Planificarea succesiunii prin răsturnarea conducerii pe cap

Ce planificare a succesiunii ați întreprins pentru a vă asigura că echipa, compania sau organizația voastră prosperă după: a) fondatorul dvs. pleacă b) se schimbă conducerea c) când acei unul sau doi angajați rock-star sunt promovați sau pleacă pentru noi provocări?

Va menține nava ta cursul? Sau se va pierde impulsul pe măsură ce căutați noi angajați sau învățați noi procese?

Recent l-am avut pe căpitanul David Marquet, USN (pensionar), la Podcastul Rethink Marketing pentru a discuta despre cartea sa, Turn the Ship Around, care este despre leadership-ul bazat pe intenții și despre împuternicirea cu adevărat a echipei pentru a deveni lideri.

Marquet își împărtășește povestea de când a comandat submarinul de atac rapid USS Santa Fe. Din necesitate, el a introdus o nouă abordare îndrăzneață a conducerii pe barcă, renunțând la modelul tradițional de comandă și control și, în schimb, inspirând fiecare echipaj membru al echipajului să accepte responsabilitatea printr-un leadership bazat pe intenții.

Rezultatele au fost impresionante, cu succese pe termen scurt și lung. Au trecut de la 10 la sută reînmatriculări la 100 la sută rata de reînrolare. Scorurile de evaluare ale navei au fost cele mai mari din istoria Marinei. Și 10 dintre ofițerii săi au devenit ei înșiși căpitani de submarine - un număr nemaivăzut.

Această transcriere a fost editată pentru lungime. Pentru a obține măsura completă, ascultați podcastul.

Nathan : Ne poți spune puțin despre tine, despre cariera ta navală și despre ce faci acum?

David : Am fost în Marina timp de 28 de ani. Și am venit prin Academia Navală și am avut privilegiul de a fi căpitanul unui submarin cu propulsie nucleară. Și experiența mea în conducere a fost... Am mers într-un fel în această călătorie de la ceea ce eu numesc liderul care cunoaște și spune, unde știai toate răspunsurile și dădeai toate ordinele și cu cât puteai da ordine mai bine, cu atât erai mai bine ca un lider, la ceea ce îmi place să spun acum liderul care cunoaște, dar nu spune. Cu alte cuvinte, vrei să-ți cunoști meseria, dar chiar și atunci când știi răspunsul sau crezi că știi, rezistă să dai răspunsul echipei, chiar dacă asta pare nefiresc. Pentru că atunci construiești o echipă foarte puternică și rezistentă în jurul tău, care este cu adevărat ceea ce aveam nevoie.

Deci cam asta mi s-a întâmplat. Totul a fost întâmplător. Și chiar nu a fost planificat de Marina pentru mine. Dar asta sa întâmplat.

Leadership bazat pe intenții

Nathan : Numiți asta leadership bazat pe intenții. Și cât de diferit este acest lucru față de normă?

David : Imaginea noastră este persoana puternică competentă care face ca lucrurile să se întâmple și le spune oamenilor ce să facă. Majoritatea organizațiilor rulează în ceea ce eu numesc modul bazat pe permisiuni. Fie șeful le spune oamenilor ce să facă, fie dacă ajungem în punctul în care „împuterim oamenii” și le spunem „OK, recomand asta, aș vrea să fac asta”, dar încă suntem funcționează într-un mod de permisiune. Cu alte cuvinte, răspunsul este nu. Dacă nu aud în mod categoric da, răspunsul este nu. Cu alte cuvinte, trebuie să aștept un da înainte de a putea lua măsuri.

Și am răsturnat asta pe cap. Și am spus, știți ce, implicit va fi da. Și dacă nu auziți un nu, aveți permisiunea de a face ceea ce recomandați. Și așa cum am spus, nu am numit-o recomandare, spunem doar că este intenția ta. Așadar, ofițerii, șefii și supervizorul radio veneau la mine și îmi spuneau, intenționez să șterg emisiunea sau să ridic stâlpul radio sau orice s-ar întâmpla, și ar face-o dacă nu spun nu. . Dacă aș sta acolo în liniște, ceea ce aș face o mulțime de timp, ei ar face-o. Intenționez să ies la suprafață, intenționez să pornesc reactorul, intenționez să încarc o torpilă și apoi ar face-o.

