Planification de la relève en renversant le leadership sur sa tête

Quelle planification de relève avez-vous entreprise pour assurer la prospérité de votre équipe, entreprise ou organisation après : a) le départ de votre fondateur b) des changements de leadership c) lorsque ces un ou deux employés vedettes sont promus ou partent pour de nouveaux défis ?

Votre navire maintiendra-t-il son cap ? Ou l'élan sera-t-il perdu au fur et à mesure que vous chercherez de nouvelles recrues ou apprendrez de nouveaux processus ?

Nous avons récemment eu le capitaine David Marquet, USN (retraité), sur le podcast Rethink Marketing pour discuter de son livre, Turn the Ship Around, qui traite du leadership basé sur l'intention et de la capacité réelle de votre équipe à devenir des leaders.

Marquet partage son histoire depuis qu'il commandait le sous-marin d'attaque rapide USS Santa Fe. Par nécessité, il a introduit une nouvelle approche audacieuse du leadership sur le bateau, abandonnant le modèle traditionnel de commandement et de contrôle et inspirant à la place chaque membre d'équipage à adopter la responsabilité via un leadership basé sur l'intention.

Les résultats ont été impressionnants avec des succès à court et à long terme. Ils sont passés de 10 % de réengagements à 100 % de taux de réengagement. Les scores d'évaluation du navire étaient les plus élevés de l'histoire de la Marine. Et 10 de ses officiers sont devenus eux-mêmes capitaines de sous-marins - un nombre inouï.

Cette transcription a été modifiée pour la longueur. Pour avoir la pleine mesure, écoutez le podcast.

Nathan : Pouvez-vous nous parler un peu de vous, de votre carrière navale et de ce que vous faites maintenant ?

David : J'ai été dans la Marine pendant 28 ans. Et je suis arrivé à l'Académie navale et j'ai eu le privilège d'être capitaine d'un sous-marin à propulsion nucléaire. Et mon expérience en leadership était… J'ai en quelque sorte fait ce voyage depuis ce que j'appelle le leader qui sait et qui dit, où vous connaissiez toutes les réponses et vous donniez tous les ordres, et mieux vous pouviez donner des ordres, meilleur vous étiez en tant que leader, à ce que j'aime à dire maintenant le leader qui sait mais ne dit pas. En d'autres termes, vous voulez connaître votre travail, mais même lorsque vous connaissez la réponse ou que vous pensez que vous la connaissez, résistez à donner la réponse à l'équipe, même si cela ne semble pas naturel. Parce que c'est à ce moment-là que vous construisez une équipe très puissante et résiliente autour de vous, ce qui est vraiment ce dont j'avais besoin.

C'est un peu ce qui m'est arrivé. Tout était accidentel. Et ce n'était vraiment pas ce que la Navy avait prévu pour moi. Mais c'est ce qui s'est passé.

Leadership basé sur l'intention

Nathan : Vous appelez cela le leadership basé sur l'intention. Et comment cela est-il différent de la norme ?

David : Notre image est la personne forte et compétente qui fait bouger les choses et dit aux gens quoi faire. La plupart des organisations fonctionnent dans ce que j'appelle le mode basé sur les autorisations. Soit le patron court partout pour dire aux gens quoi faire, soit si nous arrivons au point où nous « responsabilisons les gens », et nous disons : « OK, je recommande ceci, j'aimerais faire cela », mais nous sommes toujours fonctionnant en mode autorisation. En d'autres termes, la réponse est non. À moins que j'entende définitivement oui, la réponse est non. En d'autres termes, je dois attendre un oui avant de pouvoir agir.

Et nous avons renversé cela sur sa tête. Et nous avons dit, vous savez quoi, la valeur par défaut sera oui. Et à moins que vous n'entendiez un non, vous avez la permission de faire ce que vous recommandez. Et la façon dont nous l'avons dit, nous n'avons pas appelé cela une recommandation, nous disons simplement que c'est votre intention. Ainsi, les officiers, les chefs et le superviseur de la radio venaient vers moi et me disaient, j'ai l'intention d'effacer l'émission ou d'élever le mât de la radio ou quoi que ce soit d'autre, et ils le feraient simplement à moins que je ne dise non . Si je restais assis tranquillement, ce que je ferais la plupart du temps, ils le feraient. J'ai l'intention de faire surface, j'ai l'intention de démarrer le réacteur, j'ai l'intention de charger une torpille, et ensuite ils le feront.

