Zmęczenie zmianą pogarsza wypalenie zawodowe pracowników

Od pozostawania na bieżąco z najnowszymi protokołami COVID do pracodawców powtarzających swoje hybrydowe plany pracy, pracownicy musieli radzić sobie z wieloma zmianami w pracy w ciągu ostatnich dwóch lat. Teraz wszystkie te zmiany zbierają swoje żniwo.

W nowym badaniu Capterra obejmującym prawie 1000 pracowników w USA, 71% twierdzi, że jest przytłoczonych ilością zmian, które zaszły w ich pracy podczas pandemii COVID-19 (6% nie doświadczyło żadnych zmian). Co więcej, 83% pracowników cierpiących na zmęczenie zmianą twierdzi, że ich pracodawca nie zapewnił wystarczających narzędzi lub zasobów, aby pomóc im się przystosować .

W przypadku pracowników, którzy już doświadczają rekordowego poziomu wypalenia, zmęczenie zmianą grozi dosypaniem soli do już otwartej rany, co dodatkowo obniża wydajność, zaangażowanie i retencję pracowników.

Bycie sprawnym i akceptowanie zmian było kluczowe dla przetrwania firmy w ciągu ostatnich dwóch lat (i nadal będzie ważne w przyszłości), ale jeśli liderzy HR nie wdrożą lepszych strategii i technik zarządzania zmianami, najlepsi pracownicy ich organizacji prawdopodobnie odejdą za drzwi .

W tym raporcie przyjrzymy się wynikom naszej ankiety, aby zrozumieć, kogo najbardziej dotyka zmęczenie zmianą, gdzie pracodawcy rzucają piłkę w zarządzanie zmianą i dlaczego era ciągłych zmian nigdzie nie zmierza po zakończeniu pandemii.

Zmiany w pracy trwają bez przerwy, a pracownicy odczuwają napięcie

W październiku 2020 r. Gartner wydał ostrzeżenie dla liderów HR: „Wśród obaw o gospodarkę, bezpieczeństwo pracy, ich zdrowie i zdrowie ich bliskich, zdolność pracowników do podejmowania zmian w miejscu pracy znacznie spadła”.

Doszli do wniosku, że ilość zmian, które przeciętny pracownik mógł wchłonąć bez zmęczenia, została zmniejszona o połowę w porównaniu z sytuacją sprzed pandemii. Pracodawcy musieli być bardzo ostrożni we wprowadzaniu zmian w przyszłości.

Prawie dwa lata później nasze dane pokazują, że pracodawcy nie wzięli sobie tego ostrzeżenia do serca. Chcąc szybko zareagować na niestabilne warunki rynkowe i wymogi bezpieczeństwa, pracodawcy zrzucili zmiany na pracowników w niezrównanym tempie do tego stopnia, że ​​78% pracowników w naszym badaniu twierdzi, że doświadczyli więcej zmian w swojej pracy podczas pandemii COVID-19 niż w w każdym innym momencie ich kariery.

Dodatkowe obowiązki zawodowe, konieczność uczenia się nowych technologii, przechodzenie do pracy w domu — pracownicy musieli stawić czoła tym poważnym zmianom, a nawet kilku. W rezultacie zmęczenie zmianą jest powszechne: prawie trzech na czterech pracowników (71%) twierdzi, że są przytłoczeni ilością zmian, które zaszły w ich pracy.

Nasze dane pokazują, że zmęczenie zmianą ma głębszy wpływ na niektórych pracowników niż na innych:

• Bardzo młodzi i bardzo starzy pracownicy: Spośród tych, którzy mieli do czynienia ze zmianami w pracy podczas pandemii, 86% pracowników w wieku od 16 do 24 lat oraz pracowników w wieku 65 lat i starszych doświadcza zmęczenia zmianą.
• Kobiety: Spośród tych, które miały do ​​czynienia ze zmianami w pracy podczas pandemii, 79% kobiet doświadcza zmęczenia zmianą (w porównaniu z 70% mężczyzn).
• Pracownicy średniej wielkości firm: 80% pracowników w organizacjach zatrudniających od 101 do 1000 pracowników doświadcza zmian w pracy podczas pandemii (w porównaniu z 73% w organizacjach zatrudniających 100 lub mniej pracowników i 68% w organizacjach zatrudniający ponad 1000 pracowników).