Și beneficiul acestui lucru a fost uriaș, deoarece a creat o echipă de gânditori și oameni proactivi care au luat măsuri. Pentru că dacă nu ar spune ce intenționează să facă, nu s-ar întâmpla nimic. N-aș interveni. A trebuit să rezist. Nu aș interveni și aș spune: „Oh, hei, nu se întâmplă nimic băieți, de ce nu facem asta, trebuie să facem asta. Să începem un nou plan de marketing. Să începem o nouă campanie de publicitate…” Și asta a fost foarte, foarte greu pentru mine. Am fost împins în ea pentru că am ajuns să preiau o navă în calitate de căpitan, nu nava pentru care am fost antrenat, și așa că nu am cunoscut nava.

Și am dat o comandă, ca și cum prima comandă pe care am dat-o a fost greșită. Era un lucru pe care nu puteai să-l faci. Practic a fost ca și cum ai trece în treapta a cincea, dar pe acest submarin erau doar patru trepte. Dar ofițerul a făcut-o oricum. Și am spus: „Doamne, ce se întâmplă aici”. Și el a spus: „Ei bine, mi-ai spus să o fac, adică asta facem aici, în Marina, facem ceea ce ni se spune”. Am spus: „Păi, încetează. Nu mai face ceea ce ți se spune. Începe să-mi spui ce trebuie să se întâmple. Dar primul pas în toată afacerea a fost să-mi țin gura. Și asta a fost foarte greu. Se simțea foarte nefiresc. Dar am ajuns să avem mai mulți căpitani de submarin decât orice altă navă. Și am stabilit recorduri pentru o grămadă de lucruri.

Împingeți autoritatea la informații

Nathan : Când ai venit la Santa Fe, ai făcut o sesiune de ascultare. Te-ai dus și ai pus o mulțime de întrebări. Pentru persoanele care nu sunt familiarizate cu armata, atunci când un marinar își ia vacanță, se numește concediu. Și aveai nevoie de o grămadă de oameni care să aprobe să iei vacanță. Și le-ați cam dat acea putere șefilor, eliminând multe semnături inutile și întârzieri.

David : Corect.

Nathan : Asta i-a făcut apoi să gestioneze cu adevărat alte trei sau patru aspecte ale echipelor lor. Poți vorbi despre asta?

David : Expresia pe care o folosim este: împingem autoritatea către informație, nu canalizăm informațiile către autoritate. Abordarea tradițională pentru majoritatea organizațiilor este că cunoaștem oamenii de la periferia organizației, granița, acestea sunt oamenii care conduc mașinile sau vânzătorii care stau în birourile clienților sau programatorii de software care se află în cod, oamenii aceia știu ce se întâmplă. Dar autoritatea decizională se află undeva deasupra lor în acest lanț de comandă. Codificatorii știu ce se întâmplă, dar altcineva decide ce caracteristici vor fi adăugate software-ului. Deci, ceea ce se întâmplă este că trebuie să canalizăm informațiile către o persoană de autoritate pentru o decizie care revine și o executăm.

Deci, ceea ce am spus a fost, uite, hai să răsturnăm asta pe cap. Să împingem autoritatea de luare a deciziilor către oamenii care doar au în mod nativ informațiile. Iar rezultatul este o buclă de luare a deciziilor mult mai rapidă, mai degrabă decât să aștepte această mare întârziere. Există, de asemenea, o buclă mai curată, deoarece este întotdeauna distorsionată pe măsură ce urcă prin lanț. Și avantajul de a face asta este că obțineți proprietatea. Pentru că atunci când oamenii ajung să ia decizii, îți dorești proprietatea, lasă-i doar să ia decizii. Dacă vrei implicare, lasă-i pe oameni să ia decizii. Nu e nicio fantezie în asta. Vrem să facem să sune fantezist și complicat pentru că atunci oamenii vor angaja consultanți, dar nu este. Este doar lăsați oamenii tăi să ia decizii. Trebuie să fii logodit. Dacă iei decizii, trebuie să fii logodit.