Et l'avantage en a été énorme car cela a créé une équipe de penseurs et de personnes proactives qui ont agi. Parce que s'ils ne disaient pas ce qu'ils avaient l'intention de faire, rien ne se passerait. Je n'interviendrais pas. J'ai dû résister à ça. Je n'interviendrais pas et ne dirais pas: "Oh, hé, rien ne se passe les gars, pourquoi ne ferions-nous pas ceci, nous devons faire cela". Commençons un nouveau plan marketing. Commençons une nouvelle campagne publicitaire… » Et donc ça a été vraiment, vraiment difficile pour moi. J'ai été poussé là-dedans parce que j'ai fini par prendre le contrôle d'un navire en tant que capitaine, pas le navire pour lequel j'avais été formé, et donc je ne connaissais pas le navire.

Et j'ai donné une commande, comme si la toute première commande que j'avais donnée était fausse. C'était une chose que tu ne pouvais pas faire. C'était essentiellement comme passer en cinquième vitesse, mais il n'y avait que quatre vitesses sur ce sous-marin particulier. Mais l'officier l'a fait quand même. Et j'étais comme, 'Oh mon Dieu, qu'est-ce qui se passe ici.' Et il a dit, 'Eh bien, tu m'as dit de le faire, je veux dire que c'est ce que nous faisons ici dans la Marine, nous faisons ce qu'on nous dit.' J'ai dit: 'Eh bien, arrêtez ça. Arrêtez de faire ce qu'on vous dit. Commencez à me dire ce qui doit arriver. Mais la première étape de toute l'affaire était que je me taise. Et c'était vraiment dur. C'était très peu naturel. Mais nous nous sommes retrouvés avec plus de capitaines de sous-marins que n'importe quel autre navire. Et nous avons établi des records pour tout un tas de choses.

Pousser l'autorité vers l'information

Nathan : Quand tu es venu au Santa Fe, tu as fait une séance d'écoute. Vous êtes allé poser beaucoup de questions. Pour les personnes qui ne sont pas familières avec l'armée, lorsqu'un marin prend des vacances, cela s'appelle un congé. Et vous aviez besoin d'un groupe de personnes pour approuver vos vacances. Et vous avez en quelque sorte donné ce pouvoir aux chefs, en éliminant beaucoup de signatures inutiles et de retards.

David : D'accord.

Nathan : Cela les a ensuite amenés à vraiment gérer trois ou quatre autres aspects de leurs équipes. Pouvez-vous parler de ça?

David : L'expression que nous utilisons est la suivante : nous poussons l'autorité vers l'information, et non pas la canalisation de l'information vers l'autorité. L'approche traditionnelle pour la plupart des organisations est que nous connaissons les personnes à la périphérie de l'organisation, la frontière, ce sont les personnes qui font fonctionner les machines, ou les vendeurs qui sont assis dans les bureaux des clients, ou les codeurs de logiciels qui sont dans le code, ces gens savent ce qui se passe. Mais l'autorité décisionnelle se situe quelque part au-dessus d'eux dans cette chaîne de commandement. Les codeurs savent ce qui se passe, mais quelqu'un d'autre décide des fonctionnalités qui seront ajoutées au logiciel. Donc, ce qui se passe, c'est que nous devons canaliser l'information jusqu'à une figure d'autorité pour une décision qui revient et que nous exécutons.

Donc, ce que nous avons dit, c'est, écoutez, renversons cela. Rendons le pouvoir de prendre des décisions aux personnes qui disposent nativement de l'information. Et le résultat est une boucle de prise de décision beaucoup plus rapide, plutôt que d'attendre ce gros retard. Il y a aussi une boucle plus propre car elle se déforme toujours à mesure qu'elle monte dans la chaîne. Et l'avantage de faire cela est que vous obtenez la propriété. Parce que quand les gens prennent des décisions, vous voulez vous approprier, laissez-les simplement prendre des décisions. Si vous voulez un engagement, laissez simplement les gens prendre des décisions. Il n'y a aucune fantaisie à cela. Nous voulons que cela paraisse fantaisiste et compliqué parce qu'alors les gens embaucheront des consultants, mais ce n'est pas le cas. C'est juste laisser vos gens prendre des décisions. Vous devez être engagé. Si vous prenez des décisions, vous devez être engagé.