Oto dlaczego firmy muszą zwracać na to uwagę. Na pytanie, w jaki sposób zmęczenie zmianą wpływa na nich, 32% pracowników zmęczonych zmianą w naszej ankiecie odpowiedziało, że są mniej produktywni, a prawie połowa (48%) stwierdziła, że ​​są bardziej zmęczeni lub zestresowani w pracy. Ale najbardziej niepokojącym odkryciem jest to, że większość pracowników zmęczonych zmianą (54%) rozważa znalezienie nowej pracy.

Najważniejsze jest to, że wśród pracowników w USA w pełni zapanowało zmęczenie zmianą, co szkodzi zaangażowaniu i utrzymaniu talentów. Jeśli liderzy HR nie wdrożą szybko najlepszych praktyk zarządzania zmianą, szybka rotacja pracowników jeszcze bardziej pogorszy historycznie napięty rynek zatrudnienia.

Pracownicy obwiniają zmęczenie zmianą o słabą komunikację, cofanie się

Chociaż łatwo jest wskazać palcem na COVID-19 za powodowanie poważnych zakłóceń, które doprowadziły do ​​tak wielu zmian w pracy, pracownicy biorący udział w naszej ankiecie nie są gotowi, aby uwolnić pracodawców od zmęczenia zmianami.

Na początek pracownicy twierdzą, że komunikacja dotycząca zmian w pracy nie była idealna:

• Jedna trzecia pracowników biorących udział w naszym badaniu, którzy doświadczyli zmian w pracy podczas pandemii, ocenia komunikację pracodawcy dotyczącą tych zmian jako „dobrą” lub „słabą” (zamiast „dobrą” lub „doskonałą”).
• Ponad jedna czwarta (27%) twierdzi również, że ich pracodawca rzadko lub nigdy nie prosi o informacje zwrotne lub wkład w wprowadzone zmiany.

Jednak pracownicy twierdzą, że największym grzechem jest to, że pracodawcy zmienili zdanie. Na pytanie, czy ich pracodawca wycofał się z jakichkolwiek zmian wprowadzonych podczas pandemii COVID-19, 93% zmęczonych zmianami pracowników twierdzi, że tak, a 42% twierdzi, że zdarzyło się to wielokrotnie.

Zbyt częste wycofywanie się może zmniejszyć zaufanie pracowników do tego, że liderzy firmy wiedzą, co robią, i sprawić, że pracownicy będą mieli problemy z utrzymaniem poczucia normalności na niepewnym gruncie. Nie szukaj dalej niż walka o pracę hybrydową i zdalną. Po tym, jak w listopadzie 2021 r. uznano, że wariant Delta COVID-19 jest pod kontrolą, firmy zaczęły cementować swoje plany dotyczące powrotu do biura i komunikować je zdalnym pracownikom. Wariant Omicron pojawił się wkrótce potem, zmuszając firmy do wstrzymania tych planów.

Początkowa fala Omicron również osłabła, a firmy ponownie wznowiły swoje plany ponownego otwarcia biur. Ale tym razem pracodawcy i pracownicy nie byli zsynchronizowani z oczekiwaniami: w ankiecie na temat oczekiwań dotyczących pracy hybrydowej 69% decydentów z małych firm powiedziało nam, że po zakończeniu pandemii spodziewają się, że pracownicy będą przebywać na miejscu przez co najmniej trzy dni w tygodniu . Z drugiej strony 76% pracowników małych firm stwierdziło, że wolałoby być na miejscu trzy lub mniej dni w tygodniu. Nastąpił sprzeciw i obecnie wiele firm łagodzi lub wręcz wycofuje swoje plany powrotu do biura, aby sprostać wymaganiom pracowników.

W czasach, gdy ludzie są bardziej niż kiedykolwiek gotowi na odejście z pracy, zbyt wiele głuchoniemych i pospiesznie cofanych decyzji, takich jak ta, może oznaczać śmierć firmy przez tysiąc cięć. Zamiast oczekiwać, że pracownicy będą po prostu radzić sobie ze zmianami, jak to się dzieje, liderzy HR muszą wdrażać lepsze strategie, aby zmiana była łatwiejsza. W następnej sekcji pokażemy, jak to zrobić.

Pracownicy potrzebują pomocy, aby lepiej przystosować się do zmian — oto, co należy zrobić

Pracodawcy szybko wprowadzali zmiany w swoich pracownikach podczas pandemii, ale byli bardziej niezdecydowani, czy faktycznie pomagali pracownikom łatwiej przystosować się do zmian. Spośród pracowników biorących udział w naszej ankiecie cierpiących na zmęczenie zmianą, 83% twierdzi, że ich pracodawca nie zapewnił wystarczających narzędzi lub zasobów, aby pomóc im przystosować się do zmian w pracy.

