Expert CX Bill Price despre crearea unor experiențe fără fricțiuni pentru clienți

Ce se întâmplă dacă ai putea crea o experiență pentru clienți atât de simplă încât clienții să nu fie nevoiți să te contacteze?

Comenzi întârziate, servicii defectuoase, informații lipsă, cum ar fi – de fiecare dată când un client contactează, acesta vă spune ceva despre frecarea pe care a experimentat-o. Echipele de asistență pentru clienți se îneacă prea des în bilete supărate și repetitive și, totuși, se pare că nu ne concentrăm suficiente resurse pentru a aborda motivele din spatele acestora. Ar putea fi evitate toată această muncă suplimentară, clienți nemulțumiți și venituri pierdute?

În cei 35 de ani de experiență, Bill Price a văzut de aproape evoluția serviciului pentru clienți. El a lucrat pentru a îmbunătăți experiența centrului de apel în anii 1990, devenind primul vicepreședinte mondial al serviciului clienți al Amazon și, la începutul anilor 2000, a înființat o firmă de consultanță CX, Driva Solutions, care ajută companiile să creeze experiențe grozave până în prezent. Este un vorbitor principal, consilier și coautor al mai multor cărți pe acest subiect, inclusiv al celui intitulat în mod provocator The Best Service is No Service , Your Customer Rules , și cel mai recent The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort.

Deși sună controversat, pentru Bill Price, cel mai bun suport pentru clienți s-ar putea să nu fie deloc un serviciu. Desigur, acest lucru nu înseamnă să vă închideți toate canalele, să vă încrucișați degetele și să sperați la ce este mai bun. Este vorba despre a fi deschis la regândirea produselor, serviciilor și proceselor și de a depune un efort continuu pentru a identifica cauzele fundamentale ale fricțiunilor în călătoria clientului, creând soluții simple și proactive de autoservire care abordează problemele înainte ca acestea să escaladeze. Sau, și mai bine, eliminându-le cu totul. Și poate că a făcut ceva. La urma urmei, dacă frecarea este redusă până la punctul în care clientul nu trebuie să se gândească niciodată să vă contacteze, ei bine, suntem cu atât mai bine pentru asta.

L-am întâlnit cu Bill pentru a vorbi despre experiențe fără fricțiuni și despre organizațiile care ies în evidență din mulțime – din cele mai bune și cele mai rele motive.

Dacă ai puțin timp, iată câteva idei rapide:

• Nu așteptați până când pierderea devine o problemă pentru a aborda punctele de frecare din călătoria dvs. client.
• În timp ce unele persoane de contact adaugă valoare și ar trebui să fie valorificate, de cele mai multe ori, clienții vă contactează din cauza frustrării legate de problemele care ar putea fi evitate.
• Serviciul pentru clienți nu poate remedia cauzele principale ale majorității problemelor – este esențial să includeți întreaga companie și să creați obiective comune în ceea ce privește reducerea fricțiunilor.
• Primul pas este să înțelegeți de ce clienții contactează – 25 până la 50 de motive ar trebui să acopere toate motivele de contact, iar restul ar trebui probabil rezolvat sau automatizat.
• Sprijinirea acestor probleme poate deveni foarte costisitoare cu reparații, rambursări și lucrări care pot fi prevenite. Prin determinarea acestor costuri, puteți obține informații utile pentru strategiile de abordare a acestora.

Asigurați-vă că nu pierdeți niciun moment important urmărind Inside Intercom pe iTunes, Spotify, YouTube sau accesând fluxul RSS din playerul dorit.

Scaparea de frecare

Liam Geraghty: Bill, este o plăcere să te am în emisiune astăzi.

Bill Price: Mulțumesc foarte mult că m-ai invitat. Aștept cu nerăbdare acest lucru.

Liam: Îmi poți spune puțin despre cariera ta și de unde a venit interesul tău pentru problemele cu clienții?

