我建立联系带来了难以置信的挑战，因为我不是一个可靠的人群。 人们并没有改变，我们从来都不是可靠的人口统计数据——我们只是对此无能为力，直到大约 20 年前，随着互联网的出现，我们开始在网上认识彼此并开始将其嵌入我们自己。 革命是通过技术实现的信息访问和相互访问。

利亚姆：我喜欢盒子里的整只猫——

乔尔：上帝保佑薛定谔。 我也不明白，但这很有趣。

金属革命的六个 C

利亚姆：那么，对于现在被这种量子物理学类比吓坏的企业，您能否向我们介绍一下您在书中谈到的这六种策略及其意义？

乔尔：是的。 本书的第一部分阐述了金属革命和量子消费者的案例。 如果你不买它，那也没关系。 这只是我的观点，我在大学毕业后 30 多年见多识广，另外七八个大学预科除了与消费者打交道外什么都不做，但我可能是错的。 但如果你买了它，你就进入了第二套书，这是在这个金属经济中与消费者建立联系的策略。 然后，这本书的第三部分是“天哪，我们做任何事情都是这样。 我们承认金属经济，这些都是很好的策略。 我们如何考虑改变我们的业务？ 我们如何考虑改变我们的运营方式？”

“这些是帮助您建立关系的六种要素。 你必须弄清楚哪些与你的消费者相关”

这本书的中间部分是关于回归到我们作为人类所理解和知道的事物并为我们创造真正有意义的联系的六种策略。 这就是 6 C 的目的（除此之外，为了卖书，你必须有一个朗朗上口的副标题，这是我的编辑喜欢的）。 这六个是成本、便利性、类别专业知识、策展、社区和定制。 我是一名正在恢复中的管理顾问，但这不是一本面向管理顾问的书，我把这六件事基本上说，“如果你做了这六件事，你可以像 X、Y 和 Z 公司一样伟大。” 我拒绝那本商业书。

六个 C 是成分。 因此，就像您在Great American Cooking Show上一样接受它们，并按照您认为合适的方式使用它们。 这些是帮助您建立关系的六个要素。 您必须弄清楚哪些与您的消费者相关。 您必须倾听消费者的意见并坚持不懈地雇用他们。

让我们一次一个。 成本是最容易理解的，但却是企业容易犯的错误。 如果你想成为零售经济中的成本竞争者，无论你销售什么，你都必须做到成本最低，因为消费者现在知道了。 你不能作为成本零售商进行竞争，也不能比销售相同产品或服务的其他人收取更多的钱。 现在，你可以有一个成本要素，但如果成本是你的策略，如果你是一个硬折扣店，那么你必须成为消费者获得它的成本最低的地方，否则他们会知道你不是而且他们不会因为您是成本竞争者而给予您荣誉。 顺便说一下，这就是所有 C 的要点，但成本会激发每个人的兴趣。 这是消费者最容易检查的事情。

下一个是方便。 公司在便利元素上遗漏的是：方便谁？ 如果你想成为一个便利的竞争对手，它必须对你的客户来说很方便。 故事结局。 太多的公司以所谓的客户便利为由认为成本太高，然后退缩或试图欺骗客户。 我做的一件事，对管理顾问来说是死刑，实际上是我讲了一些公司做错事的故事，并且我说出了名字。 所以，这是一个有趣的阅读。 但关键是，如果碰巧客户便利也可以成为您的商业利益，那很好。 但如果你从“我们如何通过为客户提供便利来赚更多钱？”开始。 那你就从错误的地方开始了。

“真正的定制是困难的，但技术已经发展到几乎任何产品和体验都可以充分改变以提供定制幻觉的程度”

类别专业知识是走进大型类别杀手（当您需要帮助时实际上并没有很多专业知识）和您当地的商店之间的区别，后者真正了解您正在寻找的零件或您想要的奶酪购买或您想要搭配的葡萄酒，并为您提供专家意见。 如果你想成为品类专家，你就必须知道一切，或者如果你什么都不知道，到哪里去找。 这就是真正的类别专业知识。

定制是一个引人入胜的篇章，人们混淆了个性化和定制化。 我不相信个性化这个词。 人们所说的个性化基本上就是试图通过看后视镜来驾驶汽车。 当你根据我做过的历史事情进行个性化时，你看不到你要去哪里。 你没有得到一个完整的视图。 定制意味着为客户提供他们认为其他人无法获得的东西。

真正的定制是困难的，但技术已经发展到几乎任何产品和体验都可以充分改变以提供定制幻觉的程度。 你不必成为定制的裁缝，但你必须提供定制的错觉，我说，也就是 n+1 种选择。 但是，您需要将许多选择混合在一起，以便客户感觉他们正在获得定制的体验。 定制制造技术和服务交付从未如此简单。

