Обзор производительности: 6 распространенных методов и самооценка

Оценка эффективности — это процесс оценки сотрудников и их эффективности. Чтобы узнать больше о сильных и слабых сторонах сотрудников, а также об их целях, менеджеры используют различные методы оценки эффективности. Помимо менеджеров, при необходимости в эту оценку может быть включена команда по управлению персоналом.

В этой статье вы узнаете:

• основные этапы создания служебной аттестации,
• шесть методов оценки эффективности, и
• как оценить себя.

Основные этапы создания служебной аттестации

Прежде чем мы начнем изучать основные этапы превосходной аттестации, мы объясним, в первую очередь, важность аттестации.

Обзор эффективности, также известный как оценка или оценка, жизненно важен как для менеджеров, так и для сотрудников, и вот почему:

• Менеджеры могут определять достижения своих сотрудников, но также и навыки, которые рабочие должны улучшить.
• Менеджеры могут сравнивать цели отдельных сотрудников с общими целями организации.
• Оценка эффективности может помочь менеджерам принимать решения относительно прибавок, продвижения по службе и компенсационных планов.
• Каждый обзор производительности предоставляет сотрудникам ценную обратную связь от их менеджеров. Таким образом, работники будут иметь четкое представление о своем общем успехе и смогут планировать свою будущую производительность.

Теперь, вот важные шаги, которые должен предпринять каждый менеджер при оценке сотрудника:

1. Создание файла для каждого сотрудника,
2. будучи подробным, и
3. быть конкретным.

Создание файла для каждого сотрудника

Шари Харли — основной докладчик по деловому общению. В одном из своих видео-гайдов о том, как оценивать своих сотрудников, она указала, что менеджеры должны создавать отдельный документ для каждого сотрудника. Эти документы должны содержать важную информацию для каждого работника.

Если вы менеджер, убедитесь, что вместо того, чтобы часто проверять своих сотрудников, есть лучший способ собирать данные о ваших сотрудниках. Например, обращение к клиентам сотрудников или поставщикам. Чтобы узнать, как работают ваши работники, вы можете задать этим людям следующие вопросы:

• Как бы вы описали выступление Бена Дэвидсона?
• Хотели бы вы что-то изменить в его игре и что?
• Что наша компания может сделать для вас лучше?

Это суть метода обратной связи 360 градусов, который мы более подробно объясним позже.

С другой стороны, сотрудники должны вести «мой файл». Таким образом, в течение года работники должны добавлять сюда все свои достижения. Например, это могут быть электронные письма с положительными отзывами от клиентов или других коллег. Кроме того, сюда следует включить все, чем гордятся сотрудники. Затем сотрудники должны отправить «мои файлы» своим руководителям. Таким образом, менеджеры могут включать эти файлы в свои обзоры производительности.

Быть подробным

В вышеупомянутом руководстве Шари подчеркнул, как должна быть детализирована оценка эффективности. Таким образом, менеджеры должны думать о:

• три наиболее важных случая, когда сотрудник показал себя исключительно хорошо, и
• три самые важные ситуации, которые сотрудник должен был сделать по-другому.

Таким образом, сотрудники будут точно знать, что они делают отлично, а что следует улучшить.

Быть конкретным

Когда дело доходит до предоставления обратной связи, ключевым моментом является конкретность. То же правило относится и к обзору производительности.

Итак, записывая три достижения и трудности, будьте как можно конкретнее. Таким образом, ваши сотрудники будут иметь четкое представление о своей работе.

Вместо того, чтобы говорить «производите более точную работу» вашему сотруднику, Шари предлагает вам использовать следующие фразы:

• Проверьте свою работу.
• Обязательно проверьте орфографию.
• Попросите кого-нибудь проверить вашу работу, прежде чем сдать ее.

Кроме того, помните, что каждый обзор должен касаться предыдущей работы сотрудника, а также планов на будущее.

Вы всегда должны помнить об этих шагах, независимо от того, какой метод вы будете использовать для проверки производительности. Следующий раздел этой статьи посвящен различным методам оценки эффективности.

Какие существуют методы оценки эффективности?

Существует множество методов построения оценки эффективности. В этой статье мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных методов.

360-градусный метод обратной связи

Название этого метода действительно иллюстрирует его назначение. Представим работника как центр круга (центр аттестации). Мы можем назвать это системой, ориентированной на сотрудников. В его/ее окружении есть коллеги, клиенты, руководители и т. д. Это люди, которые находятся в контакте с этим сотрудником. Таким образом, они многое знают о его/ее поведении и производительности на рабочем месте. Поэтому, когда вам нужно собрать данные об этом сотруднике, эти связи являются вашим источником информации.