Właściwe zarządzanie zmianą jest zarówno umiejętnością, jak i postawą, a HR odgrywa kluczową rolę w rozwijaniu tej umiejętności w całej organizacji. Z pomocą badań Gartnera przedstawiamy trzy najlepsze praktyki zarządzania zmianą, które liderzy HR mogą wdrożyć, aby zapewnić pracownikom więcej zasobów i zmniejszyć zmęczenie zmianą.

1. Dostosuj swoje podejście do coachingu zarządzania zmianą

Gartner zwraca uwagę, że liderzy biznesu „często nie doceniają, jak ważne jest zarządzanie zmianą i nie rozumieją, dlaczego warto poświęcić na to czas” (pełne badanie dostępne dla klientów Gartnera). Dział HR najlepiej nadaje się do trenowania liderów biznesu w zakresie skutecznego zarządzania zmianami, ale podejście uniwersalne nie wystarczy.

Zmiany są bardzo zróżnicowane pod względem wpływu i złożoności, a niektórzy liderzy biznesu będą mieli większe umiejętności zarządzania zmianą niż inni.

Indywidualne podejście do coachingu menedżera zmiany jest najlepsze i zaczyna się od oceny talentów każdego lidera biznesowego do zarządzania zmianą przez liderów HR. Przeprowadzenie analizy luki w umiejętnościach i wykreślenie każdego lidera biznesowego na mapie drogowej dojrzałości zarządzania zmianą da ci wyobrażenie o tym, kto potrzebuje największego wsparcia, gdy nastąpią poważne zmiany.

Następnie, w miarę wprowadzania zmian, możesz dostosować zaangażowanie swojego działu w oparciu o umiejętności zaangażowanych liderów biznesowych oraz wpływ i złożoność zmiany:

• W przypadku zmian o niewielkim wpływie i złożoności wystarczy podejście bez użycia rąk, obejmujące wstępnie przygotowane zasoby szkoleniowe i utrzymywanie godzin pracy w celu udzielenia odpowiedzi na wszelkie pojawiające się pytania.
• W przypadku zmian o średnim wpływie i złożoności dział HR powinien działać jako „trener zmiany”, aby zapewnić dostosowane wskazówki dotyczące określonych aspektów zarządzania zmianą (takich jak uzyskiwanie informacji zwrotnych od pracowników na temat zmian).
• W przypadku zmian o dużym wpływie i złożoności dział HR powinien działać jako „motor zmian”, aby zapewnić kompleksowe, praktyczne wsparcie podczas wdrażania zmiany.

Przyjęcie takiego indywidualnego podejścia pozwala zapewnić dokładnie taką ilość wsparcia i coachingu, jakiej wymaga sytuacja.

2. Zidentyfikuj i zaangażuj „zwolenników zmiany” podczas podejmowania ważnych decyzji

Liderzy biznesu często przyjmują jedno z dwóch skrajnych podejść, gdy angażują pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących zmian organizacyjnych: albo w ogóle ich nie angażują i proszą o informację zwrotną dopiero po fakcie, albo angażują wszystkich w celu osiągnięcia prawdziwego konsensusu. Gartner twierdzi, że oba podejścia są wadliwe (pełne badania dostępne dla klientów Gartnera).

Zamiast tego organizacje powinny znaleźć i zaangażować niewielką, ale różnorodną grupę pracowników, którzy będą działać jako „zwolennicy zmian”. Pracownicy ci powinni być skutecznymi komunikatorami, posiadać wiedzę funkcjonalną i siłę w swoich zespołach oraz być gotowi do oferowania coachingu i wsparcia w zakresie zmian.

Gdy już zidentyfikujesz swoich adwokatów, zaangażuj ich na wczesnym etapie we wszelkie istotne zmiany, aby wnieść swój wkład. W ten sposób pracownicy nadal mają kogoś, kto reprezentuje ich interesy, aby kształtować decyzje firmy. Następnie, po podjęciu decyzji i ogłoszeniu zmian, zwolennicy zmian (którzy dzięki wczesnemu zaangażowaniu mają teraz lepszy wgląd w to, jak i dlaczego wprowadzane są zmiany) mogą być tymi, którzy zajmą się wszelkimi obawami pracowników.

