Resumen de 2022: aspectos destacados de las mejores conversaciones de este año

Un resumen con ideas notables, aprendizajes comerciales y reflexiones personales de los invitados de este año en el podcast.

No vamos a mentir, 2022 fue un año desafiante, estresante y apasionante, pero aquí estamos al final, y hay mucho por lo que estar agradecido. A lo largo del año, hemos hablado y aprendido de líderes de la industria, expertos e innovadores sobre una multitud de temas: desde enfrentar la desaceleración tecnológica hasta el comienzo del aprendizaje automático, desde las tendencias que transforman la atención al cliente hasta el uso de la perspectiva humana para crear memorables experiencias.

Y así, antes de mencionar lo viejo y lo nuevo, reunimos nuestras historias y conversaciones favoritas, ideas y reflexiones de 2022 en un episodio especial de fin de año.

En este resumen de las mejores partes del año, escuchará a:

• Paul Adams, director de productos de Intercom
• Des Traynor, cofundador y director de estrategia de Intercom
• Niamh O'Connor, editora de marca en Intercom
• Nadine Mansour, gerente sénior de productos en Intercom
• Catherine Blackmore, Vicepresidenta Global de Éxito del Cliente y Renovaciones en Oracle
• Anna Griffin, exdirectora de marketing de Intercom
• Yamini Rangan, CEO de Hubspot
• Elizabeth Dixon, autora de “El poder de la experiencia del cliente”
• Patrick Campbell, fundador y director ejecutivo de ProfitWell

Gracias a todos por sintonizarnos este año. Esperamos que disfruten este episodio y tengan una temporada festiva encantadora y sin estrés. Nos vemos en enero.

Asegúrese de no perderse ningún momento destacado siguiendo a Inside Intercom en iTunes, Spotify, YouTube o accediendo a la fuente RSS en el reproductor de su elección.

Intercomunicador en el producto: acelerar de nuevo cuando cae el impulso

Liam Geraghty: Hola y bienvenido a Inside Intercom. Soy Liam Geraghty. Este es nuestro último episodio de 2022. Durante los últimos 12 meses, hemos hablado con directores ejecutivos, líderes de opinión, autores, ingenieros, periodistas y muchos más, todos impartiendo pepitas de sabiduría sobre todo, desde la experiencia del cliente hasta los albores del aprendizaje automático.

Como es tradición en el podcast, hemos reunido una variedad de clips de algunas de las mejores conversaciones de este año en el programa. En Enero. El cofundador de Intercom, Des Traynor, y el director de productos, Paul Adams, se sentaron para hablar sobre cómo volver a acelerar cuando cae el impulso.

“Creemos que si está satisfecho con la rapidez con la que se mueve en términos de envío de productos de alta calidad a los clientes, está entrando en el mundo de la autocomplacencia”

Des Traynor: Una de las cosas que nos sentamos a hacer a fines del año pasado fue planificar el 2022. Un área a la que prestamos mucha atención fue nuestra propia tasa interna de productividad y eficiencia, y lanzamos un proyecto para evalúe todo, cada proceso, cada paso, cada parte de cómo el software va desde la idea hasta la producción en vivo. Aprendimos mucho. Paul, ¿qué hicimos exactamente? ¿Y cómo podría la gente aprender de ello?

Paul Adams: Sí. Lo que hicimos fue, para nosotros, enormemente perspicaz, tal vez más perspicaz de lo que nos dimos cuenta al entrar en él. Probablemente comenzó alrededor de octubre del año pasado, donde Darragh y yo dirigimos un equipo de producto; Darragh dirige un equipo de ingeniería: estamos analizando cómo trabajamos y escuchamos muchos comentarios de parte de nuestra gente de que estamos yendo más lentos. Y tanto Darragh como yo tenemos, al igual que tú, Des, una obsesión por movernos rápido, veloz y eficientemente. Entonces, cuando escuchas de algunos de tus mejores empleados que te estás moviendo más lento de lo que solías hacerlo, eso no es una buena noticia. Y creemos que si está satisfecho con la rapidez con la que se mueve en términos de envío de productos de alta calidad a los clientes, está entrando en el mundo de la autocomplacencia y simplemente va a caer en una especie de espiral descendente.

