마찰 없는 고객 경험을 만드는 CX 전문가 Bill Price

고객이 연락할 필요가 없도록 원활하게 고객 경험을 설계할 수 있다면 어떨까요?

주문 지연, 잘못된 서비스, 누락된 정보 등 고객이 연락할 때마다 고객이 경험한 마찰에 대해 알려줍니다. 고객 서비스 팀은 화나고 반복적인 티켓에 너무 자주 빠져들지만, 그 이면의 원인을 해결하는 데 충분한 리소스를 집중하지 않는 것 같습니다. 이 모든 추가 작업, 고객 불만, 매출 손실을 피할 수 있을까요?

Bill Price는 35년의 경험을 통해 고객 서비스의 진화를 가까이에서 목격했습니다. 그는 1990년대에 콜 센터 경험을 개선하기 위해 노력하여 Amazon의 첫 번째 고객 서비스 전 세계 부사장이 되었으며, 2000년대 초반에는 CX 컨설팅 회사인 Driva Solutions를 시작하여 기업이 오늘날까지 훌륭한 경험을 만들 수 있도록 지원합니다. 그는 기조 연설자이자 조언자이며 도발적인 제목 의 The Best Service is No Service , Your Customer Rules 및 그의 최신작 The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort를 포함하여 주제에 관한 여러 책의 공동 저자입니다.

논란의 여지가 있는 것처럼 들리지만 Bill Price에게 최고의 고객 지원은 전혀 서비스가 아닐 수 있습니다. 물론 이것은 모든 채널을 닫고 손가락을 꼬고 최선을 다하는 것을 의미하지는 않습니다. 이는 제품, 서비스 및 프로세스를 다시 생각하고 고객 여정에서 마찰의 근본 원인을 정확히 찾아내기 위해 지속적으로 노력하고 문제가 확대되기 전에 해결하는 간단하고 사전 예방적인 셀프 서비스 솔루션을 설정하는 것입니다. 또는 더 나은 방법은 모두 제거하는 것입니다. 그리고 아마도 그는 뭔가에 있습니다. 결국, 고객이 처음부터 귀하에게 연락하는 것에 대해 생각할 필요가 전혀 없는 지점까지 마찰이 줄어들면 우리 모두가 더 좋습니다.

우리는 Bill을 따라잡아 마찰 없는 경험과 군중에서 눈에 띄는 조직에 대해 최고의 이유와 최악의 이유에 대해 이야기했습니다.

시간이 촉박한 경우 다음과 같은 몇 가지 간단한 요령이 있습니다.

• 고객 여정의 마찰 지점을 해결하기 위해 이탈이 문제가 될 때까지 기다리지 마십시오.
• 일부 연락처는 가치를 더하고 활용해야 하지만 대부분의 경우 고객은 피할 수 있는 문제에 대한 불만으로 귀하에게 연락합니다.
• 고객 서비스는 대부분의 문제의 근본 원인을 해결할 수 없습니다. 회사 전체를 참여시키고 마찰 감소에 대한 공동 목표를 만드는 것이 필수적입니다.
• 첫 번째 단계는 고객이 연락하는 이유를 이해하는 것입니다. 25~50개의 이유가 모든 연락 근거를 포함해야 하며 나머지는 해결되거나 자동화되어야 합니다.
• 이러한 문제를 지원하는 것은 수리, 환불 및 예방 가능한 작업으로 인해 매우 비쌀 수 있습니다. 이러한 비용을 결정함으로써 이를 해결하기 위한 전략에 대한 유용한 통찰력을 얻을 수 있습니다.

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마찰 제거

Liam Geraghty: Bill, 오늘 쇼에 당신을 모시게 되어 기쁩니다.

Bill Price: 초대해 주셔서 감사합니다. 나는 이것을 고대하고 있습니다.

Liam: 당신의 경력과 고객 대면 문제에 대한 당신의 관심이 어디에서 왔는지 조금 말씀해 주시겠습니까?

Bill: 물론입니다. 저는 초기 컨설팅 경력에서 고객 서비스 IVR 서비스 뷰로 분야의 스타트업 회사에 입사하여 제 방식의 오류를 바로잡기 위해 노력했습니다. 우리는 미국의 대형 통신사 MCI에 인수되었고 저는 90년대의 10년을 비즈니스 고객과 그 소비자를 위한 콜 센터 경험 개선에 중점을 둔 비즈니스 단위를 구축하는 데 보냈습니다. 그러다가 23년 반 전에 이곳 시애틀에서 Jeff Bezos와 인터뷰를 하게 되었고, 저는 약 3년 동안 Amazon의 첫 번째 전 세계 고객 서비스 부사장이 되었습니다. 그리고 나서, 나는 내 지붕 널을 걸고 다른 회사가 환원하도록 돕기로 결정했습니다. 따라서 고객 경험과 고객 불만에 대한 인식을 높이고 이를 해결하기 위해 노력하는 전 세계의 많은 훌륭한 회사 및 일부 비즈니스 파트너와 협력하는 것은 좋은 일이었습니다.

“기대가 높아졌고 많은 기업들이 귀를 기울이지 않았습니다. 그래서 우리는 앉아서 이것을 쓰는 것이 이치에 맞다고 결정했습니다.”

Liam: 그리고 당신이 말했듯이 당신은 여러 권의 책을 썼습니다. The Best Service is No Service and Your Customer Rules! 당신의 최신 저서 The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort 는 David Jaffe와 공동 집필했습니다. 이 특정 책을 쓰고 싶었던 이유는 무엇입니까?

Bill: 글쎄요, 우리는 처음 두 권의 책에서 아주 좋은 평가를 많이 받았지만 많은 조직에서 여전히 피드백을 받지 못하고 있는 정말 좋은 피드백을 많이 받았습니다. 그들은 올바른 악대차를 타고 올바른 길을 가고 있지 않았습니다. 그리고 고객의 기대치가 계속 높아지기 때문에 복잡해졌습니다. “왜 다른 회사처럼 쉬울 수 없지?” 또는 "다른 조직처럼 문제가 있을 때 왜 나에게 연락할 수 없습니까?" 기대치가 높아졌고 많은 회사가 귀를 기울이지 않았습니다. 그래서 우리는 거의 책 형태의 일지처럼 앉아서 이 글을 쓰는 것이 이치에 맞다고 결정했습니다. 그리고 모든 사람이 마찰을 식별하고 제거하는 더 나은 작업을 수행할 수 있는 방법을 단계별로 안내했습니다.

성배

Liam: 좋은 예가 뭐죠? 이 책에는 마찰이 없는 모든 종류의 회사에서 나온 많은 예가 있습니다. 성공한 것 중 눈에 띄는 것은 무엇입니까?

“모든 종류의 컨택 센터 경험을 최적화하려고 노력하는 대신 '인바운드 전화 번호를 제거하자'고 말했습니다. 수신 채팅 없음, 수신 이메일 없음”

Bill: 음, 저에게 계속해서 생각나는 것은 우리가 어떤 기사를 보다가 보게 된 것입니다. 그런 다음 자세한 내용을 알아보기 위해 회사를 인터뷰했습니다. 그들은 뉴질랜드에 기반을 두고 호주에 큰 사무실을 두고 있으며 현재 전 세계에 판매하고 있습니다. Xero라는 사업세 소프트웨어 회사입니다. 그들은 영국과 아일랜드뿐만 아니라 유럽의 다른 국가에도 배포합니다.

그들은 상황을 뒤집기로 결정했고 모든 종류의 것들로 컨택 센터 경험을 최적화하려고 시도하는 대신 "인바운드 전화 번호를 없애자"고 말했습니다. 인바운드 채팅, 인바운드 이메일이 없습니다. 모든 것은 각 비즈니스 고객이 액세스할 수 있는 중앙 포털인 Xero Central을 통해 이루어집니다. 그리고 그들은 Xero Central에 대한 쿼리의 96%가 더 이상 진행하지 않고도 답변을 얻는다고 말합니다. 응답하지 않은 4%에 대해 아주 작은 트러블 티켓 등록이 이루어집니다. 그리고 우리가 정말 좋아하는 것은 전문가가 2시간 이내에 고객에게 다시 전화를 거는 것입니다. 해당 고객이 포털의 어디에 있는지 알면 "안녕하세요, 무엇을 도와드릴까요?" “여기 계셨군요. 청구 정확성에 대해 질문이 있으신 것 같습니다. 결제 운영팀을 운영하고 있는데 무엇을 도와드릴까요?” 고객과 전문가 간의 훌륭한 대화이며 결국 엄청난 충성도를 갖게 됩니다.

Liam: 청취자들은 여러 종류의 대기업에 익숙할 것입니다. 다이슨이나 애플도 좋은 예라고 생각합니다.

빌: 아, 물론이죠. 사실 저는 이제 언제라도 LinkedIn에 게시할 새로운 작은 글이 있습니다. Zoom에서 준비한 짧은 동영상으로 Dyson에 대해 이야기하고 다이슨이 어떻게 정말 간단하고 우아한 앱을 가지고 있는지에 대해 설명합니다. 질문을 위해 그들에게 연락할 필요가 없습니다. 예를 들어, 몇 주 전에 이곳 시애틀에서 담배를 피웠을 때 오래된 공기청정기를 꺼냈는데 리모컨이 없다는 것을 알게 되었습니다. 그리고 전원을 켜고, 끄고, 팬 속도를 조절하는 등 리모컨은 필수입니다. 뭐, 꽂으면 켜지긴 하는데 팬 속도를 좀 더 높이고 싶었습니다. 제가 웹사이트에 갔을 때, 저는 이 작은 블루투스 기호를 보았습니다. "흥미롭다"고 생각했습니다. 그래서 블루투스 기호를 클릭했더니 "앱을 다운로드하기만 하면 어디에서나 다이슨 공기청정기를 제어할 수 있습니다."라고 표시되어 있습니다. 나는 그렇게 했고, 몇 분 안에 앱을 작동시켰고 팬 속도를 높일 수 있었습니다. 정말 간단하고 마찰이 없었습니다.

Liam: 당신은 Amazon 최초의 고객 서비스 글로벌 부사장이었습니다. 그 경험이 이 책의 내용과 그 배후의 방법론에 어떤 영향을 미쳤습니까?

Bill: 두 가지 차원에서 답을 드리겠습니다. 첫째, 내가 이미 제자리에 놓고 고객을 위해 일하려고 했던 것들에 대한 관석이었지만 가속기이기도 했습니다. 그리고 액셀러레이터는 Jeff Bezos의 개인 추진력에서 나왔습니다. 그가 계속해서 지구에서 가장 고객 중심적인 회사라고 부르는 회사를 만드는 것은 환상적이었습니다. 놀랍도록 야심 차고 약간 모호한 용어였습니다. 그가 의미하는 바는 고객의 말을 경청하고 고객을 위해 발명해야 한다는 것입니다. 둘 중 하나만 할 수는 없습니다. 그렇지 않으면 자신의 의제에 너무 깊이 빠져들거나 충분히 창의적이지 않을 것입니다.

그는 우리 모두에게 오류가 거의 없는 조직을 만들도록 촉구했습니다. 명확하고 단순해야 합니다. 한 가지 마음에 드는 점은 그가 대학원생이나 공학을 아는 사람이 아닌 8학년 교육을 받은 사람, 중학교 교육을 받은 사람을 위해 웹사이트를 디자인하고 싶어했다는 것입니다. Amazon은 상당히 복잡한 온라인 도구였지만, 그는 그것을 정말 간단하게 만들고 싶었습니다. 그리고 단순함과 정확성에 대한 열망은 수년 동안 저와 함께했습니다.

긴 게임 플레이

Liam: 이상적인 세상에서 고객은 필요하지 않은 비즈니스에 연락하기를 원하지 않을 것이며 비즈니스는 분명히 그것을 좋아할 것입니다. 그렇다면 왜 더 많은 조직이 원활하게 되지 않을까요?

"그 밑에는 뿌리깊은 문제들이 나와서 물어뜯겠지만, 일이 잘 풀리는 것 같아서 안일해집니다."

Bill: 그것은 우리가 스스로에게 계속 묻는 질문이기도 합니다. 당신은 올바른 단어를 골랐습니다. 그들은 왜 그것을하지 않습니까? 그리고 그들이 시작한다면 어떻게 작동하고 있으며 어떻게 더 성공적으로 만들 수 있습니까? 조직이 마찰이 없는 이유 중 하나는 예를 들어 Xero 예와 같은 채널에 참여하기 어렵게 만드는 과거 또는 레거시 시스템이 있기 때문이라고 생각합니다. 다시 전화를 건 사람은 Xero 고객이 Xero Central에 있었고 포털을 통과했다는 것을 알고 있었습니다. 그 모든 정보는 다시 전화를 건 사람에게 전달되었습니다. 많은 조직이 그렇게 하지 않습니다. 그들은 이 기술로 설정된 포털, IVR 시스템 또는 다른 기술이 있는 콜 센터의 지식 기반 시스템을 가지고 있으며 시스템과 기능에 합류하지 않습니다.

그리고 다른 문제는 그들이 어쨌든 꽤 잘 될 것이라고 생각한다는 것입니다. 즉, 고객 이탈이 꽤 잘되고 있고, 예전과 거의 동일하며, 수익이 증가하고 있습니다. 그 아래에는 뿌리 깊은 문제들이 터져나와 물어뜯겠지만 일이 잘 풀리는 것 같아서 안일해집니다.

Liam: 마찰 없는 비즈니스가 실제로 옳지 않은 상황이 있을까요?

Bill: 연락처가 있어도 괜찮습니다. 우리는 책에서 고객이 당신과 이야기하고 싶어하고 당신이 그들과 이야기하고 싶어하는 작은 범주의 문제가 있다고 이야기합니다. 그리고 그것들은 일반적으로 "내 계정을 취소하고 싶습니다."와 같은 주변 의도일 것입니다. 그 이유에 대해 그들과 이야기할 수 있는 정말 좋은 기회입니다. 어쩌면 당신은 그들을 도울 수 있고 더 나은 계획을 세울 수 있을 것입니다. 또는 “이 새 릴리스에 대해 자세히 알려주세요. 이 새로운 릴리스가 정말 저에게 도움이 되는지, 그리고 제가 가지고 있는 시스템과 호환되는지 알고 싶습니다.” 따라서 작지만 상당한 수의 긍정적인 이유가 있습니다. 그러나 대부분의 이유는 좌절, 실수 또는 디지털화 기회를 나타냅니다.

“고객 관리, 고객 서비스 및 고객 지원은 일부 문제를 확실히 해결할 수 있지만 근본 원인을 해결할 수는 없습니다. 그것은 그들이 하도록 설계된 것이 아닙니다.”

Liam: 그리고 당신은 "전체 비즈니스 문제"라는 것에 대해 말씀하셨습니다. 청취자에게 어떤 의미인지 설명해 주시겠습니까?

Bill: 청취자가 컨택 센터 또는 콜 센터 배경에서 온 경우 조직이 제한된 예산과 콜 센터가 문제를 해결하고 모든 것이 잘 작동할 것이라는 많은 압력과 기대로 부담을 주는 경향이 있음을 알게 될 것입니다. 실제로 컨택 센터는 다른 부서나 다른 그룹에서 처리해야 할 몇 가지 문제를 발생시켰기 때문에 실제로 존재합니다.

예를 들어 청구 책임자, 물류 책임자 또는 IT 담당자와 같은 소유자에게 문제를 전달해야 합니다. 고객의 목소리, 볼륨, 해당 문제의 비용을 해당 소유자에게 전달하고 문제를 해결하는 방법을 알아내도록 참여시켜야 합니다. 고객 관리, 고객 서비스 및 고객 지원은 확실히 일부 문제를 해결할 수 있지만 근본 원인을 해결할 수는 없습니다. 그것은 그들이하도록 설계된 것이 아닙니다. 하지만 IT 팀이 그렇게 할 수 있고, 개발 팀이 그렇게 할 수 있고, 청구 담당자가 그렇게 할 수 있습니다. 그래서 우리는 비즈니스 전체가 되어야 한다고 말합니다. 이는 실제로 MD 또는 CEO와 그들의 팀을 의미합니다. 그들은 친밀하게 관여할 필요가 있습니다. 컨택센터만의 부담이 아닙니다.

리암: 맞아요. 그들이 말하는 것처럼 사람은 섬이 아닙니다. 고객의 경험이 가격보다 더 중요하다는 좋은 내용을 작성하셨습니다. 왜 그런데?

"고객은 잘 작동하고 만족스러운 것에 대해 기꺼이 비용을 지불합니다."

Bill: 글쎄요, 고객은 훌륭한 제품이나 서비스에 대해 조금 더 지불할 용의가 있기 때문입니다. 우리는 몇 분 전에 Dyson에 대해 이야기했습니다. 가장 저렴한 제품은 아니지만 다이슨을 발견한 우리는 열렬한 팬이 되었습니다. 제 생각에 우리 집에는 진공 청소기 3대, 공기청정기 3대, 헤어드라이어 1대가 있는 것 같습니다. 우리는 그것이 잘 작동하고 우리를 기쁘게 하거나 적어도 우리의 기대나 필요를 초과하는 것을 제공한다면 기꺼이 더 지불할 것입니다.

Amazon은 저렴하고 고객에게 할인을 제공하는 데 자부심을 가지고 있습니다. 그래서 거기에 가치는 무엇입니까? 음, 가격은 선불 가입 유형 서비스인 Amazon과 같은 회사에 큰 돈을 벌어들이는 Amazon Prime에 대해 때때로 그 연회비를 기꺼이 지불할 의향이 있다는 것입니다. 그리고 무료 배송, 프라임 비디오 및 Amazon이 제공해야 하는 기타 솔루션에 액세스할 수 있기 때문에 비용을 기꺼이 지불할 것입니다. 따라서 100퍼센트라고 할 수는 없지만 많은 경우 가격표보다 제품과 서비스를 다루는 경험과 방법이 더 중요할 것입니다. 고객은 잘 작동하고 만족스러운 것에 대해 기꺼이 비용을 지불합니다.

고객이 귀하에게 연락하는 이유는 무엇입니까?

Liam: 나쁜 예가 뭐죠? 이것을 잘못된 방법으로 한 사람의 예는 무엇입니까?

빌: 음, 특히 이 책에서 우리는 제대로 하지 않고 마찰을 증가시키거나 최소한 줄이지 않는 조직을 파헤치고 프로파일링하는 데 시간을 보냈습니다. 우리 자신을 보호하기 위해 우리는 그러한 회사의 이름을 자주 지정하지 않기로 결정했습니다. 따라서 일반적으로 통신사, 은행 또는 정부 기관으로 작성됩니다.

내가 여러분에게 줄 것은 우리가 선점, 즉 경고를 의미하는 것을 제공하는 데 자부심을 가진 온라인 회사입니다. 그들은 고객들이 온라인으로 주문한 이 대형 제품이 내일 배달될 것이라는 사실을 알고 있는지 확인하고 싶었고 전날 밤 메시지를 보냈습니다. 고객님의 휴대폰에 “고객님의 상품이 내일 오후 12시에서 3시 사이에 도착할 예정입니다. 그런 것. 너무 좋아, 당신은 그것을 기다리고 있습니다. 그리고 12시 45분쯤 오고, 아직 도착하지 않았고, 2시 30분이 와도 아직 도착하지 않았습니다. 그래서 고객이 컨택 센터에 전화하기 시작하고 상담원은 "아니요, 도착해야 할 것 같습니다."라고 말합니다. 3시 30분에 도착하고 이제 기한이 지났습니다. 4시 30분, 5시, 당신은 꽤 얼어붙고 센터에 다시 전화합니다. 그런 다음 다른 상담원을 찾거나 지식 기사가 올라와 “오, 그 제품은 아직 창고에 있습니다. 다음 주까지는 배송되지 않습니다.” "잠시만요. 어젯밤에 이 메시지를 받았어요."

"첫 번째 단계는 고객이 귀사에 연락하기 위해 스스로를 괴롭히는 이유를 이해하는 것입니다."

시스템이 연결되지 않았습니다. 자동화 시스템은 업데이트되지 않은 이전 버전의 공급망 배송 시스템에 연결되었습니다. 따라서 여러 번 전화를 한 이 사람뿐만 아니라 고객들도 약속한 대로 제품을 받지 못했고 이는 더욱 안타까운 일입니다. 메시지가 대신 "미안합니다. 시스템에 문제가 있습니다. 다음 주 월요일에 알려드리겠습니다."라고 표시되면 최소한 안심했을 것입니다. 그러나 오지 않을 무언가에 대한 확인을 얻는 것은 많은 좌절의 원인입니다. 그 회사는 그 문제를 해결하고 그 문제를 없앴지만 애초에 그런 일이 일어나지 말았어야 했습니다.

리암: 네, 맞습니다. 그리고 당신이 그것을 언급해야한다는 것이 재밌습니다. 그것은 말 그대로 이번 주에 나에게 일어난 일입니다.

빌: 아, 그랬어?

Liam: 그리고 당신은 "알았어, 이게 다른 날에 배달될 예정이야?" 그리고 나는 어떤 정보도 찾을 수 없었다. 그들에게 쉽게 연락할 방법이 없었습니다. 당신이 조직이고 더 마찰이 없는 조직이 되고 싶다면 어떻게 수집할 수 있습니까? 예를 들어 상호 작용에서 얻은 고객 문제와 통찰력을 새로운 문제에 적용하는 대신 여기에 적용할 수 있습니다. 평균?

Bill: 아뇨, 완전히 이해합니다. 첫 번째 단계는 고객이 귀사에 연락해야 하는 것을 귀찮게 여기는 이유를 이해하는 것입니다. 그리고 다시 말하지만 몇 가지 타당한 이유가 있지만 대부분은 그렇지 않습니다. 그리고 이러한 이유는 일반적으로 수집됩니다. 이를 고객 이유 또는 의도라고 하며 일반적으로 너무 많거나 적습니다. 우리는 중간에 이상적인 Goldilocks를 찾고 있습니다. 고객이 귀하에게 연락하는 모든 이유를 포함하는 25~50가지 이유가 있어야 합니다. 따라서 좋은지 나쁜지 또는 기술적인 문제를 나타내지 않고 해결 프로세스를 실제로 시작하지 않는 청구 문제를 말하는 대신 조금 더 깊이 들어가 "인터넷이 계속 끊깁니다."라고 말하거나 "내 청구서가 왜 이렇게 비싼가요?" 또는 "나에게 가장 가까운 소매점은 어디입니까?"와 같이 디지털화에 적합한 것일 수도 있습니다. 이에 대한 전화나 메시지를 받아서는 안 되며 완전히 자동화되어 있어야 합니다.

"이러한 이유를 정량화하고 비용을 계산하는 방법을 파악하십시오. 비용이 얼마나 드는지 충격적입니다."

25~50가지 이유에 도달하면 이러한 소유자를 그들과 연관시키거나 식별하기 시작하고 전체 비즈니스 문제로 돌아갈 수 있습니다. 초기 이해가 없으면 무슨 일이 일어나고 있는지 파악하지 못하고 돌아다니는 것과 같습니다. 영국에 있는 내 사업 동료 중 한 명은 당밀을 통해 흐르는 것을 좋아합니다. 당밀을 통해 달리고 있다면 전혀 진전이 없는 것입니다. 당신은 그것을 제거해야합니다.

Liam: 그래, 그거 좋아. 조언 측면에서 고객 문제 및 문제를 해결하는 데 비즈니스의 초점을 다시 맞추려면 어떤 조치를 취해야 합니까?

Bill: 책에 있는 비용을 지불하기 위해 숫자를 제공하기보다는 한 가지에 집중하겠습니다. 이러한 이유를 정량화하고 비용을 계산하는 방법을 파악하십시오. 비용이 얼마나 드는지 충격적입니다. 그리고 지원 센터를 운영하는 데 드는 비용을 넘어서는 얘기인데, 예산으로 꽤 잘 알려져 있습니다.

예를 들어 고객이 전화를 걸어 "인터넷이 계속 끊깁니다", "인터넷이 느립니다" 또는 "회선에 잡음이 있습니다"라고 말하는 경우 이러한 유형의 문제는 좋은 기술 지원 통화로 해결할 수 있는 경우가 많습니다. . 그러나 그렇지 않은 경우 파견해야 하고 기술자나 엔지니어가 사무실로 출동하여 무슨 일이 일어나고 있는지 파악하고 수정해야 합니다. 정말 비싸다. 우리는 그 전화에 더해 방문당 100파운드 또는 달러의 북쪽에 대해 이야기하고 있습니다. 고객은 여전히 ​​어떤 일이 일어나기를 기다리고 있습니다.

따라서 이러한 다운스트림 비용을 파악하고 문제별로 이러한 25~50가지 이유를 종합하면 시선이 올라가기 시작합니다. CFO는 “그 문제를 처리하는 데 매년 그렇게 많은 비용이 들까요? 우리는 그것을 전혀 원하지 않습니다. 우리는 확실히 그것에 그렇게 많은 돈을 쓰고 싶지 않습니다. 우리는 무엇을 할 수 있습니까?” 나는 그것을 끓이는 것이 진행하는 가장 공개적인 방법 중 하나라고 생각합니다.

새로운 도전

Liam: 그리고 당신이 말했듯이, 이 책에는 정말 통찰력 있는 다른 단계들이 있습니다. 결론을 내리기 전에 우리는 항상 광범위하게 말해서 귀하에게 좋은 고객 서비스와 나쁜 고객 서비스를 만드는 것이 무엇인지 묻습니다.

"나쁜 서비스 경험은 무엇보다 먼저 일어나야 하는 경험입니다."

Bill: 은행, 통신사, 무엇이든 연락하고 싶지 않습니다. 그래서 저에게 최고의 서비스는 서비스가 필요하지 않은 것입니다. 그들에게 연락해야 한다면 내 말을 들어주고, 방해하지 않고, 이것이 나에게 얼마나 심각하고 중요한지 이해하고, 그것을 고치고, 나중에 그것이 고쳐졌음을 확인해주는 누군가를 원합니다.

나쁜 서비스 경험은 무엇보다 먼저 일어나야 하는 경험입니다. 그러나 두 번째는 그 반대가 발생하는 곳입니다. 내가 누구인지 인식하지 못하고, 이것이 표준 통화라는 느낌, 그들이 체크리스트를 검토하고 내가 이미 알고 있거나 실제로 도움이 되지 않는 것을 말하고 있다는 느낌입니다. 나쁜 경험은 저로 하여금 “잠깐, 문제가 처음부터 필요하지 않았을 뿐만 아니라 그 접촉이 일어나지 말았어야 했습니다. 다른 사람에게 연락하는 것이 좋습니다. 아니면 그냥 다른 곳으로 가겠습니다.” 그것이 문제입니다. 저에게 나쁜 서비스의 의미는 "쇼핑하러 가거나 다른 곳에서 돈을 쓸 것입니다."입니다.

"예를 들어 이탈리아 고객이 같은 문제로 스웨덴 고객보다 더 자주 연락하는 경향이 있는 이유는 무엇입니까?"

Liam: 음, 다음 이야기를 하려고 했는데, 이제 막 새 책을 쓴 사람들에게 이런 질문을 하는 게 싫어요.

Bill: 음, David와 저는 세 권의 책을 함께 썼는데 환상적인 경험이었습니다. 호주 멜버른에 거주하며 영국에서 성장했습니다. 우리는 이것을 작성하는 정말 멋진 경험을 했습니다. 다음 번에는 조금 다른 일을 할 수도 있을 것 같아요. 어쩌면 저 혼자 할 수도 있지만 그와 저는 여전히 불평 성향이라는 책에서 이야기하는 이 아이디어에 대해 이야기할 것입니다. 동일한 문제, 동일한 문제 또는 기회에 대해 전 세계적으로, 심지어 국가 내에서도 불만 비율에 큰 차이가 있습니다. 그리고 그 이유를 조사하고 싶습니다. 예를 들어 이탈리아 고객이 같은 문제로 스웨덴 고객보다 더 자주 연락하는 경향이 있는 이유는 무엇입니까? 미국에서 보스턴과 뉴잉글랜드의 고객이 내가 거주하는 캘리포니아나 워싱턴 주 고객보다 훨씬 더 자주 회사에 연락하는 경향이 있는 이유는 무엇입니까?

문화적 이유와 다른 배경적 이유가 있고 이 논문을 뒷받침하는 정말 흥미로운 학술 데이터가 있지만 실제로 포괄적으로 수행되지는 않았습니다. 그리고 지역 및 글로벌 플레이어가 고객과 제품의 상태를 파악하는 데 도움이 될 것이라고 생각합니다. 또한 귀하에게 연락을 많이 하지 않는 스웨덴 고객도 동일한 문제 발생률을 보인다고 알려줍니다. 그래서 당신은 그것에 대해 무엇을합니까? 스웨덴 고객이나 캘리포니아 고객에게 연락해야 고객 경험을 훨씬 더 잘 이해할 수 있기 때문입니다. 나는 그것이 아마도 나에게 다음 일이라고 생각합니다.

리암: 그거 좋아. 우리는 확실히 그것에 대해 이야기하기 위해 당신을 다시 연결해야 할 것입니다. 아일랜드인으로서 이에 대한 통찰력을 드릴 수 있습니다. 예를 들어, 아일랜드 사람들은 레스토랑에 가서 나쁜 경험을 했다면 테이블에 있는 사람들과 그것에 대해 이야기할 것입니다. 모두가 모든 것이 완벽했다고 자책할 것입니다. 우리는 사람들에게 인정하거나 불평하는 것을 싫어합니다. 첫 번째 것이 있습니다.

빌: 감사합니다. 기여에 감사드립니다.

Liam: 빌, 오늘 얘기해줘서 고마워.

빌: 정말 즐거웠어요. 시간 내주셔서 감사합니다.