Bill: Sigur, absolut. Am încercat să corectez eroarea căilor mele de la o carieră de consultanță timpurie, alăturându-mă unei companii startup în domeniul serviciului pentru clienți IVR service service. Am fost achiziționați de marea companie de telecomunicații din SUA MCI și am petrecut deceniul anilor 90 construind o unitate de afaceri axată pe îmbunătățirea experienței de call center pentru clienții de afaceri și consumatorii acestora. Apoi, m-am trezit luând un interviu aici, în Seattle, cu Jeff Bezos, acum 23 de ani și jumătate, pentru a deveni primul vicepreședinte mondial al serviciului clienți al Amazon, lucru pe care l-am făcut timp de aproximativ trei ani. Și apoi, am decis să-mi întind șindrila și să ajut alte companii să dea înapoi. Așadar, a fost grozav să lucrez cu o mulțime de companii grozave și unii parteneri de afaceri din întreaga lume care încearcă să crească gradul de conștientizare a experienței clienților și a frustrărilor clienților și să le remedieze.

„Așteptările au crescut și multe companii nu au ascultat. Așa că am decis că are sens să ne așezăm și să scriem asta”

Liam: Și așa cum spuneți, ați scris mai multe cărți, Cel mai bun serviciu este fără servicii și Regulile clienților dvs.! Cea mai recentă carte, The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort , a fost scrisă împreună cu David Jaffe. Care a fost motivul pentru care ai vrut să scrii această carte?

Bill: Ei bine, am primit o mulțime de feedback foarte bun de-a lungul anilor de la primele două cărți pe care le-am lovit pe o mulțime de note foarte bune, dar multe organizații încă nu le-au primit. Nu veneau pe drumul cel bun, pe drumul cel bun. Și a fost complicat pentru că așteptările clienților continuă să crească. Ei continuă să spună lucruri precum: „De ce nu poți fi la fel de ușor ca această altă companie?” Sau, „De ce nu poți să mă contactezi când există o problemă ca o altă organizație?” Așteptările au crescut și multe companii nu au ascultat. Așa că am decis că are sens să ne așezăm și să scriem asta – aproape ca un jurnal sub formă de carte – și, pas cu pas, să-i explicăm pe toată lumea cum ar putea face o treabă mai bună identificând frecarea și scăpând de ea.

Sfântul Potir

Liam: Care este un exemplu bun? Există o mulțime de exemple în carte de la tot felul de companii care au devenit fără fricțiuni. Care este unul care iese în evidență pentru tine și care a avut succes la asta?

„În loc să încerce să optimizeze experiența centrului de contact cu tot felul de lucruri, ei au spus: „Să scăpăm de un număr de telefon de intrare”. Fără chat de intrare, fără e-mail de intrare”

Bill: Ei bine, cel care se întoarce la mine este unul pe care l-am întâlnit uitându-ne la unele articole. Apoi am intervievat compania pentru a afla mai multe detalii. Au sediul în Noua Zeelandă, cu birouri mari în Australia și acum vând în toată lumea. Este o companie de software pentru taxe de afaceri numită Xero. Ei distribuie în Anglia și Irlanda, precum și în alte țări din Europa.

Au decis să răstoarne masa și, în loc să încerce să optimizeze experiența centrului de contact cu tot felul de lucruri, au spus: „Să scăpăm de un număr de telefon de intrare”. Fără chat de intrare, fără e-mail de intrare. Totul se face prin ceea ce ei numesc Xero Central, un portal central la care are acces fiecare dintre clienții lor de afaceri. Și ei spun că 96% dintre întrebările din Xero Central primesc răspuns fără a fi nevoie să mergeți mai departe. Pentru cei 4% care nu primesc răspuns, se face un registru de bilete de probleme foarte mic. Și ceea ce ne place cu adevărat este că un expert sună clientul înapoi în două ore. Știind unde se află acel client în portal, nu este un caz de „Bună, cu ce te pot ajuta?” Este mai degrabă „Văd că ai fost aici, se pare că ai o întrebare despre acuratețea facturării. Conduc echipa de operațiuni de facturare, cu ce vă pot ajuta?” Este o conversație grozavă între clienții lor și experți și ajung să aibă o loialitate extraordinară.

