ความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงทำให้พนักงานหมดไฟมากขึ้น

ตั้งแต่การปฏิบัติตามโปรโตคอล COVID ล่าสุดไปจนถึงการที่นายจ้างต้องกลับไปกลับมาในแผนการทำงานแบบไฮบริด พนักงานต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานมากมายในช่วงสองปีที่ผ่านมา ตอนนี้ การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนั้นกำลังได้รับผลกระทบ

ในแบบสำรวจใหม่ของ Capterra เกี่ยวกับพนักงานเกือบ 1,000 คนในสหรัฐอเมริกา 71% บอกว่าพวกเขารู้สึกหนักใจกับจำนวนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับงานของพวกเขาในช่วงการระบาดใหญ่ของ COVID-19 (6% ไม่พบการเปลี่ยนแปลงเลย) นอกจากนี้ 83% ของคนงานที่ทุกข์ทรมานจากความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงกล่าวว่านายจ้างของพวกเขาไม่ได้จัดหาเครื่องมือหรือทรัพยากรเพียงพอที่จะช่วยให้พวกเขาปรับตัว ได้

สำหรับพนักงานที่เคยประสบกับระดับความเหนื่อยหน่ายเป็นประวัติการณ์ การเปลี่ยนแปลงความเหนื่อยล้าขู่ว่าจะเทเกลือลงในบาดแผลที่อ้าปากค้างอยู่แล้ว—ลดประสิทธิภาพการทำงาน การมีส่วนร่วม และการรักษาพนักงานให้คงอยู่ต่อไป

ความคล่องตัวและยอมรับการเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญต่อการอยู่รอดของธุรกิจในช่วงสองปีที่ผ่านมา (และจะยังคงมีความสำคัญต่อการก้าวไปข้างหน้า) แต่ ถ้าผู้นำ HR ไม่ใช้กลยุทธ์และเทคนิคการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น พนักงานที่ดีที่สุดในองค์กรของพวกเขามักจะเดินออกไป .

ในรายงานนี้ เราจะพิจารณาผลการสำรวจของเราเพื่อทำความเข้าใจว่าใครได้รับผลกระทบมากที่สุดจากความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลง ที่ซึ่งนายจ้างไม่ให้ความสำคัญกับการจัดการการเปลี่ยนแปลง และเหตุใดยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องนี้จึงไม่เกิดขึ้นที่ใดเมื่อการระบาดใหญ่สิ้นสุดลง

การเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานไม่หยุดหย่อน และพนักงานก็รู้สึกตึงเครียด

ในเดือนตุลาคม 2020 Gartner ได้ออกคำเตือนแก่ผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคล: “ท่ามกลางความกังวลเกี่ยวกับเศรษฐกิจ ความมั่นคงในงาน สุขภาพ และสุขภาพของคนที่พวกเขารัก ความสามารถของพนักงานในการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานลดลงอย่างมาก”

ข้อสรุปของพวกเขาคือปริมาณการเปลี่ยนแปลงที่พนักงานโดยเฉลี่ยสามารถรับได้โดยไม่เมื่อยล้า ลดลงครึ่งหนึ่งเมื่อเทียบกับช่วงก่อนเกิดโรคระบาด นายจ้างจำเป็นต้องระมัดระวังอย่างยิ่งในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

เกือบสองปีต่อมา ข้อมูลของเราแสดงให้เห็นว่านายจ้างไม่ได้คำนึงถึงคำเตือนนี้ จำเป็นต้องตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อสภาวะตลาดที่ผันผวนและข้อกำหนดด้านความปลอดภัย นายจ้างทิ้งการเปลี่ยนแปลงไว้กับพนักงานอย่างไม่ลดละ จนถึงจุดที่ 78% ของพนักงานในแบบสำรวจของเรากล่าวว่าพวกเขาเคยประสบกับการเปลี่ยนแปลงในงานของตนในช่วงการระบาดของ COVID-19 มากกว่าที่ จุดอื่น ๆ ในอาชีพของพวกเขา

เพิ่มความรับผิดชอบในงาน ต้องเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ เปลี่ยนไปทำงานจากที่บ้าน—พนักงานต้องแบกรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเหล่านี้ และบางอย่างก็เปลี่ยนไป ด้วยเหตุนี้ ความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นที่แพร่หลาย: พนักงานเกือบสามในสี่ (71%) กล่าวว่าพวกเขารู้สึกหนักใจกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในงาน

ข้อมูลของเราแสดงให้เห็นว่าความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงส่งผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อพนักงานบางคนมากกว่าคนอื่นๆ:

• คนงานอายุน้อยและอายุมาก: ในบรรดาผู้ที่จัดการกับการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานระหว่างการระบาดใหญ่ 86% ของคนทำงานอายุ 16 ถึง 24 ปีและคนงานอายุ 65 ปีขึ้นไปกำลังประสบกับความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลง
• ผู้หญิง: ในบรรดาผู้ที่รับมือกับการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานระหว่างการระบาดใหญ่ 79% ของผู้หญิงกำลังประสบกับความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลง (เทียบกับ 70% ของผู้ชาย)
• พนักงานในธุรกิจขนาดกลาง: ในบรรดาผู้ที่จัดการกับการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานในช่วงการแพร่ระบาดนั้น 80% ของพนักงานในองค์กรที่มีพนักงาน 101-1, 000 คนกำลังประสบกับความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลง (เทียบกับ 73% ในองค์กรที่มีพนักงาน 100 คนหรือน้อยกว่า และ 68% ในองค์กร มีพนักงานมากกว่า 1,000 คน)

นี่คือเหตุผลที่ธุรกิจต้องให้ความสนใจ เมื่อถูกถามว่าความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงส่งผลกระทบอย่างไรต่อพวกเขา 32% ของพนักงานที่เหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงในแบบสำรวจของเรากล่าวว่าพวกเขามีประสิทธิผลน้อยกว่า และเกือบครึ่งหนึ่ง (48%) กล่าวว่าพวกเขาเหนื่อยหรือเครียดมากขึ้นในที่ทำงาน แต่สิ่งที่น่าตกใจที่สุดคือ พนักงานส่วนใหญ่ที่เหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลง (54%) กำลังพิจารณาหางานใหม่

สิ่งสำคัญที่สุดคือความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงได้เกิดขึ้นแล้วสำหรับพนักงานในสหรัฐฯ และมันสร้างความเสียหายต่อการมีส่วนร่วมและการรักษาผู้มีความสามารถไว้ เว้นแต่ผู้นำ HR จะนำแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดการการเปลี่ยนแปลงไปใช้อย่างรวดเร็ว การหมุนเวียนพนักงานอย่างรวดเร็วจะทำให้ตลาดการจ้างงานที่คับแคบในอดีตแย่ลงไปอีก

พนักงานตำหนิการเปลี่ยนแปลงความเหนื่อยล้าในการสื่อสารที่ไม่ดี, การย้อนรอย

แม้ว่าจะเป็นเรื่องง่ายที่เราจะชี้นิ้วไปที่ COVID-19 ที่ก่อให้เกิดการหยุดชะงักครั้งใหญ่ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานอย่างมาก พนักงานในแบบสำรวจของเราไม่พร้อมที่จะปล่อยให้นายจ้างหลุดพ้นจากความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลง

สำหรับผู้เริ่มต้น พนักงานกล่าวว่าการสื่อสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานนั้นไม่เหมาะ:

• พนักงานหนึ่งในสามในแบบสำรวจของเราที่ประสบกับการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานระหว่างการระบาดใหญ่ได้ให้คะแนนการสื่อสารของนายจ้างเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นว่า "ยุติธรรม" หรือ "แย่" (แทนที่จะเป็น "ดี" หรือ "ยอดเยี่ยม")
• มากกว่าหนึ่งในสี่ (27%) กล่าวว่านายจ้างของพวกเขาไม่ค่อยหรือไม่เคยขอคำติชมหรือข้อมูลการเปลี่ยนแปลงที่ได้ดำเนินการไปแล้วหรือไม่เคย

แต่คนงานบอกว่าบาปที่ใหญ่ที่สุดคือนายจ้างเปลี่ยนใจ เมื่อถูกถามว่านายจ้างของพวกเขาย้อนรอยการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้นในช่วงการระบาดใหญ่ของ COVID-19 หรือไม่ 93% ของพนักงานที่เหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงกล่าวว่าพวกเขามี โดย 42% บอกว่ามันเกิดขึ้นหลายครั้ง

การย้อนรอยมากเกินไปอาจลดความไว้วางใจของพนักงานที่ผู้นำบริษัทรู้ว่ากำลังทำอะไรอยู่ และทำให้พนักงานต้องดิ้นรนเพื่อรักษาความรู้สึกปกติบนพื้นสั่นคลอน ไม่ต้องมองหาที่อื่นนอกจากการต่อสู้เพื่องานไฮบริดและการทำงานทางไกล หลังจากที่ไวรัสโควิด-19 แบบเดลต้าถูกควบคุมในเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2564 บริษัทต่างๆ ก็เริ่มประสานแผนงานการกลับมาที่สำนักงานและสื่อสารกับพนักงานที่อยู่ห่างไกล ตัวแปร Omicron มาถึงหลังจากนั้นไม่นาน ทำให้บริษัทต่างๆ ต้องระงับแผนดังกล่าว