Encuestamos a algunas de nuestras mejores personas y diferentes gerentes y líderes en la organización de productos e ingeniería, y nos dieron comentarios increíbles. Luego, hablamos con ellos directamente, uno a uno, para hacer un seguimiento y comprender los matices y los detalles, y agrupamos todas esas cosas en temas. Hicimos esto muy rápido, por cierto, hicimos todo esto en unas pocas semanas de principio a fin. Reunimos todo en una pequeña cantidad de temas, comprendimos dónde y cómo podíamos cambiar, observamos nuestro proceso, observamos nuestra cultura, hicimos algunos cambios realmente agudos e incisivos en la forma en que trabajamos, y ha sido muy bien recibido. La gente estaba completamente energizada por todo el asunto. Fue solo en octubre pasado que comenzamos esto, y estamos en el nuevo año, pero hasta ahora, todo bien.

Des Traynor: Solo para modular una pieza, lo que escuchamos, no era como trabajar desde casa, no era la pandemia. Eran cosas que habrían sido ciertas si todos estuvieran en la misma habitación, y mucho menos en la misma oficina o lo que sea, ¿verdad?

Paul Adams: Sí. Y hay que tener una mente muy abierta, especialmente Darragh y yo, como líderes y como nuestro equipo directo de líderes sénior. Algo de esto corta profundamente. Me dolió leerlo sabiendo que estamos a cargo y somos responsables del funcionamiento del equipo de productos e ingeniería en Intercom. Cosas como que la gente tenga miedo de tomar algunas decisiones, miedo al fracaso. Hay una aversión a correr riesgos. La gente estaba haciendo las cosas de una manera más segura y había algún componente cultural en eso. Y eso no es lo que queremos en absoluto. También tenemos una cultura altamente colaborativa, las personas tienden a ser muy consideradas entre sí, empáticas y amables, y eso puede conducir al diseño por comité en los peores momentos. Se debe incluir la opinión de todos, y eso no es necesariamente lo que nadie quiere.

"Creo que hemos logrado decirle a la gente: 'Oye, lo que importa son los principios, pero son pautas, no reglas'".

Otras cosas en las que las personas seguían nuestro proceso a ciegas y leían los principios que tenemos y entendían lo que son, y algunas de nuestras personas mencionan el culto a la carga, esta idea de seguir el proceso a ciegas sin realmente pensar críticamente sobre si o si no es la mejor forma de trabajar o la forma más rápida de trabajar. Cosas como el mapeo de carreteras estaban tomando demasiado tiempo y demasiado trabajo. Había un deseo de más liderazgo de arriba hacia abajo: en Intercom, operamos con un modelo muy autónomo de equipos y grupos de equipos, pero estaban buscando un poco más de dirección de parte de algunos líderes como usted y yo en alto nivel. estrategia.

Des Traynor: Obviamente, también leí los informes. Para mí, dos pensamientos ocurrieron. ¿Podríamos habernos dado cuenta de esto antes? O hasta cierto punto, digamos que algunas de estas cosas como, por ejemplo, las personas que siguen ciegamente un proceso, culturalmente no surgen de un vacío. Esa fue probablemente su reacción a un proyecto que salió mal, y alguien entró en la habitación, usted o yo, y dijo algo como: “No seguimos el proceso. Es por eso que esto no funcionó”. Y eso se tradujo en: "Si no sigues el proceso, se pensará que esa es la razón por la que el proyecto no funcionó o por la que las cosas no funcionaron bien". ¿Te ha hecho más reflexivo? Ciertamente tiene para mí. ¿Te ha hecho más reflexivo sobre cómo o por qué te involucras en cosas tales que no comencemos nuevas vías de acceso a nuevos problemas en el futuro?

Paul Adams: Sí, definitivamente lo hizo. Una cosa que nos llamó la atención fue que somos una empresa muy basada en principios y tenemos principios en el producto y el equipo de ingeniería. Tenemos tres principios (como resultado final de este proyecto, agregamos un cuarto), y luego, debajo de eso, tenemos un proceso, y el proceso es básicamente un montón de cosas que hacer para promulgar los principios. Y los principios, por definición, son directrices. Los principios no son reglas. Creo que, debido a la forma en que hemos evolucionado la empresa (crecemos rápido, incorporamos gente, los principios son bastante fuertes y a la gente le gustan mucho), hizo que la gente asumiera que eran reglas en lugar de pautas, y la gente no quería saltarse pasos en el proceso. Como resultado, creo que hemos logrado decirle a la gente: “Oye, lo que importa son los principios, pero son pautas, no reglas. Y oye, después de eso, son los resultados, ya sabes, el envío eficiente de un excelente producto de alta calidad y que nuestros clientes lo valoren. Todas esas cosas buenas.

