Эксперт CX Джон Пиколт о формировании воспоминаний, а не только опыта

На сегодняшнем высококонкурентном рынке одного удовлетворения ожиданий клиентов уже недостаточно, чтобы выделиться из толпы.

По мнению эксперта по CX Джона Пиколта, если вы стремитесь удовлетворить своих клиентов, вы стремитесь к посредственности. Это провокационный подход, но мы понимаем причину этого — те, кто доволен удовлетворением, скорее всего, не прилагают особых усилий для создания сквозных впечатлений, которые радуют, приводят в восторг и волнуют клиентов. И это именно то, что вы хотите сделать. Компании занимаются не только созданием впечатлений; они занимаются формированием воспоминаний.

Джон кое-что знает о воспоминаниях — до получения степени MBA он получил степень бакалавра в области когнитивистики. В течение следующих 15 лет он работал на различных должностях, от ИТ до обслуживания клиентов, продаж и маркетинга, пока не создал собственную практику Watermark Consulting, где он помогает организациям извлечь выгоду из силы лояльности. В 2021 году он решил взять все, чему научился за свою профессиональную жизнь, и собрать это в книгу « От впечатлений к одержимости: 12 принципов превращения клиентов и сотрудников в пожизненных фанатов », в которой он исследует, как компании могут формировать отношения своих клиентов. восприятия и впечатления.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Обращаясь ко всему пути клиента — продукту, маркетингу, продажам и дизайну — вы можете значительно сократить потребность в поддержке и перенаправить эти ресурсы на более ценные действия.
• Отличный CX похож на производительность. Аспекты на сцене (продукт, розничные магазины) и аспекты за кулисами (процессы найма, технический стек) должны сойтись воедино, чтобы произвести положительное впечатление.
• Инвестиции в клиентский опыт имеют ощутимую рентабельность. На самом деле, компании, которые преуспевают в CX, имеют прибыль акционеров в соотношении три к одному по сравнению с другими.
• Чтобы создать отличный клиентский опыт, сосредоточьтесь на создании более высоких пиков, устранении спадов и завершении каждого взаимодействия на высокой ноте.
• Те же самые стратегии, которые компании используют для привлечения клиентов, можно использовать и для привлечения своих сотрудников — все дело в том, чтобы сделать их работу без усилий.

Следите за новостями Inside Intercom в Apple Podcasts, Spotify, YouTube или загружайте RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Старые, но золотые

Лайам Джерати: Джон, добро пожаловать в Inside Intercom. Мы рады видеть вас.

Джон Пиколт: Приятно быть здесь, Лиам. Большое спасибо.

Лиам: Не могли бы вы немного рассказать нам о себе, о своем пути к этому моменту и о том, что привело вас в консалтинг по работе с клиентами?

«Я увидел, как очень тонкие аспекты вашего взаимодействия с потенциальным клиентом или покупателем могут существенно повлиять на вероятность того, что они будут работать с вами».

Джон: Конечно. Таким образом, я вошел в бизнес, фактически продавая радиорекламу от двери к двери. Это было еще в колледже. У них была коммерческая радиостанция в кампусе, управляемая студентами, но она не получала никакого финансирования от университета — все это поддерживалось рекламой. А на втором курсе я вошел и сказал директору станции: «Я хотел бы стать ди-джеем». И он такой: «Да, здорово, но если ты хочешь чего-то другого, кроме ночных смен, тебе нужно принести деньги». Итак, я начал продавать радиорекламу, и в итоге у меня это неплохо получилось, и в следующем году я стал директором по продажам радиостанции.

Именно тогда я впервые ощутил вкус клиентского опыта, потому что увидел, как очень тонкие аспекты вашего взаимодействия с потенциальным клиентом или покупателем могут существенно повлиять на вероятность того, что они будут работать с вами. Даже такая простая вещь, как форматирование прейскуранта для наших объявлений, имела огромное значение с точки зрения того, была ли она четкой, чистой и легкой для интерпретации. И именно это заставило меня заинтересоваться бизнесом и клиентским опытом. Оттуда я пошел в бизнес-школу, проработал в корпоративном мире около 15 лет, и мне посчастливилось работать во множестве различных функций — ИТ, продажи, маркетинг, обслуживание, дистрибуция. Я основал свою собственную фирму в 2009 году, потому что я думал, что у меня есть уникальная перспектива, когда я ходил на месте всех этих различных функциональных лидеров. А, как вы знаете, для обеспечения отличного обслуживания клиентов необходимо, чтобы все эти функции были объединены вокруг одного видения.