คลื่น Omicron เริ่มต้นก็จางหายไปเช่นกัน และบริษัทต่างๆ ก็เริ่มแผนการเปิดสำนักงานอีกครั้ง แต่คราวนี้ นายจ้างและลูกจ้างไม่ตรงกันกับความคาดหวัง: ในการสำรวจความคาดหวังในการทำงานแบบไฮบริด 69% ของผู้มีอำนาจตัดสินใจของธุรกิจขนาดเล็กบอกเราว่าพวกเขาคาดหวังให้พนักงานอยู่ที่ไซต์สามวันหรือ มากกว่า ต่อสัปดาห์เมื่อการระบาดใหญ่สิ้นสุดลง . ในทางกลับกัน 76% ของพนักงานธุรกิจขนาดเล็กกล่าวว่าพวกเขาต้องการอยู่ในสถานที่สามหรือ น้อยกว่า วันต่อสัปดาห์ เกิดกระแสย้อนกลับขึ้น และขณะนี้บริษัทหลายแห่งกำลังผ่อนคลายหรือเปลี่ยนแผนกลับไปทำงานที่สำนักงานทันทีเพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงาน

ในช่วงเวลาที่ผู้คนพร้อมที่จะลาออกจากงานมากกว่าที่เคยเป็นมา การตัดสินใจที่ไร้เสียงและรีบเร่งมากเกินไปเช่นนี้อาจทำให้ธุรกิจเสียชีวิตได้หลายพันครั้ง แทนที่จะคาดหวังให้พนักงานจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในขณะที่มันเกิดขึ้น ผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ที่ดีกว่าเพื่อทำให้การเปลี่ยนแปลงมีรสนิยมมากขึ้น ในส่วนถัดไปเราจะแสดงวิธีการ

พนักงานต้องการความช่วยเหลือในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง—นี่คือสิ่งที่คุณควรทำ

นายจ้างเร่งเปลี่ยนแปลงพนักงานอย่างรวดเร็วตลอดช่วงการระบาดใหญ่ แต่กลับลังเลที่จะช่วยเหลือพนักงานในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้น ในบรรดาพนักงานในแบบสำรวจของเราที่ทุกข์ทรมานจากความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลง 83% กล่าวว่านายจ้างของพวกเขาไม่ได้จัดหาเครื่องมือหรือทรัพยากรเพียงพอที่จะช่วยให้พวกเขาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงาน

การจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างเหมาะสมนั้นเป็นทักษะหนึ่งเดียวกับทัศนคติ และ HR มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาทักษะนั้นทั่วทั้งองค์กร ด้วยความช่วยเหลือจากการวิจัยของ Gartner ต่อไปนี้เป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสามประการในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ผู้นำ HR สามารถใช้เพื่อให้พนักงานมีทรัพยากรมากขึ้น และช่วยลดความเมื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลง

1. ปรับแต่งแนวทางของคุณเพื่อเปลี่ยนการฝึกสอนการจัดการ

Gartner ชี้ให้เห็นว่าผู้นำธุรกิจ “มักจะดูถูกความสำคัญของการจัดการการเปลี่ยนแปลงและไม่เข้าใจว่าทำไมมันจึงคุ้มค่าเวลาของพวกเขา” (งานวิจัยฉบับเต็มมีให้สำหรับลูกค้าของ Gartner) ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเหมาะที่สุดในการโค้ชผู้นำธุรกิจเกี่ยวกับวิธีการเป็นผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ แต่วิธีการเดียวที่เหมาะกับทุกคนจะไม่เพียงพอ

การเปลี่ยนแปลงแตกต่างกันอย่างมากในผลกระทบและความซับซ้อน และผู้นำธุรกิจบางคนจะมีความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงมากกว่าคนอื่นๆ

แนวทางที่กำหนดเองในการฝึกสอนผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงนั้นดีที่สุด และเริ่มต้นด้วยผู้นำ HR ที่ประเมินความสามารถของผู้นำธุรกิจทุกคนสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์ช่องว่างทักษะและการวางแผนผู้นำธุรกิจแต่ละรายในแผนงานการพัฒนาการจัดการการเปลี่ยนแปลงจะทำให้คุณมีแนวคิดว่าใครต้องการการสนับสนุนมากที่สุดเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เกิดขึ้น

เมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น คุณสามารถปรับแต่งการมีส่วนร่วมของแผนกของคุณตามทักษะของผู้นำธุรกิจที่เกี่ยวข้อง และผลกระทบและความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลง:

• สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่มี ผลกระทบและความซับซ้อนต่ำ แนวทางปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรการฝึกอบรมที่ทำไว้ล่วงหน้าและการใช้เวลาทำงานเพื่อตอบคำถามใดๆ ที่เกิดขึ้นก็เพียงพอแล้ว
• สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่มี ผลกระทบและความซับซ้อนปานกลาง ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรทำหน้าที่เป็น "โค้ชด้านการเปลี่ยนแปลง" เพื่อให้คำแนะนำที่ปรับให้เหมาะกับแต่ละด้านของการจัดการการเปลี่ยนแปลง (เช่น วิธีการขอความคิดเห็นจากพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง)
• สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ มีผลกระทบและความซับซ้อน สูง ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรทำหน้าที่เป็น "ตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง" เพื่อให้การสนับสนุนแบบ end-to-end และลงมือปฏิบัติจริงตลอดการดำเนินการเปลี่ยนแปลง

การใช้แนวทางที่ปรับให้เหมาะสมนี้จะช่วยให้คุณให้การสนับสนุนและการฝึกสอนในปริมาณที่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่ต้องการ

2. ระบุและเกี่ยวข้องกับ “การเปลี่ยนแปลงผู้สนับสนุน” เมื่อทำการตัดสินใจครั้งใหญ่

ผู้นำธุรกิจมักใช้หนึ่งในสองแนวทางที่รุนแรงเมื่อเกี่ยวข้องกับพนักงานในการตัดสินใจเปลี่ยนแปลงองค์กร: พวกเขาไม่เกี่ยวข้องกับพวกเขาเลย และขอคำติชมหลังจากข้อเท็จจริงเท่านั้น หรือให้ ทุกคน มีส่วนร่วมเพื่อให้ได้รับฉันทามติที่แท้จริง Gartner กล่าวว่าทั้งสองวิธีมีข้อบกพร่อง (มีงานวิจัยฉบับสมบูรณ์สำหรับลูกค้า Gartner)

แทนที่จะเป็นเช่นนั้น องค์กรควรค้นหาและให้พนักงานกลุ่มเล็กๆ แต่มีความหลากหลาย เพื่อทำหน้าที่เป็น "ผู้ให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง" พนักงานเหล่านี้ควรเป็นนักสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ มีความเชี่ยวชาญในการทำงานและมีอิทธิพลในทีมของตน และยินดีที่จะเสนอการฝึกสอนและการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง

เมื่อคุณระบุผู้สนับสนุนของคุณได้แล้ว ให้มีส่วนร่วมตั้งแต่เนิ่นๆ ในการเปลี่ยนแปลงสำคัญๆ เพื่อให้ข้อมูลเข้า ด้วยวิธีนี้ พนักงานยังคงมีบุคคลที่แสดงถึงความสนใจของตนในการกำหนดการตัดสินใจของบริษัท จากนั้น เมื่อมีการตัดสินใจและประกาศการเปลี่ยนแปลง ผู้ให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงของคุณ (ซึ่งขณะนี้มีข้อมูลเชิงลึกมากขึ้นเกี่ยวกับวิธีการและสาเหตุที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจากการมีส่วนเกี่ยวข้องตั้งแต่เนิ่นๆ) สามารถเป็นคนที่จะจัดการกับข้อกังวลใดๆ ที่คนงานมี

3. ให้การสนับสนุนที่ปรับขนาดได้และรางวัลสำหรับสิ่งเล็ก ๆ

เป็นเรื่องปกติที่จะให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่ส่งผลต่อพนักงาน แต่จริงๆ แล้วการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ที่เกิดขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปและนำไปสู่ความเหนื่อยล้านั้นเป็นเรื่องจริง Gartner พบว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่คิดเป็นเพียงสี่เปอร์เซ็นต์ของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่พนักงานได้รับในที่ทำงาน (การวิจัยฉบับเต็มมีให้สำหรับลูกค้า Gartner) ส่วนที่เหลืออีก 96% มีขนาดเล็กกว่ามาก เช่น การจากไปของสมาชิกในทีม หรือข้อกำหนดการรายงานค่าใช้จ่ายใหม่

การขอให้ผู้จัดการให้การสนับสนุนส่วนบุคคลสำหรับการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่เกิดขึ้นในแผนกของพวกเขาเป็นงานที่เป็นไปไม่ได้ คุณควรวางระบบและนโยบายที่ชักชวนให้พนักงานยอมรับการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ด้วยตนเองได้ดีขึ้น