Alors dites simplement: 'OK, écoutez les chefs, vous devez prendre cette décision, cette décision fondamentale qui est de savoir quand vous pouvez partir en congé, en vacances. Vous êtes responsable de cela. Eh bien, ils ont dit: «Eh bien, si je suis responsable de cela, j'ai besoin de connaître le calendrier du navire et le plan de maintenance. Et ils ont fini par s'approprier de plus en plus de parties du travail. Maintenant, certaines personnes diront qu'elles sont en quelque sorte déjà en charge de cela. Non, ils ne sont pas. On dit ça, mais ce n'est pas vraiment vrai. Nous le disons, mais ils ne le font pas - si vous n'êtes pas la signature finale sur un formulaire, s'il y a des signatures sous la vôtre, vous n'êtes pas responsable. Tu n'es qu'un autocollant pour pare-chocs.

Et nous avons juste pris beaucoup de formulaires que la Marine nous avait donnés et j'ai juste réduit le nombre de signatures dessus. J'ai juste supprimé une, deux, trois signatures ou plus en bas et j'ai dit : 'OK, maintenant au lieu de l'acheminer jusqu'au capitaine, il suffit d'aller voir le chef de service, ou le chef, ou le premier maître, et c'est fait.' Nous informerions tout le monde au-dessus, mais la décision aurait été prise au niveau inférieur. C'est ce qu'on appelle pousser l'autorité vers l'information, pas l'information vers l'autorité.

Éliminer les excuses "Je fais juste mon travail"

Nathan : Pendant vos sessions d'écoute, il y avait une réponse que vous receviez, et j'ai été dans des organisations, dans de nombreuses entreprises, dans différentes industries, où j'ai vu la même chose, où les gens disaient 'Je fais juste ce que je 'm'a dit.' Et pouvez-vous parler des risques de cela, pourquoi c'est loin d'être idéal ?

David : Ouais, je fais ce qu'on me dit, non ? Donc, le problème est, et si ce qu'on vous dit est faux, mais je le fais quand même. Bien sûr, c'est facile parce que je peux toujours dire : 'Eh bien, ce n'était pas ma responsabilité dans cette erreur. On m'a dit de le faire. C'est la vieille excuse. Donc, c'est fragile. C'est un système très fragile. Et nous connaissons tous des catastrophes d'entreprise. Le Costa Concordia s'est échoué. Le capitaine a ordonné le virage, "Hé, allons près de l'île et tournons tard." Tous les autres faisaient juste ce qu'on leur disait. L'USS Greenville, le sous-marin qui est venu sous l'Ehime Maru et est entré en collision, a tué neuf personnes. Le capitaine a pris la décision. Tous les autres faisaient ce qu'on leur disait.

Et quand vous avez ces sociétés où la personne la plus haute donne des directives, tout le monde fait ce qu'on lui dit, c'est très bien jusqu'à ce que ce soit une mauvaise décision. Et puis tout déraille. Nous pensons que la réponse est de "donner aux gens le pouvoir de s'exprimer". Mais il y a une meilleure solution qui est de ne pas les forcer à me dire que vous avez tort, sautez simplement cette partie. Vous n'aurez jamais à dire au patron qu'ils ont tort si le patron ne donne jamais l'ordre. Nous venons toujours voir le patron en disant, voici ce que nous voulons faire.

Nathan : Comment puis-je en savoir plus sur vous, Turn The Ship Around, et sur votre manuel d'accompagnement Turn The Ship Around récemment publié ?

David : Le cahier d'exercices, il s'appelle le cahier d'exercices Turn The Ship Around. Il suffit de le vérifier sur Amazon, Barnes and Noble, ou quel que soit votre site Web préféré. Notre site Web est davidmarquet.com. Et nous avons des ressources disponibles là-bas. Notre chaîne YouTube s'appelle Leadership Nudges, comme nudge, comme pousser un peu. Vous pouvez simplement Google cela. Et vous pouvez vous inscrire à ces coups de pouce de leadership ou vous abonner à la chaîne YouTube et en savoir plus à ce sujet.

Nathan : J'apprécie vraiment votre temps aujourd'hui. Merci beaucoup.

David : Merci. Merci à tous vos auditeurs pour ce qu'ils font pour rendre le monde meilleur et pour aider les gens au travail à venir s'amuser. Merci.