Лиам: Какую музыку ты играл, когда был диджеем?

Джон: Я вел шоу Sunday Night Oldies каждое воскресенье с 23:00 до 01:00. В то время старички, как я их определял, были музыкой пятидесятых, шестидесятых и семидесятых. Вся классика. Я и сегодня люблю эту музыку. Что забавно, так это то, что шоу транслировалось на студенческой радиостанции, посвященной альтернативному року, но, поскольку весь доход приносил я, они позволяли мне делать все, что я хотел. Итак, посреди этого моря альтернативного рока у вас было это старое шоу, так что оно выделялось.

Помимо удовлетворенности клиентов

Лиам: О, мне это нравится. Давайте начнем с этой провокационной вступительной строки вашей новой книги: «Если вы стремитесь удовлетворить своих клиентов, значит, вы стремитесь к посредственности». Кажется, это противоречит фундаментальному бизнес-принципу, с которым мы все знакомы, а именно, что удовлетворенность клиентов является ключевым моментом. Почему мы все должны переосмыслить это?

Джон: Да, ты прав. Это определенно противоречит тому, чему нас всех учат, когда мы начинаем заниматься бизнесом. Но я думаю, что удовлетворенность клиентов — это билет в один конец на кладбище бизнеса. И причина, по которой я это говорю, заключается в том, что если вы просто стремитесь удовлетворить своих клиентов, вы на самом деле не производите на них неизгладимого впечатления. А когда дело доходит до воспитания лояльности, это упражнение в формировании памяти.

Компании, которые делают это, хорошо понимают, что они занимаются не только формированием опыта людей, они занимаются формированием их воспоминаний, потому что именно эти воспоминания будут управлять повторной покупкой и реферальным поведением, которое является жизненной силой любой компании. процветающий бизнес. Если вы хотите извлечь выгоду из этой возможности, вы не можете просто удовлетворить своих клиентов — вам нужно произвести на них впечатление и оставить в их головах неизгладимый след, который сформирует их поведение в будущем. И именно поэтому я говорю, что удовлетворение не является подходящей целью для любого бизнеса.

«Речь идет не только о том, чтобы выяснить, как предоставлять более качественные услуги, но и о том, чтобы полностью избавиться от потребности в обслуживании».

Лайам: Вы написали From Impressed to Obsessed , отличную книгу. Что побудило вас написать это в первую очередь?

Джон: Что-то, что меня всегда беспокоило, это то, как компании подвергают клиентов такому количеству неучтивостей, от длинных очередей и времени ожидания по телефону до скрытых платежей и людей, которые, как правило, бесполезны и не делают то, что они говорят, что собираются делать. Я смотрю на все эти неучтивости, которым компании подвергают клиентов, и говорю себе: «Существует так много простых, простых и прямолинейных вещей, которые организации могли бы сделать, чтобы повысить качество обслуживания, которое они предоставляют людям». Я почти чувствую, что это на моральном уровне. Компании просто не должны так плохо относиться к людям.

Эта книга крутилась у меня в голове буквально десять лет, и нужно было просто выкроить время, чтобы написать ее. Это было основано на всем, что я собрал за свою корпоративную карьеру, а также за мою карьеру руководителя Watermark Consulting о том, как компании это делают. Как они оставляют те неизгладимые впечатления, которые взращивают лояльность? И опять же, есть так много вещей, которые компании могут делать недорого, а во многих случаях и вовсе бесплатно. Я хотел записать это на бумаге и поделиться шире, чтобы больше людей могли воспользоваться этими секретами.

Лиам: Как вы думаете, в чем разница между клиентским опытом и клиентским обслуживанием?

Джон: Я думаю, что обслуживание клиентов — это всего лишь один из компонентов клиентского опыта. И это очень важно для организации. Если вы, как организация, используете эти два термина взаимозаменяемо, вы встанете на опасный путь. Если вы просто сосредоточены на традиционном обслуживании клиентов, и под этим я имею в виду текстовые сообщения, чат и контактный центр по телефону, это все хорошо, но часто простая потребность в обслуживании клиентов указывает на наличие какой-то более широкой проблемы. в клиентском опыте. Таким образом, речь идет не только о том, чтобы выяснить, как предоставлять более качественные услуги, но и о том, чтобы полностью избавиться от потребности в обслуживании.

Чтобы достичь этого, вам нужно более широко думать о сквозном клиентском опыте. Вы идете вверх по течению к маркетингу своих продуктов и услуг, продажам, тому, как устанавливаются ожидания, дизайну ваших физических продуктов, инструкциям по установке, которые идут с ними — все это вещи, которые большинство людей никогда не охарактеризовали бы. как традиционное обслуживание клиентов, и все же, я бы сказал, что вы упускаете важную возможность как компания, если вы не мыслите таким образом. В большинстве отраслей цель должна заключаться в следующем: все работает настолько прекрасно, что у людей никогда не возникнет необходимости связываться с вами, если только они не хотят купить больше вашего продукта или что-то в этом роде, какое-то занятие, приносящее доход. Я думаю, что это одно из ключевых различий между обслуживанием клиентов и клиентским опытом.

Лайам: В книге есть прекрасная аналогия отличного клиентского опыта, похожего на прекрасно поставленное представление с элементами на сцене и за кулисами.

«Если вы не окружите их правильными инструментами, не создадите правильную закулисную среду, когда они выйдут на сцену, забудьте об этом. Спектакль будет не таким, как вы надеетесь».

Джон: Да, мне нравится эта аналогия. Другие использовали его, но мне он нравится потому, что каждая компания стремится вызвать у своих клиентов реакцию, сравнимую с реакцией публики в театре после просмотра захватывающего сценического представления. Подумайте о том, что происходит после этого выступления. Зрители встают, аплодируют, аплодируют стоя. Они даже не хотят уходить из театра – они слишком очарованы полученным опытом. И в конце концов, когда они покидают театр, им не терпится рассказать другим людям о том, что они только что видели. Если вы пойдете дальше в этой аналогии с театром, я думаю, что в клиентском опыте есть сценический компонент, а есть и закулисье.

Под «сценой» я подразумеваю все то, что ваши клиенты могут видеть, чувствовать, слышать, трогать и обонять. Это ваши розничные магазины, ваш продукт, люди, с которыми они взаимодействуют. И это то, к чему приходит большинство людей, когда они думают о клиентском опыте. Но есть еще одна не менее важная часть, и это закулисная часть. Это все, что происходит за кулисами, что, хотя и незаметно для ваших клиентов, тем не менее оказывает существенное влияние на качество исполнения, которое может быть им предоставлено.

Я приведу вам пример того, что я имею в виду. То, как вы нанимаете и отбираете людей, совершенно незаметно для ваших клиентов. Но вы могли бы легко увидеть, как, если вы не нанимаете правильных людей, людей, у которых уже есть своего рода ген клиентского опыта, независимо от того, сколько вы их обучаете, вы собираетесь вывести их на сцену, и они , вероятно, не будет обеспечивать ту производительность, на которую вы надеетесь.

Это то, как вы нанимаете людей, как оцениваете и вознаграждаете их, а также предоставляете им инструменты для выполнения своей работы. Я знаю, что это то, что, я уверен, занимает центральное место в интересе вашей аудитории, учитывая природу Intercom. Все инструменты, которые вы даете своим сотрудникам для выполнения работы и обеспечения неизменно высокого качества обслуживания клиентов, являются закулисными вещами. И если вы не окружите их правильными инструментами, не создадите правильную закулисную среду, когда они выйдут на сцену, забудьте об этом. Спектакль будет не таким, как вы надеетесь.

Экономическое обоснование CX

Лиам: Многие преобразования клиентского опыта могут быть дорогостоящими. Не всегда легко измерить прямой результат. Какие идеи вы могли бы предложить по этому поводу?

Джон: Возвращаясь к моей истории, до того, как я начал Watermark, одна вещь, которая всегда бросала мне вызов в корпоративном мире, заключалась в том, что я чувствовал, что руководители и советы директоров часто совершали прыжок веры во многих дорогостоящих инициативах с сомнительной рентабельностью. Например, найм знаменитого генерального директора за десятки миллионов долларов или начало какого-либо слияния или поглощения.

«Компании, которые преуспевают в обслуживании клиентов, превосходят другие по доходности акционеров более чем в три раза»

Если подумать, все эти вещи довольно схематичны, действительно ли вы собираетесь получить рентабельность инвестиций, но компании обычно делают этот прыжок веры. Тем не менее, когда дело дошло до инвестиций в клиентский опыт, я внезапно обнаружил, что в кошельке правят руководители и высшие руководители. Они такие: «Возьми карандаш, давай заточим его, давайте убедимся, что мы учли все инвестиции и все преимущества». И это всегда беспокоило меня. На мой взгляд, это отражало глубоко укоренившийся скептицизм в отношении того, действительно ли важен опыт клиентов. Руководители корпораций заговорят и скажут: «Да, это важно». Но во многих случаях я думаю, что это корпоративная показуха. И поэтому, когда я запустил Watermark, свою собственную консультационную компанию, мне стало еще важнее убедить людей в том, что это имеет значение и что есть рентабельность инвестиций.