Как менеджер, создающий обзор обратной связи 360 градусов, вы можете получить ценные впечатления, связавшись со своим сотрудником:

• Сверстники,
• супервайзеры,
• клиенты,
• поставщики,
• продавцы, и
• клиенты.

Стоит отметить, что во время этого процесса источники обычно остаются анонимными.

Если вам интересно, как должны выглядеть вопросы в этом типе оценки, вот что предлагает поставщик опросов Qualtrics. Самосознание является одной из областей в этом обзоре, наряду с коммуникацией, лидерством, командной работой и другими. Как видно из приведенного ниже примера, интервьюируемый может поставить свою оценку по каждому вопросу, а также добавить любой дополнительный комментарий.

Источник: Qualtrics

Преимущества этого метода:

• Предоставление беспристрастной обратной связи с сотрудниками, поскольку существуют разные источники данных.
• Улучшилась коммуникация между сотрудниками, а также командная работа.
• Обнаружение проблем, которые могут быть причиной борьбы сотрудника.

С другой стороны, вот основные недостатки этого метода:

• Обычно это неэффективно для небольших организаций. Поскольку источников меньше, эти источники могут быть не такими объективными, как должны быть.
• Требуется больше времени для обработки данных из всех источников.
• Поскольку процесс анонимный, менеджеры не могут получить дополнительную информацию из источников.

Управление по целям (MBO)

Термин «управление по целям» был изобретен Питером Друкером, американским консультантом по менеджменту австрийского происхождения, в 1954 году. Цель этого метода — определить цели компании, чтобы сотрудники могли направить свое внимание на достижение целей компании.

Используя этот метод, менеджеры могут сравнивать достижения сотрудников с поставленными целями. Таким образом, когда сотрудники показывают отличные результаты, они получают вознаграждение в виде повышения или повышения. Наоборот, если сотрудники имеют непродуктивные результаты, они будут проходить дополнительное обучение. Период обзора может быть квартальным, полугодовым и годовым.

Когда дело доходит до метода MBO, компании должны иметь фиксированные цели, соответствующие методу SMART. Итак, их цели должны быть:

• С – конкретный,
• М- измеримый,
• А- достижимая,
• R-реалистичный и
• T – чувствительный ко времени.

Но, поскольку в компании много должностей и ролей, эти цели не будут одинаковыми для всех. Для каждой должности в организации существуют общие области результатов. Таким образом, работники, выполняющие одну и ту же работу в компании, несут ответственность за одни и те же общие результаты. Эти области называются областями ключевых результатов (KRA) .

Давайте рассмотрим пример менеджера проекта с KRA и его/ее результатами. Как видно из таблицы ниже, у этого сотрудника есть два положительных результата и одна область, требующая улучшения. Таким образом, этот менеджер проекта будет проходить программу обучения в этой конкретной области.

Основными преимуществами метода МБО являются:

• Работники четко понимают свои должностные обязанности.
• Содействие прозрачности и иерархии на рабочем месте.
• Выполняя свои задачи, сотрудники вносят свой вклад в успех компании. Кроме того, работники будут чувствовать себя более лояльно к компании.

Однако у этого метода есть некоторые недостатки:

• Условия труда и другие обстоятельства иногда могут стать причиной отказа работника.
• Отсутствие индивидуальности: несмотря ни на что, от сотрудников ожидают достижения поставленных целей, из-за чего они могут чувствовать себя машиной, а не личностью.
• Отсутствие творчества и инициативы, поскольку работники обязаны следовать только фиксированным целям.

Принудительно-распределительный метод служебной аттестации

Этот метод также известен как метод кривой Белла или ранжирование с накоплением. Одной из первых компаний, принявших метод принудительного распределения, была General Electric в 1980-х годах.

Вот как работает этот метод: менеджер, супервайзер или директор оценивают каждого сотрудника. В зависимости от того, как они работают, сотрудников можно разделить на три группы. Этот тип распределения называется формулой 20-70-10:

• 20% сотрудников являются отличниками, это лучшие работники компании.
• 70% сотрудников относятся к категории B-Performance — со средними показателями.
• 10% сотрудников являются исполнителями категории С — с крайне низким уровнем производительности.

