كيف لبى فريق البنية التحتية للبيانات في Intercom الطلب المتزايد بمبادئ راسخة

توسيع نطاق الشركة ليس عملية خطية أبدًا. عندما تصبح شركتك الناشئة تتوسع ، ستواجه الفرق عقبات تتطلب منهم التكيف بسرعة مع المتطلبات الجديدة.

هذا هو المكان الذي وجدنا فيه فريق البنية التحتية للبيانات لدينا في نهاية عام 2020 - نحن نقدم البيانات والأدوات للفرق عبر Intercom للحصول على رؤى وتشغيل العمليات الحاسمة ، وكان الطلب أكثر من أي وقت مضى. شهدت Intercom نموًا كبيرًا على مدار العامين الماضيين ، وقمنا بتوظيف الكثير من الأشخاص الموهوبين بشكل لا يصدق لمساعدتنا في رحلتنا. نتيجة لذلك ، تغير مسار شركتنا بسرعة - بحلول نهاية العام الماضي ، كان فريقنا يواجه طلبًا أعلى من أي وقت مضى. أدركنا أن البنى التحتية والممارسات والعمليات التي كنا نستخدمها كانت تكافح للعمل بكفاءة على نطاقنا الجديد.

وصل فريق البنية التحتية للبيانات إلى نقطة تحول

قضى الفريق معظم أيامه في التعامل مع المشكلات البسيطة التي نشأت داخل نظامنا ، والعمل باستمرار بشكل تفاعلي بدلاً من النظر في المشكلات الأساسية وتعزيز البنية التحتية بشكل استباقي - لم يكن لدينا الوقت ببساطة. بصفتي مديرًا ، كان هذا يعني أنني غالبًا ما اضطررت إلى المشاركة في المهام اليومية والمساعدة فيها بدلاً من التركيز على اتجاه الفريق واستراتيجيته وتطويره المهني. لقد وصلنا إلى نقطة تحول ، وكان من الواضح أن شيئًا ما يجب أن يتغير.

"أنشأنا مجموعة من المبادئ لمواءمة الفريق مع أهدافنا وتركيز عملنا"

عندما انضم كورماك ماكجواير ، مدير هندسة مجموعتنا ، إلى الفريق ، تراجعنا خطوة إلى الوراء ونظرنا في ما يجب القيام به لإعادتنا إلى المسار الصحيح. لقد لاحظنا العديد من المشكلات التي رأيناها في فرق الحظر في الماضي ، مثل صومعة المعرفة ، والتبديل المستمر في السياق ، وإلغاء ترتيب أولويات مشكلات صحة النظام المهمة. لإصلاح هذه المشكلات ، أنشأنا مجموعة من المبادئ لمواءمة الفريق مع أهدافنا وتركيز عملنا.

لماذا تعتبر المبادئ جزءًا لا يتجزأ من طريقة عملنا في Intercom؟

على مر السنين ، تعلمنا أن أفضل فرقنا أداءً وسعادة تتعامل بشكل أفضل مع الطلبات عندما تكون مدروسة ومدروسة بشأن كيفية عملها. نجد أن المبادئ هي أفضل طريقة لتوسيع نطاق الفريق والحفاظ عليها متسقة مع الوثوق بهم لفعل ما هو مناسب لهم. تنبثق مبادئنا مما تعلمناه حول ما يعمل بشكل جيد - وما لا يعمل بشكل جيد.

فيما يلي أكثر المشكلات إلحاحًا التي نحتاج إلى حلها ، والمبادئ التي طبقناها على كل منها.

المشكلة الأولى: إعطاء الأولوية للسرعة على حل المشكلات

لقد أسعدنا عملائنا ، المعروفين أيضًا باسم زملائنا عبر Intercom ، من خلال تسليم المشاريع بسرعة ، لكننا لم نسمح لأنفسنا بالوقت الكافي لفهم المشكلة الأساسية التي يتعين حلها. غالبًا ما اضطررنا إلى إعادة النظر في المشاريع المكتملة عندما ثبت أن الافتراض المسبق غير صحيح أو أدركنا أنه قد تم التغاضي عن السيناريو.

المبدأ 1: أقل ، أفضل

العمل على مهام أقل يعني تبديلًا أقل للسياق ويسمح بتركيز أعمق لفهم المشكلة تمامًا. الفريق لديه مساحة أكبر للتكرار على الحل حتى يفي بالأهداف التي وضعناها لتحقيقها.

إن تبني مبدأ "عمل أقل ، أفضل" يعني إجراء مقايضات صعبة لصالح الفريق على المدى الطويل. أولاً ، أنشأنا خدمة الحالة حتى تتمكن الفرق الأخرى من التحقق من تقدم بياناتهم بدلاً من تسجيل الوصول معنا. هذا الوقت الذي تم تحريره كنا سنقضيه في الرد على الاستفسارات حتى نتمكن من استخدامه للعمل على أنظمتنا ، وفي النهاية تسريع تسليم البيانات.

"كنا بحاجة إلى التركيز على شيء واحد حتى يتم حله وكنا على يقين من أننا لن نضطر إلى إعادة النظر فيه. عندها فقط يمكننا الانتقال إلى الشيء التالي "

ثانيًا ، اخترنا التركيز فقط على موثوقية ELT اليومية (استخراج ، تحميل ، تحويل) ، العملية التي يتم من خلالها سحب أحدث البيانات كل ليلة ويتم تحديث جميع البيانات الموجودة. كنا بحاجة إلى التركيز على شيء واحد حتى يتم حله وكنا على يقين من أننا لن نضطر إلى إعادة النظر فيه. عندها فقط يمكننا الانتقال إلى الشيء التالي.