Des Traynor: La otra cosa de la que estaba, supongo que quería decir orgulloso, es que una de nuestras creencias fundamentales, y un valor nacional de Intercom, es que tenemos confianza pero somos humildes. Y creo que este podcast podría ser un ejemplo de ello. Por un lado, decimos: "Aquí hay algo que todos deberían hacer", y por otro lado, somos lo suficientemente humildes como para decir: "Aquí hay muchos errores absolutos que cometimos que nos aclararon".

"Lo escuchamos de las personas que trabajan directamente en los proyectos en la primera línea, especialmente las personas que han estado aquí por mucho tiempo, 'Oye, las cosas se están colando a medida que escalamos '".

Lo que me alegró fue que el equipo nos devolvió el extremo afilado del palo, lo cual fue realmente valioso. Creo que debe tener el tipo correcto de cultura que permita a las personas criticar abiertamente un proceso o una persona o un estilo de liderazgo y decir: “Oye, Paul, oye, Des, necesitas tener una opinión más fuerte aquí. No puedes dejar eso en nuestras manos. O, "Oye, este proceso que has diseñado se ha convertido en un informe de TPS de verificación de casillas que todos hacen y nadie entiende", o lo que sea. Definitivamente fue doloroso escuchar pedazos de esto, pero preferirías tomar esos moretones y no tener a todos con miedo de decirlo o decírselo a los demás pero simplemente no decírtelo a ti.

Paul Adams: Sí, mucho. Una de las cosas que no fue necesariamente sorprendente, pero definitivamente en un momento de reflexión fue que al comenzar esto, enviamos 150 cambios orientados al cliente. No es que la productividad se haya detenido y es solo una toma de decisiones, una conversación circular tras otra conversación circular. En realidad estamos bien, creo. 150 cosas en un año calendario es obviamente algo de lo que estar orgulloso. Pero lo escuchamos de las personas en los propios equipos, las personas que trabajan directamente en los proyectos en la primera línea, especialmente las personas que han estado aquí por mucho tiempo: "Oye, las cosas se están filtrando a medida que escalamos".

Lo que fue realmente bueno para mí fue que cuando le mostramos esto a la organización y dijimos: “Oye, hemos encuestado a la gente. Hemos hecho entrevistas. Esto es lo que hemos escuchado”, y el mensaje era: “Mira, el impulso es realmente importante. El impulso genera impulso, y simplemente somos menos eficientes de lo que solíamos ser y creemos que podemos mejorar aquí”, a la mayoría de ellos les encantó eso. Dijeron: "Sí, más de esto". Fue como, “Oh, gracias. No debería tener todas estas reuniones que creo que no son muy útiles de todos modos, debería saltarme todos estos pasos que pensé que tenía que hacer”. A la gente le encantó ese mensaje. Creo que la vulnerabilidad bidireccional y la transparencia condujeron a una positividad simbiótica y mejores formas de trabajar.

Escucha el episodio completo aquí:

¿Cómo nos sentimos acerca de ser llamadas 'mujeres en tecnología'?

Liam Geraghty: En enero, se nos unió el editor de la marca Intercom, Niamh O'Connor, quien nos trajo una disección del término mujeres en la tecnología. La frase se ha convertido en una etiqueta general que se usa para describir todo, desde el problema hasta la solución para la comunidad, pero Niamh preguntó, ¿qué significa para las mujeres que trabajan en Intercom? Aquí, le pregunta a la gerente de productos de Intercom, Nadine Mansour.

Nadine Mansour: Personalmente, no me gustan las etiquetas. Cuando pienso en mi vida profesional, me gustaría pensar en mí mismo como un gerente de producto o una persona de producto, y eso es todo. No quiero agregar ninguna otra variable o pensar en cómo mi género o antecedentes pueden afectarlo. Y honestamente, simplemente lo hace más simple. La pregunta para mí es: ¿Necesito hacer algo diferente si soy una jefa de producto? Y sinceramente, no creo que deba, o esto es lo que me gustaría creer.

Niamh O'Connor: Eso tiene mucho sentido, sí. Entonces, ¿sentirías que el término "mujeres en la tecnología" casi te encerraría un poco?

“Quiero ganar una oportunidad porque soy una jefa de producto calificada, no porque sea una mujer jefa de producto”

Nadine Mansour: Sí, exactamente. Y es más simple reducir la cantidad de variables en las que necesito pensar. Me gustaría centrarme en mejorar en mi trabajo, volverme más impactante, conectarme y aprender de otras personas de productos, independientemente de su género, antecedentes o cualquier otra cosa. Me gustaría aislar todas las variables y concentrarme en lo que realmente importa, que es que todos somos tecnólogos o gente de productos.

Liam Geraghty: ¿Nadine ha visto algún beneficio del movimiento Women in Tech?

Niamh O'Connor: De alguna manera.

Nadine Mansour: Inicialmente, desempeñó un papel muy importante, promoviendo la idea de que las mujeres que trabajan en la industria de la tecnología son una opción, y dejó claro para las jóvenes que esto es algo que pueden seguir. Pero creo que también puede volverse abrumador rápidamente. Y ese es, creo, el equilibrio que estoy tratando de encontrar, que fue realmente útil al principio, pero también estoy tratando de asegurarme de que no esté presionando. Y que sigue promoviendo la igualdad. Quiero ganar una oportunidad porque soy una jefa de producto calificada, no porque sea una mujer jefa de producto.

Pero honestamente, incluso desde mi experiencia personal, lo que realmente me afectó más fue mi educación porque tuve dos hermanas mayores y ambas son ingenieras. Así que fue bastante normal para mí crecer y ver a mis dos hermanas mayores trabajando como ingenieras. Se sentía normal. Y también, mis padres nos empujaban lo más posible para seguir una carrera y una vida profesional exitosas. Y desde mi experiencia personal, esto tuvo más impacto que la idea de Mujeres en Tecnología, si eso tiene sentido. Pero no creo que esto se pueda generalizar, esta es mi experiencia personal.

Escucha el episodio completo aquí:

Catherine Blackmore de Oracle sobre la evolución del éxito del cliente

Liam Geraghty: En abril, se nos unió la Vicepresidenta Global de Éxito del Cliente y Renovaciones de Oracle, Catherine Blackmore, quien dijo esto sobre el tema de la alianza.

Catherine Blackmore: Se remonta a cómo empecé. Muchas de mis oportunidades llegaron a través de la alianza y no lo sabía en ese momento. Realmente no hablamos de eso, pero realmente lo fue. Estas personas realmente me abrieron puertas. Y no fue solo abrir las puertas: me motivó, ver quién era yo, saber lo que podía lograr, ver el futuro más grande de lo que pensaba de mí mismo en ese momento y realmente creer en mí mismo.

“Cuando pienso en dónde estoy ahora, el legado en el que pienso ahora es: ¿para cuántas personas he hecho eso? ¿Cómo estoy desarrollando talento para el futuro?”

Para mí, esa es la definición de alianza. Darme acceso a poder, reuniones y asignaciones que me ayudaron a crecer y obtener exposición realmente me ayudó a avanzar en mi carrera. Y cuando pienso en ingresar a la tecnología, fue la alianza lo que me abrió la puerta. El cofundador de Jigsaw vio algo más grande en mí de lo que yo vi en ese momento. Diseñó una carrera a mi alrededor. Es increíble que un líder vea algo en ti y diseñe un rol a tu alrededor y diga: "Creo que puedes ayudarnos aquí" y diseñe ese rol.

Encontrar líderes que crean en ti y ayuden a abrir áreas para el crecimiento de una nueva carrera ha sido fundamental para mi éxito. Cuando pienso en dónde estoy ahora, el legado en el que pienso ahora es: ¿para cuántas personas he hecho eso? ¿Cómo estoy desarrollando talento para el futuro? Me desafío a mí y a mi equipo a construir un equipo diverso y a pensar en la equidad y una cultura inclusiva. Cuando pensamos en el perfil y la composición de nuestra organización, tenemos que parecernos a nuestros clientes, tenemos que parecernos al resto de la organización, y ese es el futuro. Por lo tanto, tener programas sólidos que realmente nos impulsen a mejorar es fundamental. Nuevamente, es la alianza lo que ayudará a las personas a tener acceso para construir ese futuro de un equipo diverso, equitativo e inclusivo.

Escucha el episodio completo aquí:

La directora ejecutiva de HubSpot, Yamini Rangan, habla de abandonar el embudo por Flywheel

Liam Geraghty: También en abril, nos sentamos a conversar con la directora ejecutiva de HubSpot, Yamini Rangan, sobre cómo cambiar el embudo por el volante. Nuestra directora de marketing en ese momento, Anna Griffin, comenzó con esta pregunta.

Anna Griffin: Está bien. Flywheel suena hermoso, pero para nuestros oyentes que están intrigados, ¿cómo comenzaríamos con un enfoque de volante en nuestro negocio? ¿Cual es tu consejo?

“Piense en las métricas desde la perspectiva del cliente. Moverás la aguja porque has desglosado el pensamiento funcional aislado que se cuela en una organización”

Yamini Rangan: Quiero decir, ciertamente puedes ir con todo y crear el arte y la ciencia detrás de esto. La forma más fácil y sencilla de comenzar es crear algo como un consejo de clientes. Estoy seguro de que hace esto: hacer que los líderes de marketing, los líderes de ventas, los líderes de éxito del cliente hablen sobre el cliente en una cadencia regular. El primer paso es pasar del pensamiento funcional al pensamiento del cliente. Decimos que esto es como entrar al cliente en lugar de salir.

Para que pueda dar el paso de pensar a través de la lente del cliente, debe crear un consejo de clientes de algún tipo, reunir a los líderes en marketing, ventas y éxito del cliente, observar las métricas que afectarán a los clientes: no la cantidad de clientes potenciales, el ACV y el CSAT, sino cuántos clientes visitaron este sitio web, cuántos clientes interactúan con nuestro producto gratuito y cuántos clientes obtienen valor de él para que consideren actualizarse. Piense en las métricas desde la perspectiva del cliente. Moverá la aguja porque ha desglosado el pensamiento funcional aislado que se cuela en una organización y lo ha llevado a un lugar donde se trata mucho más del cliente. Ese es el primer paso.

“La voz del cliente no puede ser una sola y hecha. Tiene que estar en todas partes dentro de la organización para impulsar ese tipo de pensamiento del cliente”

Anna Griffin: Sí. ¿Cómo traen la información del cliente a la empresa de manera que las personas que no están orientadas al cliente puedan obtener información del cliente? Cuénteme algunas de las cosas que hace HubSpot para asegurarse de que la voz del cliente sea accesible y comprensible.

Yamini Rangan: La voz del cliente no puede ser una y listo. Tiene que estar en todas partes dentro de la organización para impulsar ese tipo de pensamiento del cliente. Tenemos una voz del programa y el equipo del cliente, y la responsabilidad de ese equipo es brindar datos cuantitativos y cualitativos sobre los clientes y sus experiencias. Hago hincapié en ambos porque cuando solo miras los números, no entiendes lo que está sucediendo con esa personalidad de cliente en particular. Si bien la información cuantitativa es excelente, debe combinarla con comentarios cualitativos de los clientes.

Anteriormente, mencioné nuestra primera reunión con el cliente. Esta es la primera reunión del mes, y la mayoría de nuestro equipo de liderazgo (40, 50 líderes) están allí y están escuchando a los clientes. Atendemos a pequeñas y medianas empresas, e incluso dentro de eso, tenemos subsegmentos. Cuando ves a una pequeña o mediana empresa, está conduciendo; son multitareas. Tienen un niño detrás al que están ayudando. Puede verlos en su espacio natural y obtener la cantidad de tareas múltiples que necesitan hacer para administrar una pequeña empresa. Eso no va a venir de ningún número, y eso es exactamente lo que traen los programas. Tenemos un Consejo Asesor de Clientes en el que interactuamos con ellos mucho más profundamente en términos de conocimientos. Usaremos cada reunión de la empresa para destacar a los clientes, lo que les gusta, lo que no les gusta y dónde podemos mejorar. Y así, existe este ciclo de retroalimentación constante entre los clientes y todo HubSpot que se integra en el ADN de la empresa.

Escucha el episodio completo aquí:

La autora de experiencia del cliente Elizabeth Dixon habla sobre la CX que tiene un impacto

Liam Geraghty: Todos queremos creer que estamos trabajando para lograr algo significativo y que nuestras acciones tienen un impacto duradero, y aunque es fácil creer que solo ciertas personas están posicionadas para impulsar ese cambio, todos tienen ese poder en ellos. Eso es lo que nos dijo Elizabeth Dixon, autora de El poder de la experiencia del cliente, en junio. Elizabeth compartió esta historia en particular, que ilustra el poder que todos tenemos en CX.

Elizabeth Dixon: Sí, me encantaría. Mi esposo y yo tenemos un hijo de siete y ocho años, y los cuatro hacemos muchas cosas juntos. Pero ese sábado en particular, a mi esposo y a mi hijo les ofrecieron boletos para ir a un partido de fútbol americano universitario, y eso nos dejó a mi hija ya mí con un día completo en el que podíamos hacer lo que quisiéramos. Decidí que sería una idea fantástica, en un mundo donde la mayoría de mis compras se realizan en línea, "Voy a llevarla al centro comercial", y subyacente a eso, tenía un motivo oculto que realmente necesitaba para obtener un nuevo par de pantalones. Entonces yo estaba como, “¿Sabes qué? Pasaremos un buen rato y voy a encontrar esos pantalones.

“Empecé a vomitar verbalmente sobre ella como, 'Solo estoy tratando de encontrar este par de pantalones y realmente quería tener este día especial con Ansley, y oh Dios mío...' Y ella dijo: 'Chica, tengo Uds'"

Te lo digo, era imposible en este día en particular. Después de haber estado en varias tiendas, terminamos yendo a Nordstrom, y ambos terminamos. Y no sé qué vio esta hermosa mujer en nuestros rostros, pero se acercó y dijo: "Oye, ¿en qué puedo ayudarte?" Empecé a vomitar verbalmente sobre ella como, "Solo estoy tratando de encontrar este par de pantalones y realmente quería tener este día especial con Ansley, y oh Dios mío..." Y ella dijo: "Chica, tengo Uds."

Nos hizo pasar al camerino más grande, y Ansley saltó sobre lo que parecía un pequeño escenario frente a tres espejos diferentes, y comenzó a cantar "Let it go" a todo pulmón, que estaba creando su propio momento. Y Linda trae todos estos pares de pantalones negros, muchos de los cuales nunca hubiera elegido, y uno que ella eligió terminó siendo el que compré. Ella nos guió a través de todo este proceso. La redención había ocurrido porque Ansley estaba cantando y actuando, encontré los pantalones que necesitaba y la estábamos pasando muy bien.

Fui a pagar y había una caja registradora que estaba muy cerca, pero dije: “No, quiero encontrar a Linda. Ella ha ayudado a crear este momento y todo este día para nosotros. Necesito encontrar a Linda”. Así que cruzo la tienda por departamentos, encuentro dónde estaba ella en su caja registradora y le digo: “Muchas gracias. Me encantan los pantalones”. Y comenzamos a hablar sobre accesorios y cinturones y lo que está de moda, y de repente, hace una pausa y dice: "Oh, Dios mío, lo siento mucho". Empiezo a asustarme un poco porque eso es lo que dices cuando la tarjeta de crédito de tu cliente es rechazada como si hubiera algo vergonzoso de mi parte. Y estoy pensando: "No, sé que esto debería estar bien". Y ella vuelve a decir: “Lo siento mucho”. Y yo dije: "¿Qué?" Y ella dice: “No tengo papel de seda”, el papel esponjoso que ponen en la bolsa para que se vea elegante. Y estaba pensando para mis adentros: "Oh niña, no me importa el papel de seda, tengo un niño sonriente, tengo mis pantalones nuevos, todo está bien con el mundo en mi libro". Y ella dice: "Pero esto es Nordstrom", y podías escuchar el orgullo en su voz, como, "Elizabeth, no significa que lo necesites o incluso lo esperes, pero soy Linda, que se enorgullece en mi trabajo, y una parte de nuestra firma es poner este papel de seda en la bolsa”.

“Sí, es una elección, pero ¿lo vemos? ¿Vemos que está justo en frente de nosotros?

Realmente me llamó la atención porque esos son los increíbles empleados que trabajan para estas grandes marcas que dan vida a experiencias que realmente impactan a las personas. Y lo que Linda hizo por mí ese día, atrapándome cuando íbamos a tientas a la tienda y acompañándonos al vestidor más grande porque estaba disponible en ese momento y luego hasta el más mínimo detalle de querer tener ese papel de seda de la firma en la bolsa... Pensé, wow. El poder que tenemos como individuos es enorme, y no sé si siempre lo reconocemos, pero Linda tuvo un gran impacto en nuestras vidas. Y todos tenemos la oportunidad de hacer eso para todos.