Liam: Presupun că ascultătorii vor fi familiarizați cu mai multe tipuri de companii mari. Mă gândesc la Dyson sau Apple, care ar fi și ei exemple bune în acest sens.

Bill: Oh, absolut. De fapt, am o bucată nouă pe care o voi posta pe LinkedIn în orice zi, un scurt videoclip pe care l-am pregătit pe Zoom care vorbește despre Dyson și despre cum are o aplicație cu adevărat simplă și elegantă, astfel încât să nu Nu trebuie să-i contactați pentru întrebări. De exemplu, am scos un purificator de aer vechi când am fumat aici, în Seattle, acum câteva săptămâni, și am aflat că nu aveam telecomanda. Iar telecomanda este esențială pentru a o porni, a o opri, a regla viteza ventilatorului și așa mai departe. Ei bine, când l-am conectat, s-a pornit, dar am vrut să am o viteză mai mare a ventilatorului. Când am intrat pe site, am văzut acest mic simbol Bluetooth. M-am gândit: „Este interesant”. Așa că am dat clic pe simbolul Bluetooth și a spus: „Tot ce trebuie să faci este să descărcați aplicația și să puteți controla purificatorul de aer Dyson de oriunde v-ați afla.” Am făcut asta și, în câteva minute, am pus aplicația în funcțiune și am putut crește viteza ventilatorului. Și a fost foarte simplu, cu adevărat fără frecări pentru mine.

Liam: Ai fost primul vicepreședinte global al serviciului pentru clienți al Amazon. Cum a modelat această experiență ceea ce a intrat în această carte și metodologia din spatele ei?

Bill: Îți voi da răspunsul în două dimensiuni. Unul, a fost o piatră de temelie a lucrurilor pe care deja încercasem să le pun în aplicare și să facă de lucru pentru clienți, dar a fost și un accelerator. Iar acceleratorul a venit din impulsul personal al lui Jeff Bezos, care a fost fantastic pentru a construi ceea ce el a tot numit compania cea mai centrată pe client din lume. A fost un termen minunat de ambițios și puțin ambiguu. Ceea ce a vrut să spună prin asta a fost că trebuie să asculți clientul și, de asemenea, să inventezi pentru client. Nu poți să faci una sau alta, altfel vei merge prea adânc în propria ta agendă sau nu vei fi suficient de creativ.

El ne-a împins pe toți să construim o organizație care a avut foarte puține erori, dacă există. Lucrurile trebuie să fie clare, simple. Un lucru care mi-a rămas este că a vrut să se asigure că site-ul web a fost conceput pentru cineva cu studii de clasa a VIII-a, cu studii medii, nu un student absolvent, nu pentru cineva care cunoaște inginerie. Chiar dacă Amazon era un instrument online destul de complicat, el a vrut să fie foarte simplu. Și acea dorință pentru simplitate și acuratețe a rămas cu mine de-a lungul anilor.

Jucând jocul lung

Liam: Într-o lume ideală, clienții nu ar dori să contacteze nicio companie dacă nu ar trebui, iar companiilor le-ar plăcea, evident, asta. Deci, de ce nu mai multe organizații devin fără fricțiuni?

„Dedesubt se află aceste probleme adânc înrădăcinate care vor apărea și le vor mușca, dar devin mulțumiți pentru că lucrurile par să meargă bine”

Bill: Aceasta este o întrebare pe care ne-o tot punem și nouă. Ai ales cuvântul corect, de aceea. De ce nu o fac? Și dacă încep să o facă, cum funcționează și cum pot face și mai mult succes? Cred că unul dintre motivele pentru care organizațiile nu sunt lipsite de fricțiuni este că au sisteme istorice sau vechi care le îngreunează, de exemplu, să se alăture canalelor precum exemplul Xero. Persoana care a sunat înapoi știa că clientul Xero a fost pe Xero Central și a trecut prin portal. Toate aceste informații au fost transferate către persoana care a sunat înapoi. Multe organizații nu fac asta. Au un portal configurat cu această tehnologie, un sistem IVR sau un sistem bazat pe cunoștințe într-un centru de apel cu altă tehnologie și nu își unesc sistemele și capacitățile.

Și cealaltă problemă este că ei cred că oricum merge destul de bine. Cu alte cuvinte, ratarea clienților se descurcă destul de bine, este cam la fel ca și acum, iar veniturile cresc, „deci trebuie să facem ceva bine”. Dedesubt se află aceste probleme adânc înrădăcinate care vor ieși la iveală și le vor mușca, dar devin complezenți pentru că lucrurile par să meargă bine.

Liam: Ar exista vreo situație în care de fapt nu ar fi corect ca o afacere să fie fără fricțiuni?

Bill: Este în regulă să ai contacte. În carte, vorbim că există o mică categorie de probleme în care clienții vor să vorbească cu tine și tu vrei să vorbești cu ei. Și acestea ar fi de obicei intenții înconjurătoare, cum ar fi „Vreau să-mi anulez contul”. Este o ocazie foarte bună de a vorbi cu ei despre motivul pentru care este cazul. Poate îi poți ajuta, poate poți veni cu un plan mai bun. Sau ar putea fi o problemă de „Spune-mi mai multe despre această nouă lansare. Vreau să aflu dacă această nouă versiune mă va ajuta cu adevărat și dacă este compatibilă cu sistemul pe care îl am.” Deci, există un număr mic, dar semnificativ de motive care sunt pozitive. Dar majoritatea motivelor reprezintă frustrare, greșeli sau oportunitatea de a digitaliza.

„Asistența pentru clienți, serviciul pentru clienți și asistența pentru clienți pot rezolva cu siguranță unele probleme, dar nu pot rezolva cauzele principale. Pur și simplu nu pentru asta sunt proiectați să facă”

Liam: Și vorbești despre ceva numit „problema întregii afaceri”. Ne poți explica ce înseamnă asta pentru ascultătorii noștri?

Bill: Dacă ascultătorii provin dintr-un centru de contact sau dintr-un centru de apel, ei vor ști că organizațiile au tendința de a-i împovăra cu bugete limitate și multă presiune și așteptări că centrul de apel va rezolva problemele și totul va funcționa bine. Când, de fapt, centrul de contact este într-adevăr acolo, deoarece alte departamente sau alte grupuri au cauzat unele probleme care trebuie rezolvate.

Trebuie să transmiteți problemele acelor proprietari, de exemplu, un șef de facturare sau un șef de logistică sau cineva din IT. Trebuie să transmiteți vocea clientului, volumul, costurile acelor probleme la acești proprietari și să îi implicați pentru a afla cum să remediați problema. Asistența pentru clienți, serviciul pentru clienți și asistența pentru clienți pot rezolva cu siguranță unele probleme, dar nu pot rezolva cauzele principale. Pur și simplu nu pentru asta sunt proiectați să facă. Dar o echipă IT poate face asta, o echipă de dezvoltatori poate face asta și cineva din facturare poate face asta. Deci, noi spunem că trebuie să fie întreaga afacere, ceea ce înseamnă într-adevăr până la MD sau CEO-ul și echipele lor. Ei trebuie să fie intim implicați. Nu este deloc doar o povară de contact center.

Liam: Exact. Niciun om nu este o insulă, după cum se spune. Ceva despre care ați scris puțin despre experiența clienților este mai importantă decât prețul. De ce, mă rog?

„Clienții sunt dispuși să plătească pentru ceea ce funcționează bine și îi încântă”

Bill: Ei bine, pentru că clienții sunt dispuși să plătească puțin mai mult pentru ceva care este un produs sau un serviciu grozav. Am vorbit despre Dyson acum câteva minute. Nu sunt cel mai ieftin produs din jur, dar cei dintre noi care am descoperit Dyson au devenit mari fani – cred că, în casa noastră, avem trei aspiratoare, trei purificatoare de aer și un uscător de păr. Suntem dispuși să plătim mai mult dacă funcționează bine și dacă ne încântă sau, cel puțin, ne oferă ceva care ne depășește așteptările sau nevoile.

Amazon este ieftin și se mândrește că oferă chilipiruri clienților. Deci, care este valoarea acolo? Ei bine, prețul este că ești dispus să plătești uneori acea taxă anuală pentru Amazon Prime, care generează mari bani pentru companii precum Amazon, un serviciu de tip abonament preplătit. Și ești dispus să plătești pentru că primești transport gratuit, ai acces la Prime Video și la alte soluții pe care Amazon le are de oferit. Deci, nu poți spune sută la sută, dar în multe cazuri, experiența și modul de a trata produsul și serviciul vor fi mai importante decât prețul. Clienții sunt dispuși să plătească pentru ceea ce funcționează bine și îi încântă.

De ce vă contactează clienții?

Liam: Care ar fi un exemplu prost? Care ar fi un exemplu de cineva care a făcut acest lucru în mod greșit?

Bill: Ei bine, în această carte, în special, am petrecut ceva timp să dezgropăm și să profilăm organizațiile care nu au procedat corect, care creșteau sau cel puțin nu reduceau frecvența. Pentru a ne proteja, am decis să nu numim aceste companii foarte des. Deci, sunt scrise în general ca o companie de telecomunicații, o bancă sau o agenție guvernamentală.

Una pe care ți-o voi oferi este o companie online care se mândrea cu ceea ce numim preempt, adică alerte. Au vrut să se asigure că clienții lor sunt conștienți că acest produs mare pe care l-au comandat online va fi livrat mâine și vor trimite mesaje cu o seară înainte. Acestea erau mesaje de mesagerie vocale lăsate de acordul clientului pe mobil, care spuneau: „Vreau doar să vă asigur, produsul dumneavoastră va sosi mâine între 12 și 3 după-amiaza”. Ceva de genul. Atât de grozav, îl aștepți. Și apoi pe la 12:45 vine, nu a sosit, vine 2:30, încă nu a sosit. Așa că clientul începe să sune la centrul de contact și agentul spune: „Nu, se pare că ar trebui să ajungă acolo”. Sosește ora 3:30, iar acum a trecut, 4:30, ora 5, ești destul de înghețat și sună din nou la centru. Apoi, poate primiți un alt agent sau apare un articol de cunoștințe care spune: „Oh, acel produs este încă în depozit. Nu va fi expediat decât săptămâna viitoare.” Și tu spui: „Stai puțin, am primit acest mesaj aseară.”

„Primul pas este să înțelegeți motivele pentru care clienții, așa cum spunem, se deranjează să fie nevoiți să vă contacteze”

Sistemele nu au fost conectate. Sistemul automatizat a fost legat de o versiune anterioară a sistemului de livrare a lanțului de aprovizionare, care nu fusese actualizată. Și, prin urmare, clienții, nu doar această persoană care a sunat de mai multe ori, nu și-au primit produsul așa cum a promis, ceea ce este și mai rău. Dacă în schimb mesajul spunea „Îmi pare rău, avem niște probleme în sistem, ți-l trimitem luni viitoare”, cel puțin ai fi fost liniștit. Dar pentru a obține o confirmare cu privire la ceva ce nu va veni este o sursă de multă frustrare. Compania respectivă a abordat-o și a scăpat de această problemă, dar nu ar fi trebuit să se întâmple în primul rând.

Liam: Da, exact. Și e amuzant că ar trebui să menționezi asta. Este ceva ce mi s-a întâmplat săptămâna asta.

Bill: Oh, ai făcut-o?

Liam: Și tu ai această frustrare de a fi nevoit să afli: „Ok, asta va fi livrat într-o altă zi?” Și nu am găsit nicio informație. Nu exista o modalitate ușoară de a-i contacta. Dacă sunteți o organizație și doriți să deveniți mai lipsiți de fricțiuni, cum puteți să compilați, să zicem, problemele clienților și perspectivele pe care le-ați adunat din interacțiuni pentru a le pune în asta, în loc să le puneți prin altele noi, dacă știți ce am Rău?

Bill: Oh, nu, înțeleg perfect. Primul pas este să înțelegeți motivele pentru care clienții, așa cum spunem, se deranjează să fie nevoiți să vă contacteze. Și din nou, există câteva motive întemeiate, dar majoritatea nu sunt. Și aceste motive sunt de obicei colectate. Se numesc motive sau intenții ale clienților și, de obicei, sunt mult prea numeroase sau mult prea puține. Căutăm acel Goldilocks ideal la mijloc — undeva între 25 și 50 de motive ar trebui să acopere tot ceea ce motivează un client care te contactează. Deci, în loc să spuneți probleme de facturare, care nu vă oferă o indicație de problemă bună sau rea sau tehnică și nu începe cu adevărat procesul de remediere, mergeți puțin mai adânc și spuneți: „Internetul meu continuă să scadă” sau „De ce este nota mea atât de mare?” Sau poate ceva care se pretează să fie digitalizat, cum ar fi „Unde este cel mai apropiat magazin cu amănuntul de mine?” Nu ar trebui să primiți apeluri telefonice sau mesaje pentru asta, ar trebui să fie complet automatizat.

„Aflați cum să cuantificați și cum să stabiliți aceste motive – este șocant cât de scumpe sunt”

Când ajungeți la acele 25 până la 50 de motive, puteți începe să îi asociați sau să identificați acești proprietari și să vă întoarceți la întreaga problemă a afacerii. Fără această înțelegere timpurie, fugi și nu-ți dai seama ce se întâmplă. Unului dintre colegii mei de afaceri din Anglia îi place să-i spună alergarea prin melasă. Dacă treci prin melasă, nu faci deloc progres. Trebuie să scapi de asta.

Liam: Da, îmi place asta. Și în ceea ce privește sfatul, ce pași ar trebui să luați dacă doriți să vă reorientați afacerea pe rezolvarea problemelor și problemelor clienților?

Bill: Mă voi concentra pe unul, mai degrabă decât să-ți dau un număr care este în carte, care este să le coste. Aflați cum să cuantificați și cum să stabiliți aceste motive - este șocant cât de scumpe sunt. Și vorbesc dincolo de costul funcționării unui centru de asistență, care este destul de bine cunoscut într-un buget.

De exemplu, dacă aveți clienți care sună și spun „Internetul meu continuă să scadă” sau „Internetul meu este lent” sau „Am statică pe linia mea”, aceste tipuri de probleme pot fi adesea rezolvate printr-un apel bun de asistență tehnică. . Dar dacă nu, trebuie făcută o expediere, iar un tehnician sau inginer trebuie să se întoarcă la birou pentru a încerca să-și dea seama ce se întâmplă și să o repare. Asta e chiar scump. Vorbim la nord de o sută de lire sterline sau de dolari pe vizită pe lângă acel apel, care a precedat-o și, de asemenea, nu a fost rezolvată. Clientul încă așteaptă să se întâmple ceva.

Așadar, atunci când captezi acele costuri din aval și le aduci împreună în funcție de problemă, din aceste 25 până la 50 de motive, atunci ochii încep să se ridice. Directorii financiari încep să se angajeze: „Ne costă într-adevăr atâția bani pe an să ne ocupăm de această problemă? Nu vrem deloc asta. Cu siguranță nu vrem să cheltuim atât de mulți bani pe el. Ce putem face?" Cred că o reducere ar fi una dintre cele mai revelatoare moduri de a proceda.

O nouă provocare

Liam: Și, după cum spui, mai sunt și alți pași cu adevărat perspicace în carte. Înainte de a încheia, ne întrebăm întotdeauna, în linii mari, ce înseamnă un serviciu pentru clienți bun și rău pentru tine?

„O experiență de serviciu proastă este una care, în primul rând, trebuia să se întâmple”

Bill: Nu vreau să fiu nevoit să iau legătura cu banca mea, compania mea de telefoane, orice ar fi. Deci, pentru mine, cel mai bun serviciu nu este nevoie de service. Dacă trebuie să îi contactez, vreau să am pe cineva care să mă asculte, care să nu mă întrerupă, care să înțeleagă cât de grav sau important este pentru mine, apoi să o rezolve și să confirme ulterior că a fost rezolvată.

O experiență proastă de service este una care, în primul rând, trebuia să se întâmple. Dar numărul doi este locul în care apare opusul – nicio recunoaștere a cine sunt, un sentiment că acesta a fost un apel standard, că au trecut printr-o listă de verificare, spunându-mi ceva ce știu deja sau care nu mă ajută cu adevărat. Experiența proastă mă face să spun: „Stai, nu numai că problema nu era necesară în primul rând, dar acel contact nu ar fi trebuit să aibă loc. Mai bine iau legătura cu altcineva. Sau poate voi merge în altă parte.” Asta e problema. Implicația unui serviciu prost, pentru mine, este „Mă voi duce la cumpărături sau îmi voi cheltui banii în altă parte”.

„De ce clienții, de exemplu, din Italia, sunt predispuși să vă contacteze mai des decât cineva din Suedia pentru aceeași problemă?”

Liam: Ei bine, aveam să spun ce urmează, dar urăsc să întreb asta oamenilor care tocmai au scris o carte nouă.

Bill: Ei bine, David și cu mine am scris trei cărți împreună, care a fost o experiență fantastică. Trăiește în Melbourne, Australia și a crescut în Anglia. Am avut o experiență grozavă scriind asta. Cred că data viitoare, s-ar putea să fac ceva puțin diferit, poate pe cont propriu, deși el și cu mine vom vorbi în continuare despre această idee despre ceva despre care vorbim în carte numită tendința de a se plânge. Pentru aceeași problemă, pentru aceeași problemă sau oportunitate, există o mare diferență în ratele de reclamații în întreaga lume și chiar în interiorul țărilor. Și vreau să cercetez de ce. De ce clienții, de exemplu, din Italia, sunt predispuși să vă contacteze mai des decât cineva din Suedia pentru aceeași problemă? În Statele Unite, de ce clienții din Boston și New England tind să-și contacteze companiile mult mai des decât clienții din California sau din statul Washington, unde locuiesc eu?

Există motive culturale și alte motive de fundal și există date academice cu adevărat interesante care susțin această teză, dar nu a fost cu adevărat realizată în mod cuprinzător. Și cred că ar ajuta jucătorii regionali și globali să-și dea seama de sănătatea clienților și a produselor lor. De asemenea, le va spune că clienții din Suedia, care ar putea să nu vă contacteze la fel de mult, au aceeași rată a problemelor. Deci ce faci cu asta? Poate că ar trebui să contactați acești clienți suedezi sau clienții din California, pentru că atunci puteți obține o înțelegere mult mai bună a experienței clienților. Cred că asta este probabil următoarea pentru mine.

Liam: Îmi place asta. Cu siguranță va trebui să te readucem să vorbim despre asta. Ca irlandez, vă pot oferi o perspectivă în acest sens. Oamenii irlandezi, să zicem, dacă sunteți la restaurant și ați avut o experiență proastă, veți vorbi despre asta cu oamenii de la masă, dar când chelnerul vine și vă întreabă: „Cum este totul?” toată lumea va cădea peste ei pentru a spune că totul a fost perfect. Urăm să admitem sau să ne plângem oamenilor. Deci este primul tău.

Bill: Mulțumesc. Apreciază contribuția.

Liam: Bill, mulțumesc foarte mult că ai vorbit cu mine astăzi.

Bill: Mi-a plăcut foarte mult. Mulțumesc pentru timp.