3. Zapewnij skalowalne wsparcie i nagrody za małe rzeczy

To naturalna tendencja do skupiania się na dużych zmianach dotykających pracowników, ale tak naprawdę to małe zmiany sumują się w czasie i prowadzą do zmęczenia. Firma Gartner odkryła, że ​​duże zmiany stanowią zaledwie 4% wszystkich zmian, których pracownicy doświadczają w pracy (pełne badanie dostępne dla klientów firmy Gartner). Pozostałe 96% ma znacznie mniejszą skalę — na przykład odejście członka zespołu lub nowy wymóg raportowania wydatków.

Poproszenie menedżerów o zapewnienie spersonalizowanego wsparcia dla każdej drobnej zmiany, która zajdzie w ich dziale, jest zadaniem niemożliwym. Zamiast tego powinieneś wprowadzić systemy i zasady, które przekonają pracowników do samodzielnego przyjęcia drobnych zmian.

Gartner podaje kilka przykładów tego, jak to może wyglądać:

• Korzystaj z wykazów umiejętności, tablic Scrum lub innych narzędzi, które pozwalają pracownikom zobaczyć, którzy członkowie zespołu mają dostępną przepustowość, aby poznać najlepsze praktyki dotyczące małych zmian.
• Daj zespołom możliwość przenoszenia pracy między członkami, jeśli niektórzy są bardziej otwarci lub mają większą wiedzę na temat określonej zmiany niż inni.
• Rozpoznawaj i nagradzaj pracowników, którzy dokładają wszelkich starań, aby tworzyć zasoby szkoleniowe dotyczące drobnych zmian lub pomagać innym nadążyć za drobnymi zmianami.

Systemy rozpoznawania rówieśników są idealne do tego ostatniego. Pracownicy mogą dzielić się pochwałami w mediach społecznościowych, aby reszta działu, a nawet cała firma, mogła je zobaczyć. Menedżerowie mogą następnie złożyć tę pochwałę w recenzje wyników.

Ciągła zmiana to nowa norma, więc upewnij się, że pracownicy są gotowi

Łatwo byłoby odrzucić wszystko, co tu opisaliśmy, jako starą wiadomość. W chwili pisania tego artykułu rozprzestrzenianie się COVID-19 znacznie się zmniejszyło i chociaż wciąż oczekuje się nowych fal choroby w przyszłości, wiele organizacji wraca do normalnego działania. Tak, wszystkie te zmiany były stresujące, ale z pewnością pracownicy nie będą musieli znosić tylu zmian w przyszłości?

Z wyjątkiem lat 20. zmiany będą wszędzie. Firmy nieustannie oceniają nowe technologie i wdrażają radykalne inicjatywy transformacji cyfrowej, aby sprostać zmieniającym się oczekiwaniom klientów i pracowników. Stare sposoby prowadzenia biznesu są kwestionowane, a nowe role, których nawet nie możemy sobie wyobrazić, będą bardzo poszukiwane: Przewiduje się, że do 2025 r. pojawi się 97 milionów nowych ról, które będą lepiej dostosowane do nowego podziału pracy między ludzi, maszyny, i algorytmy.

Pracownicy są tego świadomi tak samo jak wszyscy. W rzeczywistości 78% pracowników biorących udział w naszej ankiecie spodziewa się ciągłych zmian w ich pracy.

Skuteczne zarządzanie zmianą będzie niezwykle ważne, ponieważ firmy dostosowują się do przyszłości pracy. Nie czekaj i załóż, że zmęczenie zmianą zniknie. Jeśli już, to dopiero się zaczyna.

Metodologia

Badanie Capterra 2022 Change Fatigue Survey zostało przeprowadzone w marcu 2022 roku wśród 970 pracowników amerykańskich reprezentujących siłę roboczą USA według wieku, rasy i płci. Respondenci musieli być u tego samego pracodawcy od początku pandemii COVID-19. Celem tej ankiety było dowiedzenie się, jak pracownicy reagowali na zmiany w swojej pracy w trakcie pandemii.

Hybrydowe badanie pracy 2021 firmy Capterra zostało przeprowadzone w kwietniu 2021 r. wśród 503 decydentów i 488 pracowników małych firm w USA zatrudniających od 2 do 250 pracowników. Celem tego badania było poznanie wyzwań, preferencji i wyników związanych z hybrydowym modelem pracy.