书中我最喜欢的故事是关于策展的。 策展很难扩展，因为真正的策展创造了一个环境，在这个环境中，我走进去会想，“我必须是这家商店的唯一顾客——这是为我量身定做的。 他们怎么知道我喜欢这种香味？ 他们怎么知道我喜欢这些颜色、音乐、衣服或其他什么？” 但是策展是可以扩展的。 拉尔夫·劳伦 (Ralph Lauren) 是策划生活方式的典范。 98% 购买 Ralph Lauren 产品的顾客甚至不知道马球马长什么样，更别说看过马球比赛了。 所以，它是可以做到的，但是却异常的困难。

我妻子在她最喜欢的商店里试穿牛仔裤。 这家商店完全是为她精心策划的。 老板娘，一位名叫苔丝的女士，就在那里，这是策划的关键。 你得有老板娘。 如果你能衡量老板娘，你就能衡量一个馆长。 但如果你不能，那么你就无法扩展策展人。 这就是教训。 无论如何，她已经在那里购物了 20 年，她正在试穿一条牛仔裤。 她说，“这些牛仔裤不合身。 我需要更大的尺寸。” 老板娘的回答是，“再努力一点。” 这不是客户服务。 这不是“让我感觉良好”。 这是，“让我有归属感。” 这是一次愉快的购物体验。

“它必须来自你的客户。 如果您坐在会​​议室里讨论要将哪些 C 投放市场，那么您就错过了本书的全部要点”

最后一个是社区。 创建社区异常困难，而违反规范并摧毁该社区却异常容易。 如果你打算使用社区 C，你必须在顺境和逆境中做出承诺。 我们都可以想到那些正在经历困境的公司，他们面临着真正的挑战——运营、战略、政治，你有什么——对他们创建的社区来说，并弄清楚如何驾驭这些挑战，同时仍然履行你的承诺到你的社区。 这是关键部分。

利亚姆：你可以给人们什么建议来帮助人们通过这六个 C 的视角来培养自我意识？

乔尔：我给公司的最简单的建议是，它必须来自你的客户。 如果您坐在会​​议室里讨论要将哪些 C 投放市场，那么您就错过了本书的全部要点。 这本书充满了 CEO 的故事，他们逆潮流而行，并且能够在没有按照所有专家所说的去做的情况下成功地实现企业转型。 事实上，专家们尖叫着他们做错了。

Target 是我经常写的公司之一。 当布莱恩康奈尔投资数十亿美元用于商店基础设施时，华尔街和所有专家都说他疯了，这是一个巨大的错误。 当然，这不是一个大错误。 他话不多，但偶尔有人会问他，他说，“这就是我们的客户告诉我们他们想要的。” 这听起来很简单。 人们会说，“好吧，我不需要你的书来告诉我这些。” 是的，你有点喜欢。 因为你多久觉得自己处于与你互动的公司的商业模式的中心？” 我推测这种情况非常、非常、非常少见。 这就是这本书的美妙之处。 我们都是消费者，也是商人。 你从消费者开始，然后做出艰难的选择来改变你的业务。

盒子里的另一个工具

Liam：我不能不问你对 ChatGPT 和 AI 的看法，以及这将如何影响 CS 的发展？

乔尔： ChatGPT 就像电子商务、虚拟陈列室、增强现实和虚拟现实。 这只是公司可以使用或不使用的另一个元素，用于为客户提供体验或在其业务中提高运营效率。 我们时间不长，但我要说的是，关于 ChatGPT 和 AI，总的来说，将其视为预测性是有问题的，原因与个性化存在问题的原因相同。 根据定义，它不能预测。 人类所做的事情是获取信号和经验，思考未来的结果，根据这些结果做出选择，并为消费者提供选择。 人工智能无法做到这一点。 AI 只能接受真实发生的事情，然后为您提供选项或选择。

“我非常相信它，但 ChatGPT 和人工智能并不是一场革命。 它们只是您可以使用或不使用的另一种策略”

但对于那些无法花足够的钱来提供所需客户服务水平的公司来说，这是一个非常有趣的地方。 昨天，我需要与一家金融机构就一个非常平凡的话题进行互动，他们的网站上有一个聊天机器人。 三秒钟后，它明白了我的意思，就像是，“我们要给你接一个代理。” 它说，“你对我们非常重要，下一位可用的代理人将在大约 17 分钟内准备就绪。” 这不好。 如果你无法找到足够的人来满足你的客户，让他们可以在两三分钟内开始聊天，那么你可能会考虑部署某种人工智能来让人们更快地完成这个过程。 这就是我在书中谈到的一个例子。

我非常相信它，但 ChatGPT 和人工智能并不是一场革命。 它们只是您可以使用或不使用的另一种策略。 这场革命是理解公司不再控制叙述。 公司不再处于几千年来的权力地位。

利亚姆：最后，人们可以去哪里了解您和您的在线工作？

乔尔：现在找到我的最佳地点是 LinkedIn。 我也在 Twitter 上，但 LinkedIn 是主要的地方。 而且我相当活跃，所以如果人们想要伸出援手并参与对话，我会鼓励他们这样做。 正如他们所说，您可以在任何出售书籍的地方拿起这本书。

利亚姆：完美。 乔尔，非常感谢你今天加入我们。

乔尔：我很高兴，利亚姆，这真的很愉快。 谢谢你邀请我。