Gartner นำเสนอตัวอย่างบางส่วนที่อาจมีลักษณะดังนี้:

• ใช้คลังทักษะ กระดานข่าวกรอง หรือเครื่องมืออื่นๆ ที่ช่วยให้พนักงานเห็นว่าสมาชิกในทีมคนใดมีแบนด์วิดท์ที่พร้อมใช้งาน เพื่อเรียนรู้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย
• ให้อำนาจทีมในการเคลื่อนย้ายงานระหว่างสมาชิก ถ้าบางคนเปิดกว้างหรือมีความรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงบางอย่างมากกว่าคนอื่นๆ
• ยกย่องและให้รางวัลพนักงานที่มุ่งมั่นสร้างแหล่งข้อมูลการฝึกอบรมเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยหรือช่วยให้ผู้อื่นตามทันการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ

ระบบการจดจำเพียร์เหมาะอย่างยิ่งสำหรับระบบสุดท้ายนี้ พนักงานสามารถแบ่งปันคำชมเชยซึ่งกันและกันบนฟีดที่มีลักษณะเป็นโซเชียลมีเดียสำหรับส่วนที่เหลือของแผนก หรือแม้แต่ทั้งบริษัทเพื่อดู ผู้จัดการสามารถพับคำชมนั้นเป็นการทบทวนประสิทธิภาพได้

การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องคือความปกติใหม่ ดังนั้นให้พนักงานมีความพร้อม

จะเป็นการง่ายที่จะละทิ้งทุกสิ่งที่เราได้กล่าวถึงในที่นี้เป็นข่าวเก่า ในขณะที่เขียน การแพร่กระจายของ COVID-19 ได้ลดลงอย่างมีนัยสำคัญและแม้ว่าคลื่นลูกใหม่ของโรคจะยังคงคาดหวังในอนาคต แต่หลายองค์กรกลับมาดำเนินธุรกิจตามปกติ ใช่ การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนั้นสร้างความเครียด แต่แน่นอนว่า พนักงานจะไม่ต้องทนกับการเปลี่ยนแปลงที่มากไปกว่านี้ในอนาคตใช่หรือไม่

ยกเว้นในปี 2020 การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นทุกที่ ธุรกิจต่างๆ ประเมินเทคโนโลยีใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องและนำแนวคิดริเริ่มในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลไปใช้อย่างจริงจัง เพื่อตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าและพนักงานที่เปลี่ยนแปลงไป วิธีการทำธุรกิจแบบเก่ากำลังถูกท้าทาย และบทบาทใหม่ที่เรานึกไม่ถึงจะต้องมีความต้องการสูง ภายในปี 2568 คาดการณ์ว่าจะมีบทบาทใหม่ 97 ล้านตำแหน่งที่ปรับให้เข้ากับแผนกแรงงานใหม่ระหว่างมนุษย์ เครื่องจักร และอัลกอริทึม

พนักงานตระหนักถึงความจริงข้อนี้เหมือนกับทุกคน อันที่จริง 78% ของพนักงานในแบบสำรวจของเราคาดหวังว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องในงานของพวกเขาในอนาคต

การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพจะมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อธุรกิจปรับตัวเข้ากับอนาคตของการทำงาน อย่ารอช้าและถือว่าความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงจะหายไป ถ้ามีอะไรก็แค่เริ่มต้น

ระเบียบวิธี

การสำรวจความล้าเพื่อการเปลี่ยนแปลง 2022 ของ Capterra ดำเนินการในเดือนมีนาคม 2022 ท่ามกลางพนักงาน 970 คนในสหรัฐฯ ที่เป็นตัวแทนของแรงงานสหรัฐฯ ตามอายุ เชื้อชาติ และเพศ ผู้ตอบแบบสอบถามต้องอยู่กับนายจ้างคนเดิมตั้งแต่เริ่มมีการระบาดของโควิด-19 เป้าหมายของการสำรวจนี้คือเพื่อเรียนรู้ว่าพนักงานตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในงานของตนอย่างไรในช่วงการระบาดใหญ่

การสำรวจงานไฮบริดปี 2021 ของ Capterra ดำเนินการในเดือนเมษายน 2564 ในกลุ่มผู้มีอำนาจตัดสินใจ 503 คนและพนักงาน 488 คนในธุรกิจขนาดเล็กในสหรัฐฯ โดยมีพนักงานตั้งแต่ 2 ถึง 250 คน เป้าหมายของการสำรวจนี้คือการเรียนรู้เกี่ยวกับความท้าทาย ความชอบ และผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบการทำงานแบบผสมผสาน