Podsumowanie roku 2022: najważniejsze informacje z najlepszych rozmów w tym roku

Podsumowanie z godnymi uwagi spostrzeżeniami, naukami biznesowymi i osobistymi refleksjami tegorocznych gości w podcaście.

Nie będziemy kłamać, rok 2022 był wymagającym, denerwującym, wciągającym rokiem, ale oto jesteśmy na jego końcu – i jest za co dziękować. Przez cały rok rozmawialiśmy i uczyliśmy się od liderów branży, ekspertów i innowatorów na wiele tematów: od stawienia czoła spowolnieniu technologicznemu po narodziny uczenia maszynowego, od trendów zmieniających obsługę klienta po wykorzystanie ludzkiej wiedzy do tworzenia niezapomnianych doświadczenie.

Dlatego zanim przywrócimy stare i zaczniemy nowe, zebraliśmy nasze ulubione historie i rozmowy, spostrzeżenia i refleksje z 2022 roku w specjalnym odcinku na koniec roku.

W podsumowaniu najlepszych fragmentów roku usłyszysz:

• Paul Adams, dyrektor ds. produktu w firmie Intercom
• Des Traynor, współzałożyciel i dyrektor ds. strategii w firmie Intercom
• Niamh O'Connor, redaktor marki w firmie Intercom
• Nadine Mansour, starszy menedżer produktu w firmie Intercom
• Catherine Blackmore, globalny wiceprezes ds. sukcesów klientów i odnowień w firmie Oracle
• Anna Griffin, była dyrektor ds. marketingu w firmie Intercom
• Yamini Rangan, dyrektor generalny Hubspot
• Elizabeth Dixon, autorka książki „Siła doświadczenia klienta”
• Patrick Campbell, założyciel i dyrektor generalny ProfitWell

Dziękujemy wszystkim za dostrojenie się w tym roku – mamy nadzieję, że spodoba wam się ten odcinek i spędzicie cudowne, bezstresowe wakacje, i do zobaczenia w styczniu.

Upewnij się, że nie przegapisz żadnych najważniejszych wydarzeń, śledząc Inside Intercom w iTunes, Spotify, YouTube lub pobierając kanał RSS w wybranym odtwarzaczu.

Interkom w produkcie: Przyspieszenie, gdy tempo spada

Liam Geraghty: Witam w Inside Intercom. Jestem Liam Geraghty. To nasz ostatni odcinek w 2022 roku. W ciągu ostatnich 12 miesięcy rozmawialiśmy z dyrektorami generalnymi, liderami myśli, autorami, inżynierami, dziennikarzami i wieloma innymi osobami, dzieląc się z nami samorodkami mądrości we wszystkim, od obsługi klienta po początki uczenia maszynowego.

Zgodnie z tradycją w przypadku podcastu zebraliśmy zestaw klipów z najlepszych tegorocznych rozmów w programie. W styczniu. Współzałożyciel firmy Intercom, Des Traynor, i dyrektor ds. produktów, Paul Adams, usiedli, aby porozmawiać o przyspieszeniu, gdy tempo spada.

„Wierzymy, że jeśli jesteś zadowolony z tego, jak szybko posuwasz się w dostarczaniu wysokiej jakości produktów do klientów, wkraczasz w świat samozadowolenia”

Des Traynor: Jedną z rzeczy, nad którymi zasiedliśmy pod koniec ubiegłego roku, było zaplanowanie roku 2022. Obszarem, któremu poświęciliśmy wiele uwagi, był nasz wewnętrzny wskaźnik produktywności i wydajności, dlatego też rozpoczęliśmy projekt ocenić wszystko, każdy proces, każdy krok, każdą część tego, jak oprogramowanie przechodzi od pomysłu do produkcji na żywo. Wiele się nauczyliśmy. Paul, co dokładnie zrobiliśmy? I jak ludzie mogliby się z tego uczyć?

Paweł Adams: Tak. To, co zrobiliśmy, było dla nas niezwykle odkrywcze, być może bardziej odkrywcze, niż kiedykolwiek zdawaliśmy sobie z tego sprawę. Zaczęło się chyba około października zeszłego roku, kiedy ja i Darragh – prowadzę zespół produktowy; Darragh kieruje zespołem inżynierów – obserwowaliśmy, jak pracujemy, i słyszymy wiele opinii od niektórych naszych ludzi, że stajemy się wolniejsi. I zarówno Darragh, jak i ja, podobnie jak ty, Des, mamy obsesję na punkcie szybkiego poruszania się, szybkości i skuteczności. Tak więc, kiedy słyszysz od swoich najlepszych ludzi, że poruszasz się wolniej niż kiedyś, nie jest to dobra wiadomość. Wierzymy, że jeśli jesteś zadowolony z tego, jak szybko posuwasz się w dostarczaniu wysokiej jakości produktów do klientów, wkraczasz w świat samozadowolenia i po prostu spadasz w dół.

Przeprowadziliśmy ankietę wśród naszych najlepszych ludzi oraz różnych menedżerów i liderów w organizacji produktowej i inżynieryjnej, a oni przekazali nam niesamowite opinie. Następnie rozmawialiśmy z nimi bezpośrednio, jeden na jednego, aby śledzić i rozumieć niuanse i szczegóły, i włożyliśmy wszystkie te rzeczy w tematy. Nawiasem mówiąc, zrobiliśmy to bardzo szybko – zrobiliśmy to wszystko w ciągu kilku tygodni od początku do końca. Zmieściliśmy to wszystko w niewielkiej liczbie tematów, zrozumieliśmy, gdzie i jak możemy się zmienić, przyjrzeliśmy się naszemu procesowi, przyjrzeliśmy się naszej kulturze, dokonaliśmy naprawdę ostrych, zdecydowanych zmian w sposobie naszej pracy i zostało to bardzo dobrze przyjęte. Ludzie byli po prostu w pełni pobudzeni przez to wszystko. Zaczęliśmy to dopiero w październiku ubiegłego roku i wchodzimy w nowy rok, ale jak dotąd jest dobrze.

Des Traynor: Tylko modulując jeden kawałek, rzeczy, które słyszeliśmy, to nie była praca z domu, to nie była pandemia. To byłyby rzeczy, które byłyby prawdziwe, gdyby wszyscy byli w tym samym pokoju, nie mówiąc już o tym samym biurze czy czymkolwiek, prawda?

Paweł Adams: Tak. I musicie być bardzo otwarci, zwłaszcza Darragh i ja, jako liderzy i jako nasz bezpośredni zespół starszych liderów. Niektóre z nich tną głęboko. Czytanie tego było bolesne, wiedząc, że to my odpowiadamy za to, jak zespół produktowy i inżynieryjny pracuje w Intercom. Rzeczy takie jak ludzie boją się podejmować pewne decyzje, boją się porażki. Istnieje niechęć do podejmowania ryzyka. Ludzie robili rzeczy w bezpieczniejszy sposób i był w tym jakiś element kulturowy. A tego wcale nie chcemy. Mamy również kulturę opartą na współpracy, ludzie są bardzo troskliwi, empatyczni i życzliwi, co w najgorszych momentach może prowadzić do tworzenia projektów przez komisję. Opinia każdego musi zostać uwzględniona, a to niekoniecznie jest to, czego każdy chce.

„Myślę, że udało nam się powiedzieć ludziom:„ Hej, liczą się zasady, ale to wytyczne, a nie zasady ””

Inne rzeczy, w których ludzie ślepo śledzili nasz proces, więc czytali zasady, które mamy i rozumieli, czym one są, a niektórzy z naszych ludzi wspominają o kulcie ładunku, idei, że śledzi się proces ślepo, nie zastanawiając się krytycznie nad tym, czy nie jest to najlepszy lub najszybszy sposób pracy. Rzeczy takie jak tworzenie map drogowych trwały zbyt długo i wymagały zbyt wiele pracy. Było pragnienie bardziej odgórnego przywództwa – w Intercom działamy w pewnym sensie z bardzo autonomicznym modelem zespołów i grup zespołów, ale szukali nieco więcej wskazówek od niektórych liderów, takich jak ja i ty, na wysokim szczeblu strategia.

Des Traynor: Oczywiście czytałem też raporty. U mnie pojawiły się dwie myśli. Czy mogliśmy to zauważyć wcześniej? Albo do pewnego stopnia, powiedzmy, że niektóre z tych rzeczy, jak na przykład ludzie ślepo podążający za procesem, kulturowo nie wyrastają z próżni. To była prawdopodobnie twoja reakcja na projekt, który poszedł nie tak, kiedy ktoś wszedł do pokoju, ty lub ja, i powiedział coś w rodzaju: „Nie postępowaliśmy zgodnie z procesem. Dlatego to się nie udało”. A to zostało przetłumaczone na: „Jeśli nie postępujesz zgodnie z procesem, zostanie to uznane za powód, dla którego projekt nie zadziałał lub dlaczego rzeczy nie działały dobrze”. Czy to sprawiło, że stałaś się bardziej refleksyjna? To z pewnością ma dla mnie. Czy sprawiło to, że bardziej zastanowiłeś się nad tym, jak i dlaczego angażujesz się w takie rzeczy, żebyśmy w przyszłości nie rozpoczynali nowych najazdów na nowe problemy?

Paul Adams: Tak, zdecydowanie tak. Jedną z rzeczy, które zwróciły naszą uwagę, było to, że jesteśmy firmą bardzo opartą na zasadach i mamy zasady w zespole produktowym i inżynieryjnym. Mamy trzy zasady (jako efekt końcowy tego projektu dodaliśmy czwartą), a poniżej mamy proces, a proces to w zasadzie kilka rzeczy do zrobienia, aby wprowadzić zasady. A zasady z definicji są wytycznymi. Zasady to nie zasady. Myślę, że ze względu na sposób, w jaki rozwinęliśmy firmę – szybko się rozwijamy, dodajemy nowych ludzi, zasady są dość mocne i ludzie bardzo je lubią – doprowadziło to do tego, że ludzie założyli, że są to zasady kontra wytyczne, a ludzie nie chciał pominąć kroków w tym procesie. W rezultacie myślę, że udało nam się powiedzieć ludziom: „Hej, liczą się zasady, ale to wytyczne, a nie zasady. I hej, potem są wyniki, wiesz, wydajna wysyłka świetnego produktu wysokiej jakości i nasi klienci to doceniają. Wszystkie te dobre rzeczy.

Des Traynor: Inną rzeczą, z której byłem, chyba chciałem powiedzieć, dumny, jest to, że jednym z naszych podstawowych przekonań i ogólnokrajową wartością Intercom jest to, że jesteśmy pewni siebie, a jednocześnie pokorni. I myślę, że ten podcast może być tego przykładem. Z jednej strony mówimy: „Oto coś, co wszyscy powinniście zrobić”, az drugiej strony jesteśmy na tyle pokorni, by powiedzieć: „Oto wiele bezwzględnych błędów, które popełniliśmy, które zostały nam wyjaśnione”.

„Słyszeliśmy to od osób pracujących bezpośrednio nad projektami na linii frontu, zwłaszcza od osób, które są tu od dłuższego czasu:„ Hej, w miarę jak się skalujemy, sprawy się pełzają ””

Element, z którego byłem zadowolony, to fakt, że otrzymaliśmy ostry koniec kija od zespołu, co było naprawdę cenne. Myślę, że trzeba mieć odpowiedni typ kultury, który pozwala ludziom otwarcie krytykować proces, osobę lub styl przywództwa i mówić: „Hej, Paul, hej, Des, musisz mieć tutaj mocniejszą opinię. Nie możesz tak po prostu zostawić tego nam. Lub: „Hej, ten proces, który zaprojektowałeś, zamienił się w raport TPS sprawdzający pole, który każdy robi i nikt nie rozumie” lub cokolwiek innego. Słuchanie tego było zdecydowanie bolesne, ale wolałbyś raczej wziąć te siniaki i nie pozwolić, aby wszyscy bali się to powiedzieć lub powiedzieć to sobie nawzajem, ale po prostu nie powiedzieć tego tobie.

Paul Adams: Tak, bardzo. Jedną z rzeczy, które niekoniecznie były zaskakujące, ale zdecydowanie w chwili zastanowienia, było to, że wprowadzając w to 150 zmian skierowanych do klientów. To nie jest tak, że produktywność się zatrzymała i to tylko podejmowanie decyzji, okrężna rozmowa za okrężną rozmową. Myślę, że jesteśmy naprawdę dobrzy. 150 rzeczy w roku kalendarzowym to oczywiście powód do dumy. Ale słyszeliśmy to od samych ludzi w zespołach, ludzi pracujących bezpośrednio nad projektami na linii frontu, zwłaszcza od ludzi, którzy są tu od dłuższego czasu: „Hej, sprawy pełzają w miarę naszej skali”.

To, co było dla mnie naprawdę dobre, to to, że kiedy odtworzyliśmy to z powrotem do organizacji i powiedzieliśmy: „Hej, przeprowadziliśmy ankietę wśród ludzi. Zrobiliśmy wywiady. Oto, co słyszeliśmy”, a wiadomość brzmiała: „Słuchaj, rozmach jest naprawdę ważny. Momentum buduje impet, a my jesteśmy po prostu mniej wydajni niż kiedyś i uważamy, że możemy się tu poprawić” – większości z nich to się podobało. Mówili: „Tak, więcej tego”. To było jak: „Och, dziękuję. Nie powinienem mieć tych wszystkich spotkań, które moim zdaniem i tak nie są zbyt przydatne, powinienem pominąć wszystkie te kroki, które myślałem, że muszę zrobić”. Ludziom spodobało się to przesłanie. Myślę, że dwukierunkowa wrażliwość i przejrzystość doprowadziły do ​​symbiotycznej pozytywności i lepszych sposobów pracy.

Posłuchaj całego odcinka tutaj:

Co czujemy, gdy nazywamy ją „kobietą technologii”?

Liam Geraghty: W styczniu dołączyła do nas redaktorka marki Intercom, Niamh O'Connor, która przedstawiła nam analizę terminu „kobiety w technologii”. Wyrażenie to stało się ogólną etykietą używaną do opisania wszystkiego, od problemu do rozwiązania dla społeczności, ale Niamh zapytała, co to oznacza dla kobiet pracujących w Intercom? Tutaj pyta kierownika produktu Intercom, Nadine Mansour.

Nadine Mansour: Osobiście nie lubię etykiet. Kiedy myślę o swoim życiu zawodowym, chciałbym myśleć o sobie jako o menedżerze produktu lub o człowieku produktu i to wszystko. Nie chcę dodawać żadnych innych zmiennych ani myśleć o tym, jak moja płeć lub pochodzenie mogą na to wpłynąć. I szczerze mówiąc, to po prostu upraszcza. Pytanie do mnie brzmi: czy muszę robić coś inaczej, jeśli jestem kobietą-menedżerem produktu? I szczerze mówiąc, nie sądzę, że powinienem, albo chciałbym w to wierzyć.

Niamh O'Connor: To ma sens, tak. Czujesz więc, że określenie „kobiety w branży technologicznej” prawie wpakowałoby cię do pudełka?

„Chcę wygrać szansę, ponieważ jestem wykwalifikowanym menedżerem produktu, a nie dlatego, że jestem menedżerem produktu kobietą”

Nadine Mansour: Tak, dokładnie. Po prostu łatwiej jest zmniejszyć liczbę zmiennych, o których muszę pomyśleć. Chciałbym skupić się na doskonaleniu się w mojej pracy, wywieraniu większego wpływu, nawiązywaniu kontaktów i uczeniu się od innych ludzi związanych z produktem, niezależnie od ich płci, pochodzenia czy czegokolwiek innego. Chciałbym wyizolować wszystkie zmienne i skupić się na tym, co naprawdę ma znaczenie, czyli wszyscy jesteśmy technologami lub pracownikami produktu.

Liam Geraghty: Czy Nadine widziała jakieś korzyści z ruchu Women in Tech?

Niamh O'Connor: W pewnym sensie.

Nadine Mansour: Początkowo odgrywała bardzo ważną rolę, promując ideę, że kobiety pracujące w branży technologicznej są opcją, i uświadamiała młodym dziewczętom, że jest to coś, czym mogą się zajmować. Ale myślę, że to też może szybko stać się przytłaczające. I myślę, że to jest równowaga, którą próbuję znaleźć, która była naprawdę przydatna na początku, ale staram się po prostu upewnić, że nie jest to również presja. I że nadal promuje równość. Chcę wygrać szansę, ponieważ jestem wykwalifikowanym menedżerem produktu, a nie dlatego, że jestem menedżerem produktu kobietą.

Ale szczerze mówiąc, nawet z mojego osobistego doświadczenia, to, co naprawdę wpłynęło na mnie najbardziej, to moje wychowanie, ponieważ miałem dwie starsze siostry i obie są inżynierami. Więc to było całkiem normalne dla mnie, dorastając i widząc, jak moje dwie starsze siostry pracują jako inżynierowie. To było normalne. Poza tym moi rodzice naciskali na nas jak najbardziej, abyśmy mogli osiągnąć sukces zawodowy i zawodowy. Z mojego osobistego doświadczenia wynika, że ​​miało to większy wpływ niż idea Women in Tech, jeśli to ma sens. Ale nie sądzę, że można to uogólnić, to jest moje osobiste doświadczenie.

Posłuchaj całego odcinka tutaj:

Catherine Blackmore z Oracle o ewolucji sukcesu klientów

Liam Geraghty: W kwietniu dołączyła do nas globalna wiceprezes ds. sukcesów klientów i odnowień w firmie Oracle, Catherine Blackmore, która miała to do powiedzenia na temat sojuszy.

Catherine Blackmore: Wraca do moich początków. Tak wiele moich możliwości pojawiło się dzięki sojusznikowi, a wtedy nie zdawałem sobie z tego sprawy. Nie rozmawialiśmy o tym, ale tak naprawdę było. Te osoby naprawdę otworzyły przede mną drzwi. I to nie było tylko otwieranie drzwi – motywowało mnie to, widząc, kim jestem, wiedząc, co jestem w stanie osiągnąć, widząc przyszłość większą niż to, co myślałem o sobie w tamtym czasie, i naprawdę wierzyłem w siebie.

„Kiedy myślę o tym, gdzie jestem teraz, dziedzictwo, o którym teraz myślę, brzmi: dla ilu osób to zrobiłem? Jak rozwijam talenty na przyszłość?”

Dla mnie to jest definicja sojuszu. Zapewnienie mi dostępu do władzy, spotkań i zadań, które pomogły mi się rozwinąć i uzyskać widoczność, naprawdę pomogły mi w rozwoju mojej kariery. A kiedy myślę o wejściu w technologię, to sojusz doprowadził mnie do drzwi. Współzałożyciel Jigsawa dostrzegł we mnie coś większego niż ja w tamtym czasie. Zaplanował karierę wokół mnie. Wspaniale jest mieć lidera, który coś w tobie widzi i projektuje rolę wokół ciebie i mówi: „Myślę, że możesz nam tutaj pomóc” i projektuje tę rolę.

Znalezienie liderów, którzy w ciebie uwierzą i pomogą otworzyć obszary dla nowego rozwoju kariery, było kluczowe dla mojego sukcesu. Kiedy myślę o tym, gdzie jestem teraz, spuścizna, o której teraz myślę, brzmi: dla ilu osób to zrobiłem? Jak rozwijam talenty na przyszłość? Stawiam sobie i mojemu zespołowi wyzwanie, aby zbudować zróżnicowany zespół i myśleć o równości i kulturze integracji. Kiedy myślimy o profilu i składzie naszej organizacji, musimy wyglądać jak nasi klienci, musimy wyglądać jak reszta organizacji i to jest przyszłość. Tak więc posiadanie silnych programów, które naprawdę popychają nas do poprawy, jest kluczowe. Ponownie, to sojusz pomoże jednostkom uzyskać dostęp do budowania przyszłości zróżnicowanego, sprawiedliwego i integracyjnego zespołu.

Posłuchaj całego odcinka tutaj:

Dyrektor generalny HubSpot, Yamini Rangan, o porzuceniu lejka dla koła zamachowego

Liam Geraghty: Również w kwietniu usiedliśmy, aby porozmawiać z dyrektorem generalnym HubSpot, Yamini Ranganem, na temat rezygnacji z lejka na rzecz koła zamachowego. Nasza ówczesna dyrektor ds. marketingu, Anna Griffin, zaczęła od tego pytania.

Anna Gryf: Ok. Koło zamachowe brzmi pięknie, ale dla naszych zaintrygowanych słuchaczy, jak moglibyśmy zacząć od podejścia z kołem zamachowym w naszej branży? Jaka jest twoja rada?

„Pomyśl o wskaźnikach z perspektywy klienta. Przesuniesz igłę, ponieważ przełamałeś wyciszone, funkcjonalne myślenie, które wkrada się do organizacji”

Yamini Rangan: To znaczy, z pewnością możesz pójść na całość i stworzyć sztukę i naukę, która za tym stoi. Najłatwiejszym i najprostszym sposobem na rozpoczęcie jest zbudowanie czegoś w rodzaju rady klienta. Jestem pewien, że to robisz – sprawiasz, że liderzy marketingu, liderzy sprzedaży, liderzy sukcesu klienta regularnie rozmawiają o kliencie. Pierwszym krokiem jest przejście od myślenia funkcjonalnego do myślenia o kliencie. Mówimy, że jest to jak wejście klienta, a nie wyjście.

Aby podjąć ten krok myślenia przez pryzmat klienta, musisz stworzyć jakąś radę klienta, zgromadzić liderów marketingu, sprzedaży i sukcesu klienta, przyjrzeć się wskaźnikom, na które klienci będą mieli wpływ - nie liczba potencjalnych klientów, ACV i CSAT, ale ilu klientów odwiedziło tę witrynę, ilu klientów angażuje się w nasz bezpłatny produkt i ilu klientów czerpie z niego wartość, więc zastanawiają się nad uaktualnieniem. Pomyśl o wskaźnikach z perspektywy klienta. Przesuniesz igłę, ponieważ przełamałeś wyciszone, funkcjonalne myślenie, które wkrada się do organizacji, i przeniosłeś je w miejsce, w którym dużo więcej zależy od klienta. To pierwszy krok.

„Głos klienta nie może być jeden i skończony. Musi być wszędzie w organizacji, aby napędzać tego typu myślenie klientów”

Anna Griffin: Tak. W jaki sposób wnosicie wiedzę o klientach do firmy w taki sposób, aby ludzie, którzy nie mają kontaktu z klientem, mogli ją uzyskać? Opowiedz mi o kilku rzeczach, które robi HubSpot, aby mieć pewność, że głos klienta jest dostępny i zrozumiały.

Yamini Rangan: Głos klienta nie może być jeden i skończony. Musi być wszędzie w organizacji, aby napędzać ten typ myślenia klientów. Mamy głos programu klienta i zespołu, a zadaniem tego zespołu jest dostarczanie zarówno ilościowych, jak i jakościowych danych o klientach i ich doświadczeniach. Podkreślam jedno i drugie, ponieważ kiedy patrzysz tylko na liczby, nie rozumiesz, co dzieje się z tą konkretną osobowością klienta. Chociaż informacje ilościowe są świetne, musisz połączyć je z jakościowymi opiniami klientów.

Wcześniej wspomniałem o naszym pierwszym spotkaniu z klientem. To pierwsze spotkanie w miesiącu i większość naszego zespołu kierowniczego – 40, 50 liderów – jest tam i słucha klientów. Obsługujemy małe, średnie firmy, a nawet w ramach tego mamy podsegmenty. Kiedy widzisz małego, średniego biznesmena, on prowadzi; są wielozadaniowe. Mają za sobą dzieciaka, któremu pomagają. Możesz zobaczyć ich w ich naturalnej przestrzeni i zobaczyć, ile wielozadaniowości muszą wykonywać, aby prowadzić małą firmę. To nie będzie pochodzić z żadnych liczb, i to jest dokładnie to, co przynoszą programy. Mamy Radę Doradczą Klientów, w której angażujemy się z nimi znacznie głębiej pod względem spostrzeżeń. Wykorzystamy każde spotkanie firmowe, aby podkreślić klientów, co im się podoba, co im się nie podoba i gdzie możemy poprawić. I tak istnieje ciągła pętla informacji zwrotnych między klientami a całym HubSpot, która wpisuje się w DNA firmy.

Posłuchaj całego odcinka tutaj:

Autorka Customer Experience, Elizabeth Dixon, o CX, która ma wpływ

Liam Geraghty: Wszyscy chcemy wierzyć, że pracujemy nad czymś znaczącym i że nasze działania mają trwały wpływ, i chociaż łatwo jest uwierzyć, że tylko niektórzy ludzie są w stanie doprowadzić do tej zmiany, każdy ma w sobie tę moc. Tak powiedziała nam w czerwcu Elizabeth Dixon, autorka Power of Customer Experience. Elizabeth podzieliła się tą konkretną historią, która ilustruje siłę, jaką wszyscy mamy w CX.

Elizabeth Dixon: Tak, bardzo bym chciała. Mój mąż i ja mamy siedmio i ośmiolatka, a nasza czwórka dużo razem robi. Ale w tę konkretną sobotę mój mąż i syn otrzymali bilety na mecz piłki nożnej w college'u, dzięki czemu moja córka i ja mieliśmy cały dzień, w którym mogliśmy robić, co tylko chcieliśmy. Uznałem, że to fantastyczny pomysł, w świecie, w którym większość zakupów robię online, „Zabiorę ją do centrum handlowego”. nowa para spodni. A ja na to: „Wiesz co? Będziemy się dobrze bawić, a ja znajdę te spodnie.

„Zacząłem na nią werbalnie wymiotować w stylu:„ Po prostu próbuję znaleźć tę parę spodni i naprawdę chciałem spędzić ten wyjątkowy dzień z Ansleyem, i o mój Boże… ”A ona na to:„Dziewczyno, mam Ty'"

Mówię wam, w tym konkretnym dniu było to niemożliwe. Po tym, jak odwiedziliśmy kilka sklepów, poszliśmy do Nordstrom i oboje skończyliśmy. I nie wiem, co ta piękna kobieta zobaczyła na naszych twarzach, ale podeszła i powiedziała: „Hej, w czym mogę pomóc?” Po prostu zacząłem na nią wymiotować w stylu: „Po prostu próbuję znaleźć tę parę spodni i naprawdę chciałem spędzić ten wyjątkowy dzień z Ansleyem, i o mój Boże…” A ona na to: „Dziewczyno, mam Ty."

Wprowadziła nas do największej garderoby, a Ansley wskoczyła na coś, co wyglądało jak mała scena przed trzema różnymi lustrami, i zaczęła śpiewać „Let it go” na całe gardło, co tworzyło własny moment. A Linda przynosi te wszystkie pary czarnych spodni, z których wielu nigdy bym nie wybrała, a jedna, którą wybrała, okazała się tą, którą kupiłem. Przeprowadziła nas przez cały ten proces. Odkupienie nastąpiło, ponieważ Ansley śpiewał i występował, znalazłem spodnie, których potrzebowałem, i świetnie się bawiliśmy.

Poszedłem sprawdzić i była tam kasa fiskalna, która była naprawdę blisko, ale pomyślałem: „Nie, chcę znaleźć Lindę. Pomogła nam stworzyć ten moment i cały ten dzień – muszę znaleźć Lindę”. Więc idę przez dom towarowy, znajduję, gdzie była przy kasie, i mówię jej: „Dziękuję bardzo. Spodnie bardzo mi się podobają”. Zaczęliśmy rozmawiać o dodatkach, paskach i tym, co jest modne, a ona nagle przerywa i mówi: „O mój Boże, tak mi przykro”. Zaczynam trochę wariować, bo tak się mówi, kiedy karta kredytowa klienta zostaje odrzucona, jakby to była jakaś wstydliwa rzecz po mojej stronie. I myślę: „Nie, wiem, że powinno być dobrze”. A ona znowu mówi: „Tak mi przykro”. A ja powiedziałem: „Co?” A ona mówi: „Nie mam bibuły”, puszystego papieru, który wkładają do torby, żeby wszystko wyglądało fantazyjnie. I pomyślałem sobie: „Och, dziewczyno, nie obchodzą mnie bibułki, mam uśmiechnięte dziecko, mam nowe spodnie – wszystko jest w porządku ze światem w mojej książce”. A ona mówi: „Ale to jest Nordstrom” i można było usłyszeć dumę w jej głosie, na przykład: „Elizabeth, to nie znaczy, że będziesz tego potrzebować ani nawet tego oczekiwać, ale jestem Linda, która jest dumna w mojej pracy, a częścią naszego podpisu jest włożenie tej bibułki do torby”.

„Tak, jest to wybór, ale czy go widzimy? Czy widzimy, że jest tuż przed nami?”

To naprawdę przykuło moją uwagę, ponieważ są to niesamowici pracownicy pracujący dla tych wspaniałych marek, którzy ożywiają doświadczenia, które naprawdę wpływają na ludzi. I co Linda zrobiła dla mnie tamtego dnia, złapała mnie, gdy grzebaliśmy w sklepie i wprowadziła nas do większej garderoby, ponieważ tak się złożyło, że była dostępna w tym momencie, a potem aż do najdrobniejszego szczegółu chęci posiadania ta charakterystyczna bibułka w torbie… Pomyślałem, wow. Moc, którą mamy jako jednostki, jest ogromna i nie wiem, czy zawsze ją rozpoznajemy, ale Linda wywarła ogromny wpływ na nasze życie. I wszyscy mamy szansę zrobić to dla wszystkich.

Liam Geraghty: Uwielbiam używać tam słowa władza, że ​​wszyscy mamy moc zapewniania klientom tego doświadczenia i że jest to wybór.

Elizabeth Dixon: Tak, to wybór, ale czy go widzimy? Czy widzimy, że jest tuż przed nami? A może jesteśmy pochłonięci wszystkimi rzeczami, które dzieją się w naszych czasach, naszymi umysłami i naszymi światami, że za tym tęsknimy? Kiedy tego nie przegapimy i wykorzystamy to na małe, a czasem duże sposoby, możemy dokonać pozytywnej zmiany w naszym świecie i ludziach tuż przed nami.

Posłuchaj odcinka tutaj:

Założyciel ProfitWell, Patrick Campbell, o życiu po przejęciu

Liam Geraghty: W ciągu ostatnich kilku tygodni rozmawialiśmy z założycielem ProfitWell, Patrickiem Campbellem, na temat życia po przejęciu. Firma Patricka została przejęta przez Paddle na początku tego roku. Patrick był naprawdę szczery i otwarty na temat tego doświadczenia, co jest odświeżające, ponieważ nie jest to coś, o czym często słyszymy. Tutaj Patrick opowiada o tym, co doprowadziło do decyzji o sprzedaży firmy.

Patrick Campbell: Dla tych, którzy mnie znają, jestem dość analityczny. Wyszedłem więc i rozmawiałem z 30 lub 32 osobami, które sprzedały swoje firmy. Około połowa stwierdziła, że ​​nie zrobiłaby tego, gdyby miała szansę zrobić to ponownie. Wszystkie miały jakiś plus. Jest ciężko i pewnie zawsze jest jakiś żal. Szczerze mówiąc, nawet trochę żałuję. Nie żałuję swojej decyzji – nie sądzę, bym podjęła inną. Ale na pewno są rzeczy, w których nie wiedziałem, że stracę część lub będę musiał poradzić sobie z inną częścią. Są rzeczy, które się po prostu dzieją, ponieważ nie możesz mieć pełnej widoczności. Druga połowa powiedziała: „Oczywiście, że sprzedałbym”.

„Wszyscy koncentrują się na pieniądzach, skupieniu i wszystkich innych rzeczach. Ale ostatecznie jesteśmy ludźmi, nasze zespoły to ludzie, a zarządzanie tą dynamiką jest o wiele trudniejsze”

Z grupy, która powiedziała, że ​​nie sprzedałaby, gdyby zrobiła to ponownie, połowa – około siedmiu, ośmiu osób – po prostu oddała klucze i wyszła. I to było najtrudniejsze, bo myśleli, że wszystko jest w porządku. Dostaliby te pieniądze na swoje konto bankowe iw ogóle, ale to było tak, jakby stracili cały swój cel. Kiedy jesteś założycielem, a nawet jeśli jesteś dyrektorem lub osobą wymagającą na wczesnym etapie swojej kariery, cel jest dla ciebie naprawdę ważny. Możesz tak nie myśleć, ale tak jest. Dlatego wybierasz to zamiast kopania rowów lub bycia pracownikiem biurowym. Najważniejszą rzeczą, jaką powiedzieli, było: „Upewnij się, że masz ten cel”. Mieliśmy kilka opcji, ale to właśnie skłoniło mnie do wybrania Paddle, ponieważ chciałem iść dalej. Chciałem być częścią zespołu, pomóc coś rozwinąć w tej przestrzeni.

Dramatyczna uwaga, którą wam zostawię: z tych siedmiu lub ośmiu, trzech z nich, i nie chcę tu podawać przyczyn, ale prawdopodobnie z powodu utraty celu, stało się narkomanami lub alkoholikami. Wszyscy są już bezpieczni. Wszystkie są teraz dobre. Ale cała trójka, kiedy z nimi rozmawiałem, zasadniczo powiedziała: „Tak, to było naprawdę trudne. Nie miałem tej energii i poszedłem i goniłem ją w niewłaściwych miejscach. ” Więc tak, jest ciężko. To rzeczy, o których się nie myśli. Wszyscy skupiają się na pieniądzach, skupieniu i wszystkich innych rzeczach. Ale ostatecznie jesteśmy ludźmi, nasze zespoły to ludzie, a zarządzanie tą dynamiką jest o wiele trudniejsze.

Posłuchaj podcastu tutaj:

Liam Geraghty: Patrick Campbell kończy dziś nasz program. To była tylko garstka niesamowitych rozmów, które odbyliśmy w tym roku w programie. W rzeczywistości tylko w tym roku spędziliśmy ponad 16 godzin rozmów. Jest tam tak wiele wiedzy i wglądu, więc zachęcam do przejrzenia naszych archiwów. Nigdy nie wiesz, co możesz znaleźć. To tyle na dziś i na ten rok. Od nas wszystkich w Intercom chcemy życzyć wam bardzo szczęśliwego 2023 roku i do zobaczenia tutaj w Inside Intercom w styczniu. Dziękuję za słuchanie.