Liam Geraghty: Me encanta usar la palabra poder allí, que todos tenemos el poder de brindarle a este cliente una experiencia y que es una elección.

Elizabeth Dixon: Sí, es una elección, pero ¿lo vemos? ¿Vemos que está justo en frente de nosotros? ¿O estamos envueltos en todas las cosas que suceden en nuestro día y nuestras mentes y nuestros mundos que lo extrañamos? Cuando no lo echamos de menos y lo aprovechamos de forma pequeña y, a veces, a lo grande, podemos marcar una diferencia positiva en nuestro mundo y en las personas que tenemos delante.

Escucha el episodio aquí:

El fundador de ProfitWell, Patrick Campbell, sobre la vida después de la adquisición

Liam Geraghty: En las últimas semanas, hablamos con el fundador de ProfitWell, Patrick Campbell, sobre la vida después de la adquisición. La empresa de Patrick fue adquirida por Paddle a principios de este año. Patrick fue realmente franco y abierto sobre la experiencia, lo cual es refrescante ya que no es algo de lo que escuchemos con frecuencia. Aquí, Patrick habla sobre lo que condujo a la decisión de vender su empresa.

Patrick Campbell: Para quienes me conocen, tiendo a ser bastante analítico. Así que salí y hablé con 30 o 32 personas que habían vendido sus empresas. Aproximadamente la mitad dijo que no lo habría hecho si tuviera la oportunidad de hacerlo de nuevo. Todos ellos tenían algún tipo de ventaja. Es difícil, y probablemente siempre haya algo de arrepentimiento. Para ser honesto, incluso yo tengo un poco de arrepentimiento. No me arrepiento de la decisión, no creo que tomaría una diferente. Pero definitivamente hay cosas en las que no sabía que perdería una parte o que tendría que lidiar con otra parte. Simplemente hay cosas que suceden porque no puedes tener una visibilidad completa. La otra mitad dijo: “Por supuesto, lo habría vendido”.

“Todos se fijan en el dinero, el enfoque y todo lo demás. Pero al final del día, somos personas, nuestros equipos son personas y esas dinámicas son mucho más difíciles de manejar”.

Del grupo que dijo que no habrían vendido si lo hubieran hecho de nuevo, la mitad, unas siete u ocho personas, simplemente entregaron las llaves y se fueron. Y eso fue lo más difícil porque pensaron que estaba bien. Obtendrían este dinero en su cuenta bancaria y todo, pero fue como si hubieran perdido todo su propósito. Cuando eres un fundador, e incluso si eres un ejecutivo o una persona exigente al principio de tu carrera, el propósito es algo realmente importante para ti. Puede que no lo creas, pero lo es. Es por eso que elige hacer esto en lugar de cavar zanjas o ser un oficinista. Lo más importante que dijeron fue: “Asegúrate de tener ese propósito”. Teníamos un par de opciones, pero esto es lo que me llevó a elegir ir a Pádel porque quería seguir. Quería ser parte de un equipo, ayudar a hacer crecer algo en este espacio.

La nota dramática en la que los dejaré: de esos siete u ocho, tres de ellos, y no quiero dar una causalidad aquí, pero probablemente debido a parte de esa pérdida de propósito, se convirtieron en drogadictos o alcohólicos. Todos están a salvo ahora. Todos están bien ahora. Pero los tres, cuando hablé con ellos, básicamente dijeron: “Sí, fue muy difícil. No tenía esa energía y fui y la perseguí en los lugares equivocados”. Así que sí, es difícil. Son las cosas en las que no piensas. Todos se fijan en el dinero, el enfoque y todas las demás cosas. Pero al final del día, somos personas, nuestros equipos son personas y esas dinámicas son mucho más difíciles de manejar.

Escucha el podcast aquí:

Liam Geraghty: Patrick Campbell finaliza nuestro programa de hoy. Esos fueron solo algunos de los increíbles chats que tuvimos en el programa este año. De hecho, solo este año, presentamos más de 16 horas de conversación. Hay tanto conocimiento y perspicacia allí, así que le insto a que vaya y navegue por nuestros archivos. Nunca se sabe lo que puede encontrar. Bueno, eso es todo por hoy y por este año. De parte de todos nosotros en Intercom, queremos desearles un muy feliz 2023, y nos vemos aquí mismo en Inside Intercom en enero. Gracias por su atención.