Я очень хорошо помню первый год, когда я основал фирму. Было время Рождества, и я просто ломал голову: «Как убедить руководителей в угловом офисе, что это действительно окупится?» И я понял, что ты должен говорить на языке, который они понимают. И то, что понимает большинство этих руководителей, — это язык акционерной стоимости. Будь то государственная или частная компания, они понимают, что это значит. Итак, я сказал себе: «Разве не было бы интересно посмотреть на акционерную стоимость и доходность компаний, которые преуспели в клиентском опыте, по сравнению с теми, у кого это не очень хорошо?»

«Мы только что говорили об идее делать вещи прямо вверх по течению, чтобы вам не приходилось связываться с вами ниже по течению. Вы экономите деньги, когда делаете это».

И это было историей происхождения того, что теперь называется исследованием ROI Watermark Consulting , одним из наиболее широко цитируемых исследований в своем роде. Последняя версия, которая есть в книге, содержит данные за 13 лет, и это действительно замечательно, если посмотреть на контраст. Компании, которые преуспевают в клиентском опыте, превосходят другие по доходности акционеров более чем в три раза. И для меня это восклицательный знак на корпусе. Экономический аргумент в пользу клиентского опыта. Книга погружается в то, что движет этой экономикой.

Я думаю, вашей аудитории важно понять, что дело не только в доходах. Многие компании зацикливаются на том, как измерить рентабельность инвестиций в клиентский опыт, потому что дополнительный доход трудно определить. И это правда, но в уравнении есть целая часть расходов. Мы только что говорили об идее делать вещи прямо вверх по течению, чтобы вам не приходилось связываться с людьми ниже по течению. Вы экономите деньги, когда делаете это. Это создает меньшую нагрузку на вашу организацию. Имеются очень убедительные доказательства рентабельности клиентского опыта. Я надеюсь, что то, что я поместил в книгу, поможет продвинуть это дело, но оно определенно не мягкое и неосязаемое — это очень реально, и вы можете взять его в банк.

Лайам: В книге вы упомянули о унижениях, которым компании подвергают клиентов. Мы говорим о длительных ожиданиях в колл-центре, розничных магазинах с небольшим штатом сотрудников, скрытых платежах и подобных вещах. Почему все больше компаний серьезно не относятся к опыту работы с клиентами?

«Между точкой зрения руководителей и точкой зрения клиента существует огромная пропасть».

Джон: Я думаю, отчасти это связано с тем, что они скептически относятся к рентабельности инвестиций, как мы и говорили. Поэтому они предпочитают не инвестировать в него.

Еще одно серьезное препятствие заключается в том, что, как мне кажется, многие компании смотрят на свой опыт работы с клиентами сквозь розовые очки. Есть очень известное исследование Bain & Company, проведенное несколько лет назад, когда они обратились к руководителям и спросили: «Сколько из вас думают, что ваша компания обеспечивает отличное качество обслуживания клиентов?» 80% руководителей подняли руку и сказали: «Да, это мы». Затем они подошли к клиентам этих компаний и задали им тот же вопрос, и только 8% клиентов согласились с этим выводом. Существует огромная пропасть между точкой зрения руководителей и точкой зрения клиента. И когда руководители думают: «Да, все не так уж и плохо, у нас все хорошо, мы справились», во что это выливается? Это означает, что они меньше инвестируют и меньше внимания уделяют повышению качества обслуживания клиентов. И я думаю, что это еще одно препятствие для того, чтобы люди уделяли этому больше внимания.

Лиам: Итак, если вы — компания с ограниченным бюджетом и хотите предложить лучший клиентский опыт, как вы можете это сделать?