Работники оцениваются по таким категориям, как Качество работы, Знания, Отношение, Надежность и Сотрудничество.

Вот несколько положительных сторон этого метода:

• Равный процесс измерения эффективности сотрудников, независимо от количества работников в компании.
• Выявление новых лидеров компании. Как только будут обнаружены лучшие исполнители, руководство компании может начать обучение этих сотрудников их будущим ролям.
• Простота проведения, поскольку процесс одинаков для всех сотрудников.

Тем не менее, у этого метода есть и ряд недостатков:

• Такой метод может вызвать нездоровую конкуренцию и конфликты между сотрудниками.
• Сотрудники могут чувствовать, что их производительность недооценивают, особенно если они оказываются в категории C. Следовательно, это негативно сказывается на доверии между работодателями и работниками.

Помимо этих негативных моментов, многие HR-специалисты считают метод принудительного распределения спорным, потому что многие организации во всем мире используют его, когда им нужно сократить количество сотрудников.

Поведенчески привязанная рейтинговая шкала (BARS)

Метод поведенческой рейтинговой шкалы (BARS) включает в себя как качественный, так и количественный анализ производительности сотрудников. Цель этого метода — провести сравнение между работой сотрудника и конкретными, заранее определенными примерами поведения (как этот сотрудник должен себя вести). Каждая работа имеет свой набор конкретных действий. Таким образом, оценка сотрудников может быть более точной.

Но, прежде чем вы начнете использовать метод оценки BARS, необходимо выполнить несколько необходимых шагов:

1. Запишите примеры подходящего и эффективного поведения для конкретной работы. Вы можете проконсультироваться с отделом кадров или вашими руководителями. Эти примеры называются критическими инцидентами.
2. Затем создайте несколько категорий для этих примеров — это будут параметры производительности. Вы можете иметь от 5 до 10 измерений.
3. Как только у вас появятся примеры поведения с назначенными им параметрами производительности, переосмыслите свое решение, чтобы убедиться, что они имеют смысл. На этом этапе вам понадобится помощь других опытных менеджеров или отдела кадров.
4. Сделайте рейтинговую систему для всех примеров поведения.

Вот пример. Допустим, вы являетесь менеджером «Sam's Coffee Shop» и вам необходимо оценить своих сотрудников, работающих за прилавком. Их основные обязанности — приветствие клиентов, прием заказов и обработка платежей. Поэтому вы можете оценивать своих работников по таким категориям: Обслуживание клиентов, Посещаемость, Эффективность, Ответственность и другие.

Когда дело доходит до обслуживания клиентов, на вершине вашей шкалы должны быть примеры исключительного поведения сотрудников. Например, улыбаясь, приветствуя новых клиентов, и используя такие фразы, как:

• Добро пожаловать в «Кафе Сэма».

• Могу ли я принять ваш заказ?

• Наслаждайся своим кофе.

• До свидания и хорошего дня!

Другими словами, быть вежливым и дружелюбным по отношению к клиентам, а также создавать позитивную атмосферу. С другой стороны, внизу вашей шкалы должны быть примеры непрофессионального, неприемлемого поведения сотрудников. Например, быть грубым и невежливым с клиентами, разговаривать по телефону во время приема заказов и не смотреть им в глаза.

То же правило касается категории «Посещаемость». Заранее определенное поведение на вершине шкалы должно заключаться в том, чтобы приходить на работу вовремя и уходить после окончания смены. Как их менеджер, вы также можете установить систему учета рабочего времени сотрудников, чтобы ваши работники могли регистрировать свое рабочее время. Естественно, неадекватной моделью поведения здесь будет сотрудник, который не регистрирует достаточное количество рабочего времени и обычно опаздывает на работу.

Итак, это конкретные примеры того, как нужно и как нельзя вести себя, работая за стойкой кофейни. Оценивая своих сотрудников, вы будете сравнивать их поведение с этими стандартами.

Преимущества метода БАРС:

• Наличие прозрачных и конкретных норм оценки с конкретными примерами поведения сотрудников.
• У сотрудников есть четкое представление о том, как добиться успеха на рабочем месте.
• Способствует равенству сотрудников — производительность каждого работника измеряется одинаково, с использованием одной и той же структуры.

Опять же, есть и некоторые недостатки:

• Менеджерам требуется больше времени для создания подходящих форм для оценок.
• Менеджеры должны быть обучены, чтобы использовать этот метод.
• Этот метод может быть нецелесообразным для компаний с большим количеством разнообразных видов работ.