المشكلة الثانية: صوامع المعرفة

فريق البنية التحتية للبيانات لدينا صغير ، لذلك سيعمل المهندسون بشكل عام على المشاريع بشكل فردي. كان من الصعب على المهندسين الآخرين في الفريق مراجعة الكود دون السياق اللازم ، وإذا ظهرت مشكلات مع الخدمات الحالية ، فإن المهندس الذي عمل على النظام فقط لديه المعرفة لحل المشكلة بسرعة.

"كان لدينا أشخاص أذكياء يقومون بأشياء ذكية بالتوازي"

عندما كان هذا المهندس في إجازة ، يتوقف كل العمل. سرعان ما شعر زملائنا بالإحباط لكونهم الشخص الوحيد المسؤول عن منطقة ما. باختصار ، كان لدينا أشخاص أذكياء يقومون بأشياء ذكية بالتوازي - كنا بحاجة إلى إنشاء عمليات متماسكة تدعم مهندسينا بشكل أفضل.

المبدأ 2: الاقتران بالمسائل

سيكون لكل حل مهندسين على الأقل يعملان عليه. إن تعيين مهندس واحد بدلاً من اثنين لا يضاعف بالضرورة كفاءة أو جودة النتيجة ، بل يزيد فقط من مخاطر نقاط الفشل. تحقق المشاريع دائمًا نتائج أفضل عندما يكون هناك أكثر من منظور واحد مدرج في العملية.

إن معرفة وجود شخص ما للإجابة على الأسئلة أو حل المشكلات داخل منطقة معينة يقلل الضغط على المهندسين الأفراد ، مما يسهل عليهم أخذ إجازة أو الانتقال إلى مشاريع جديدة.

المشكلة 3: عدم إعطاء الأولوية لسلامة النظام

تعد مشكلات سلامة النظام جزءًا لا يتجزأ من تشغيل أي خدمة. ومع ذلك ، بدون نظام فعال لترتيب المشكلات الجديدة وترتيبها حسب الأولوية ، سيقرر المهندس تحت الطلب بشكل شخصي المشكلات التي يجب معالجتها أولاً.

عندما ظهرت هذه المشكلات المتعلقة بصحة النظام ، كنا مترددين في وضع علامة عليها كأولوية قصوى (P1) لأن بيانات التحليلات الخاصة بنا لا تتعامل بشكل صارم مع العملاء ، وبالتالي اعتبرناها أقل أهمية. ومع ذلك ، كان من المحتمل أن تؤثر هذه المشكلات على صحة النظام بشكل عام وأن تؤثر سلبًا على عمل فريقنا. لقد أدركنا أننا لم نمنحها الأولوية بدرجة كافية ، ومع مرور الوقت كانت تتفاقم لتسبب مشاكل أكبر.

المبدأ 3: صحة النظام هي دائمًا P1

أي مشكلة في النظام تؤثر على اتفاقيات مستوى الخدمة الأساسية (اتفاقيات تعلم الخدمة) ستكون لها الأولوية الأولى (P1). كنا بحاجة إلى إعادة التفكير في أسلوبنا في الإبلاغ عن مشكلة باعتبارها P1 ؛ للتوقف عن التفكير في P1s فقط على أنها حالات طوارئ عاجلة تمنع العملاء ، وبدلاً من ذلك كمحرضين على عملية مهمة.

منذ تطبيق هذا المبدأ ، تعاملنا مع القضايا بشكل أكثر فاعلية. يتم وضع علامة على مشكلات سلامة النظام على أنها P1s ، وإذا كان المهندس تحت الطلب يفتقر إلى سياق كافٍ لحل مشكلة P1 جديدة بشكل مستقل ، يقوم الفريق بإيقاف العمل الاستباقي مؤقتًا وإعادة توجيه جهوده حتى يتم حل المشكلة بالكامل. يتم تسجيل الحادث تلقائيًا في قناة Slack الخاصة بفريق الهندسة لدينا ، مما يعني أن أي شخص عبر المؤسسة لديه سياق إضافي أو رؤى حول المشكلة يمكنه الإدخال لحل المشكلة في أسرع وقت ممكن.

كن واقعيًا بشأن ما يمكن لفريقك التعامل معه

من السهل على الفرق الصغيرة تحمل الكثير ، وتوزيع تركيزهم بشكل ضئيل للغاية ، وتفويت التفاصيل المهمة التي ستخلق المزيد من العمل على المدى الطويل.

إن القيام بعمل أقل وأفضل ووضع صحة النظام كأولويتنا القصوى يعني أنه يمكننا بناء هياكل أكثر قوة يمكن من خلالها تحسين العناصر الرئيسية الأخرى في عمليتنا ، والعمل بشكل استباقي بدلاً من رد الفعل. أدى تعيين مهندسين لكل مشروع إلى تغيير طريقة عملنا. إحدى قيم Intercom هي "نذهب إلى أبعد من ذلك معًا" ، وقد ثبتت صحة هذا مرارًا وتكرارًا منذ أن اعتمدنا هذا النهج.

هل أنت مهتم بالطريقة التي نعمل بها ونتعامل مع المشكلات؟ نود التحدث إليك - تحقق من أدوارنا المفتوحة.