Джон: Для компаний в такой ситуации, когда вы думаете: «Как мы это финансируем?» Я рекомендую, чтобы вы подходили к обслуживанию клиентов, по крайней мере на начальном этапе — я не говорю исключительно — через эту призму уменьшения потребности людей обращаться к нам за поддержкой, потому что это наиболее легко поддающийся количественному измерению рычаг для самофинансирования инициатив по улучшению качества обслуживания клиентов. . Вы можете очень легко сказать: «Эй, если мы сможем взять 10% наших звонков или сеансов чата и исключить их из обсуждения, потому что людям больше не нужно связываться с нами, мы можем довольно хорошо количественно определить, что это означает в терминах. расходов в нашей организации с точки зрения нашей способности перенаправить эти ресурсы на более ценную деятельность». Это будет моя рекомендация.

Многие компании, например, отслеживают, о чем люди связываются с ними, но на самом деле они должны отслеживать: почему они связываются с нами? Не «О, они связались с нами по поводу выставления счетов» или «Они связались с нами по поводу установки». Это недействительно. Что вы хотите знать, так это то, почему они связались с вами по поводу выставления счетов? Почему про установку? Что побудило их обратиться за помощью? А потом вы хотите потянуть за эту нить и пойти по ней вверх по течению и сказать: «О, знаете что? У нас есть много людей, которые явно путаются с этим абзацем в наших инструкциях по установке. Давайте изменим его». И как только вы это сделаете, вы неизбежно увидите влияние на количество людей, которые обращаются к вам за помощью. Я думаю, что это лучший способ сделать это.

Восторженные клиенты, счастливые сотрудники

Лиам: В своей книге вы говорите о том, что клиентский опыт — это упражнение в формировании памяти. Можете ли вы объяснить, что вы имеете в виду, и как это влияет на то, как компании взаимодействуют с клиентами?

«Вы хотите убедиться, что вы создаете больше и более высокие пики и устраняете долины или делаете их менее глубокими»

Джон: Да. Таким образом, компании, которые делают это, хорошо понимают, что то, что они пытаются создать, — это опыт, которым люди наслаждаются не только в данный момент, но и с любовью вспоминают в будущем по всем причинам, которые я упоминал ранее в отношении выкупа и покупки. реферальное поведение. Существует наука о формировании памяти, которая очень хорошо изучена. И, например, мы не запоминаем вещи, как в потоковом видео. Дело не в том, что мы помним каждый кадр в опыте, а затем у нас в голове есть некий алгоритм, который сравнивает количество приятных кадров с количеством неприятных кадров и вычисляет, счастливы мы или нет. удовлетворен. Это не так. Наша память работает следующим образом: мы действительно помним вершины переживаний, провалы переживаний и последнюю часть встречи.

Итак, когда дело доходит до разработки клиентского опыта, это имеет очень важное значение для вашей стратегии. С одной стороны, это означает, что вам не нужно быть идеальным в каждой точке взаимодействия. На самом деле вы могли бы принять сознательное стратегическое решение просто быть в порядке в определенной точке взаимодействия, если она не является чрезвычайно важной для вашего клиента. Но в то же время вы хотите убедиться, что вы создаете больше и выше пиков и устраняете долины или делаете их менее глубокими. И что вы всегда думаете о последней части взаимодействия, которая так важна, учитывая то, что в психологии известно как предвзятость новизны.

Вы могли бы сделать все отлично во всех частях опыта, но затем, если последняя часть взаимодействия действительно кислая, все, игра окончена. Люди уйдут с негативным впечатлением и памятью. И книга, в дополнение к объяснению этой науки о памяти, на самом деле излагает множество подходов к тому, как создавать больше и более высокие пики, меньше и менее глубокие долины и как заканчивать каждое взаимодействие на высокой ноте. Думаю, именно здесь в игру вступает наука о клиентском опыте. Это не просто обслуживание с улыбкой. Для этого существует целая наука, в которой хорошо разбираются компании, которые делают это хорошо.

«Многие из тех же методов, которые любимые потребительские бренды используют для привлечения своих клиентов, на самом деле могут быть использованы для привлечения и укрепления лояльности сотрудников».

Лиам: Название отсылает к идее превратить не только клиентов, но и сотрудников в фанатов на всю жизнь. Как принципы дизайна клиентского опыта применимы к отношениям компании со своими сотрудниками?

Джон: Да, это так важно. Я рад, что вы упомянули об этом, потому что этот подзаголовок в книге был выбран очень сознательно. Если подумать, то, что способствует взаимодействию между клиентом и компанией, не так уж сильно отличается от того, что способствует взаимодействию между работником и работодателем или работником и руководителем. Ты откликаешься на меня? Вы защищаете меня? Вы общаетесь со мной ясно и прозрачно? Чувствую ли я себя лучше после общения с вами? И из-за этих параллелей вы обнаружите, что многие из тех же методов, которые любимые потребительские бренды используют для привлечения своих клиентов, на самом деле могут быть использованы для привлечения и укрепления лояльности сотрудников.