Метод центра оценки

Метод Оценочного центра был разработан немецкой армией в 1930 году. Целью этого метода является создание комплекса разнообразных упражнений, имитирующих различные компоненты рабочей среды.

Но какое отношение эти упражнения имеют к производительности сотрудников? Вот объяснение. Идея этого метода заключается в том, чтобы увидеть, как сотрудники ведут себя в определенных ситуациях и как эти ситуации влияют на их производительность. Так, в случае с немецкой армией был психолог доктор Симонайт. Его работа заключалась в наблюдении за выполнением офицерами различных заданий и учений. Офицеры, показавшие отличные результаты, позже получили повышение. Поэтому этот метод удобен, когда руководству компании необходимо принять решение о продвижении сотрудников по службе.

Помимо этого, метод ассессмент-центра можно использовать в процессе найма в таких отраслях, как правительство, образовательные учреждения и т. д. В большинстве случаев ассессмент-центры проводятся после первичных собеседований с кандидатами.

Что касается упражнений, то они бывают нескольких типов:

1. Упражнение в лотке: целью здесь является измерение профессиональных навыков кандидатов, чтобы выяснить, насколько они подходят для желаемой роли.
2. Упражнение с презентацией: кандидаты заранее получают тему, затем они должны подготовить и провести презентацию.
3. Упражнение на групповое обсуждение: группа из четырех-восьми кандидатов работает вместе над решением физической или теоретической проблемы.
4. Собеседование по компетенциям: кандидатам задают несколько целевых вопросов. Им необходимо описать ситуацию, в которой они проявили такие качества, как лидерство, умение работать в команде и т. д.
5. Ролевая игра: кандидатов просят представить себя на гипотетической позиции, например, в качестве генерального директора компании. Затем они должны объяснить, как они справятся с работой в качестве генерального директора.

В процесс оценки вовлечено много профессионалов, в основном работодатели, руководители и сотрудники отдела кадров. Кроме того, могут привлекаться обученные лица, консультанты или профессиональные актеры, особенно при проведении ролевых игр.

Вот положительные стороны метода Ассессмент-центра:

• Данные, собранные в ходе этих упражнений, значительно упрощают и делают процесс выбора более точным.
• Навыки, которые сотрудники демонстрируют в процессе оценки, являются истинным показателем их текущей и будущей эффективности.

А вот и отрицательные стороны этого метода:

• Отнимает много времени: поскольку это требует планирования и ресурсов, весь процесс может длиться несколько месяцев.
• Обычно это дорого, потому что собирает профессионалов из многих отраслей.

Таким образом, этот метод может быть весьма полезен для компаний, которым необходимо набрать большое количество сотрудников. Однако метод Ассессмент-центра не будет идеальным выбором для небольших компаний.

Психологические оценки

Целью этого метода является анализ будущей производительности сотрудника. Для этого

квалифицированным психологам необходимо оценить основные элементы работы сотрудника, а именно:

1. Межличностные навыки,
2. познавательные способности,
3. интеллектуальные черты,
4. лидерские качества,
5. черты личности и
6. эмоциональные факторы.

В процессе оценки сотрудников психологи проводят различные тесты, а именно глубинные интервью, психологические тесты и частные беседы. Глядя на то, как сотрудник работает в настоящее время, и анализируя результаты этих тестов, психологи могут предсказать будущую производительность сотрудника.

Преимущества использования этого метода:

• Наличие исчерпывающих данных о сотрудниках, всех их текущих навыках, эмоциях и типах личности.
• Выявление новых возможностей: при проведении теста психологи могут обнаружить некоторые нераскрытые качества сотрудников. Кроме того, это открытие может открыть новые возможности для сотрудника.

Ограничения этого метода:

• Это занимает много времени и может быть довольно сложным процессом. В конце концов, оценка личности, эмоций и навыков, безусловно, сложная задача.
• Непредвиденные факторы могут повлиять на результаты испытаний. Например, если сотрудник нервничал во время оценки, результаты могут быть нерегулярными.

Если вы все еще не можете решить, какой метод рецензирования подойдет вам, мы суммировали эти шесть методов, а также их преимущества и недостатки.