Așa că spuneți: „OK, uitați-vă șefii, voi băieți puteți lua această decizie, această decizie de bază, care este când puteți pleca în concediu, vacanță. Tu ești responsabil de asta. Ei bine, ei au spus: „Ei bine, dacă sunt responsabil de asta, trebuie să știu programul navei și planul de întreținere. Și practic au ajuns să preia proprietatea asupra din ce în ce mai multe și mai multe părți ale muncii. Acum unii oameni vor spune că sunt deja responsabil de asta. Nu, nu sunt. Noi spunem asta, dar nu este chiar adevărat. Noi o spunem, dar ei nu o fac – dacă nu ești semnătura finală pe un formular, dacă există semnături sub a ta, nu ești responsabil. Ești doar un autocolant.

Și am luat o mulțime de forme pe care Marina le-a dat și am redus numărul de semnături de pe ele. Tocmai am șters una, două, trei sau mai multe semnături de jos și am spus: „OK, acum, în loc să-l trimit până la căpitan, trebuie doar să merg la șeful departamentului, sau la șeful sau la subofițerul principal și este gata.' I-am informa pe toți cei de mai sus, dar decizia ar fi fost luată la nivelul inferior. Se numește împingere autoritate către informație, nu informație către autoritate.

Eliminați scuzele „Doar îmi fac treaba”.

Nathan : În timpul sesiunilor tale de ascultare, ai primit un răspuns, iar eu am fost în organizații, în multe companii, în industrii diferite, unde am văzut același lucru, unde oamenii spuneau: „Fac ceea ce fac. mi-a spus. Și poți vorbi despre riscurile acestui fapt, de ce nu este ideal?

David : Da, fac ceea ce mi se spune, nu? Deci, problema este dacă ceea ce ți se spune este greșit, dar o fac oricum. Desigur, este ușor pentru că pot spune întotdeauna: „Ei bine, nu a fost responsabilitatea mea pentru prostie. Mi s-a spus să o fac. Asta e scuza veche. Deci, este fragil. Este un sistem foarte fragil. Și cunoaștem cu toții dezastrele corporative. Costa Concordia a eșuat. Căpitanul a ordonat să se întoarcă: „Hei, să ne apropiem de insulă și să întârzim”. Toți ceilalți doar făceau ceea ce li s-a spus. USS Greenville, submarinul care a urcat pe sub Ehime Maru și s-a ciocnit, a ucis nouă persoane. Căpitanul a luat decizia. Toți ceilalți făceau ceea ce li s-a spus.

Și când aveți aceste corporații în care persoana de top dă direcție, toți ceilalți fac ceea ce li se spune, asta este grozav până când este o decizie proastă. Și apoi toată treaba se destramă. Credem că răspunsul este „dați oamenilor autoritatea de a vorbi.” Dar există o soluție mai bună care este să nu-i forțezi să-mi spună că te înșeli, doar sări peste acea parte. Nu va trebui niciodată să-i spui șefului că greșesc dacă șeful nu dă niciodată ordinul. Mereu venim la șef spunând, iată ce vrem să facem.

Nathan : Cum aflu mai multe despre tine, Turn The Ship Around și registrul de lucru Turn The Ship Around, lansat recent?

David : Caietul de lucru, se numește Registrul de lucru Turn The Ship Around. Doar verificați-l pe Amazon, Barnes and Noble sau oricare ar fi site-ul dvs. preferat. Site-ul nostru este davidmarquet.com. Și avem resurse disponibile acolo. Canalul nostru YouTube se numește Leadership Nudges, precum nudge, like push a little bit. Puteți doar pe Google. Și vă puteți înscrie în aceste recomandări de conducere sau vă puteți abona la canalul YouTube și puteți afla mai multe despre el.

Nathan : Apreciez foarte mult timpul petrecut astăzi. Mulțumesc foarte mult.

David : Mulțumesc. Mulțumim tuturor ascultătorilor tăi pentru ceea ce fac pentru a face lumea un loc mai bun și pentru a ajuta oamenii de la serviciu să vină și să se distreze. Mulțumesc.