Один из принципов, о которых я говорю в книге, — это идея сделать процесс легким как для ваших клиентов, так и для ваших сотрудников. Нам, людям, нравится путь наименьшего сопротивления. И так, если нам легче понять и купить этот продукт, если он более доступен, мы собираемся пойти туда, прежде чем мы отправимся к чему-то с более сложным маршрутом.

Точно так же и с работниками, если я нахожусь на рабочем месте, где мне легко выполнять свою работу, где мне не нужно прыгать через всевозможные обручи и бюрократическую волокиту, где мне не нужно использовать архаичные системы, которые кажется, соревнуются со мной на каждом шагу, что культивирует лояльность на рабочем месте. Это место, где люди захотят работать, потому что они знают, что могут проявить себя там наилучшим образом. Они могут реализовать свой потенциал. Это критический момент, который книга пытается сделать. Те же самые стратегии, которые любимые компании используют для привлечения клиентов, могут быть использованы руководителями для привлечения своих сотрудников.

Обещание GPT

Лиам: 100%. Я люблю это. Слушай, я не могу отпустить тебя, не спросив об ИИ и ChatGPT. Как вы думаете, как это повлияет на клиентский опыт и обслуживание клиентов? Я знаю, что сейчас мы находимся в сфере предположений, но…

«Эта новая технология очень впечатляет — это не один из тех блестящих объектов, к которым я относился с недоверием в прошлом»

Джон: Да, я знаю, и я слушал некоторые из ваших последних подкастов. Должен вам сказать, я отношусь к новым технологиям со здоровым скептицизмом, потому что я действительно думаю, что корпоративная история просто заполнена анекдотами о компаниях, напивающихся от нового блестящего объекта. Это отвлекает их от основ, и получается не то, что они себе представляли. Однако в случае с ChatGPT я чувствую себя немного иначе.

Мой опыт, моя степень бакалавра, была связана с когнитивными науками. На самом деле я изучал науку о человеческом языке и то, как применить это к компьютерам. Этому была посвящена моя дипломная работа. Так что это очень близко моему сердцу. Эта новая технология очень впечатляет — это не один из тех блестящих объектов, к которым я относился с недоверием в прошлом. Я действительно думаю, что здесь что-то есть с точки зрения простоты для клиентов в получении информации и взаимодействия с компаниями, а также потенциальной легкости для сотрудников выполнять свою работу с точки зрения: «Помогите мне составить это сообщение для этого клиента. Как мне это сформулировать?» Или даже просто справочная система наподобие базы знаний: «Клиент попросил меня об этом. Что мне сказать? Каков ответ?» Способность взаимодействовать с базой знаний гораздо более естественным образом и получать ответы, практически идеально упакованные для того, чтобы их можно было произнести перед клиентом, может оказать очень значительное влияние. Так что да, мне очень интересно посмотреть, как будут развиваться события с этой технологией.

«С точки зрения бизнеса так много разговоров — люди говорят, говорят и говорят. Но исполнение — это то, что имеет значение».

Лиам: Отлично. Ну, слушай, а где люди могут следить за тобой в сети? Где они могут найти вашу книгу и поддерживать связь?

Джон: Лучшее место, где можно узнать больше обо мне и книге, — это мой личный веб-сайт jonpicoult.com. Вы можете подписаться на меня в Twitter, Instagram и LinkedIn. И да, именно там вы можете найти меня.

Лиам: Слушай, как здорово, что ты здесь. Прежде чем вы уйдете, вы должны дать нам рекомендательную песню пятидесятых или шестидесятых годов, которую мы должны сыграть, чтобы зарядиться энергией.

Джон: Я дам вам одну, которая, по моему мнению, очень актуальна для сферы клиентского опыта, и это мелодия Элвиса Пресли, A Little Less Conversation . Я люблю ту песню. С точки зрения бизнеса, здесь так много разговоров — люди говорят, говорят и говорят. Но исполнение - это то, что имеет значение. И так, чуть меньше разговоров и чуть больше действий. Это хороший совет для всех, кто занимается бизнесом.

Лиам: Мне нравится. Элвис, король CS. Джон, послушай, большое спасибо. Было здорово видеть тебя на шоу.

Джон: Спасибо, Лиам. Хорошо быть здесь.