Независимо от того, какой метод вы используете, вы можете обнаружить, что результаты производительности некоторых сотрудников ниже должного уровня. Как их менеджер, вы должны найти способ решить эту проблему. Вы можете обратиться к HR-команде и вместе создать несколько целевых задач для этих сотрудников. Идея этих задач заключается в повышении производительности сотрудников. По сути, эти шаги являются частью Плана повышения эффективности — документа, который подписывает сотрудник, если он согласен участвовать в этом процессе. Если это так, у сотрудников будет фиксированный период для выполнения этих задач.

Помимо менеджеров, супервайзеров, психологов и других, в процессе оценки эффективности могут принимать участие и сотрудники. Мы обсудим эту тему более подробно в следующем разделе.

Как вы себя оцениваете?

Самооценка – это вклад работника в оценку эффективности. Другими словами, самооценка — это обзор, который сотрудники пишут о себе. Эти оценки полезны для менеджеров, потому что они могут сравнить свое собственное мнение о работе работника с тем, что работник указывает в оценке.

Если вы сотрудник, который никогда не писал отзывов о собственной эффективности, вот несколько советов для вас.

Подумайте о своей прошлой работе

Работникам необходимо осмыслить свой прошлый период, например, прошлый год. Затем им нужно найти ответы на следующие вопросы:

• Какие задачи, действия или виды деятельности прошли хорошо за прошедший период?
• Какие задачи были отмечены как невыполненные?
• Что следует делать по-другому в будущем?

Постарайтесь быть максимально реалистичным. Не приукрашивайте свою деятельность и не недооценивайте свои прошлые усилия.

Следите за своими достижениями и проблемами

Мы уже упоминали о важности «личного дела». Идея здесь состоит в том, чтобы собрать все свои достижения.

Этот файл должен содержать все положительные отзывы, которые вы получили, электронные письма с оценками, ваши успешные задачи и т. д. Так что, если у вас нет такого документа, начните работать над ним сегодня.

Ваши достижения должны соответствовать целям вашей команды. Подумайте о своей роли в команде и о том, как ваш вклад играет важную роль в успехе команды.

Кроме того, вы можете спросить своего менеджера или супервайзера, должна ли эта проверка самооценки содержать какую-либо аналитику. Если да, то постарайтесь быть как можно более конкретным, когда будете писать о своих достижениях. Например, обратите внимание, что вам удалось заключить договоры с 10 новыми клиентами, что на 20% больше, чем в предыдущий период.

Тем не менее, включение всех проблем, с которыми вы столкнулись за последние несколько месяцев, также важно. Обязательно объясните, почему те или иные задачи были для вас более сложными, чтобы ваш руководитель мог помочь вам решить эти проблемы в будущем.

Включите ваши будущие цели и планы

Чтобы показать свою активность, включите в обзор свои будущие цели. Но постарайтесь быть рациональным и включать только те цели, которые возможно достичь в зависимости от вашего положения в компании, ваших навыков и опыта.

Кроме того, если есть какой-либо способ, которым ваш менеджер может помочь вам улучшить свои навыки и получить новые знания, не бойтесь спрашивать. Это может быть тренинг, конференция или онлайн-семинар, посвященный интересующей вас теме.

Корректировка перед отправкой отзыва

После того, как вы закончите писать отчет о самооценке, обязательно внимательно просмотрите его перед отправкой своему руководителю. Не забудьте проверить орфографию и внести изменения, если это необходимо. Наличие опечаток и грамматических ошибок недопустимо.

Кроме того, вы должны попросить своего коллегу, друга или члена семьи вычитать обзор. Скорее всего, они заметят ошибку, которую вы пропустили, или укажут, если ваш тон был неподходящим.

Вывод

Как руководитель, проводящий служебную аттестацию, вы должны иметь отдельный файл для каждого сотрудника. Таким образом, вы можете отслеживать его/ее эффективность в течение всего года. Кроме того, каждый обзор производительности должен содержать подробные и конкретные данные о ваших работниках.

Существуют различные методы создания обзоров производительности. Вы можете выбрать один из наиболее распространенных методов, которые мы рассмотрели в этой статье. Имейте в виду, что метод, который вы используете, должен соответствовать типу вашего бизнеса, количеству сотрудников и другим факторам.

Помимо этих методов, ваши сотрудники также могут проводить самооценку. При написании такого отзыва работники должны думать о своей прошлой работе. Эта оценка должна представлять все их достижения и трудности. Кроме того, сотрудники должны размышлять о будущих целях и планах.

Ведь эти документы предоставляют руководителям ценные данные от своих сотрудников. Таким образом, самооценка сотрудников важна и для менеджеров.