Jahresrückblick 2022: Highlights der besten Gespräche dieses Jahres

Eine Zusammenfassung mit bemerkenswerten Einblicken, geschäftlichen Erkenntnissen und persönlichen Reflexionen der diesjährigen Gäste des Podcasts.

Wir werden nicht lügen, 2022 war ein herausforderndes, nervenaufreibendes, fesselndes Biest von einem Jahr, aber hier sind wir am Ende – und es gibt viel, wofür wir dankbar sein können. Im Laufe des Jahres haben wir mit Branchenführern, Experten und Innovatoren über eine Vielzahl von Themen gesprochen und von ihnen gelernt: von der Bewältigung der technischen Verlangsamung bis zum Beginn des maschinellen Lernens, von den Trends, die den Kundensupport verändern, bis hin zur Nutzung menschlicher Erkenntnisse, um unvergessliche Inhalte zu schaffen Erfahrungen.

Bevor wir also das Alte zum Klingen bringen und das Neue einläuten, haben wir unsere Lieblingsgeschichten und -gespräche, Einsichten und Reflexionen aus dem Jahr 2022 in einer besonderen Folge zum Jahresende zusammengestellt.

In dieser Zusammenfassung der besten Beiträge des Jahres hören Sie von:

• Paul Adams, Chief Product Officer bei Intercom
• Des Traynor, Mitbegründer und Chief Strategy Officer bei Intercom
• Niamh O'Connor, Markenredakteur bei Intercom
• Nadine Mansour, Senior Product Manager bei Intercom
• Catherine Blackmore, Global Vice President of Customer Success and Renewals bei Oracle
• Anna Griffin, ehemalige Chief Marketing Officer bei Intercom
• Yamini Rangan, CEO von Hubspot
• Elizabeth Dixon, Autorin von „The Power of Customer Experience“
• Patrick Campbell, Gründer und CEO von ProfitWell

Vielen Dank, dass Sie dieses Jahr zugeschaltet haben – wir hoffen, dass Ihnen diese Folge gefällt und Sie eine schöne, stressfreie Weihnachtszeit haben, und wir sehen uns im Januar wieder.

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Intercom on Product: Beschleunigen, wenn die Dynamik nachlässt

Liam Geraghty: Hallo und willkommen bei Inside Intercom. Ich bin Liam Geraghty. Dies ist unsere letzte Episode im Jahr 2022. In den letzten 12 Monaten haben wir mit CEOs, Vordenkern, Autoren, Ingenieuren, Journalisten und vielen mehr gesprochen, die alle Wissensklumpen zu allem vermitteln, von der Kundenerfahrung bis zu den Anfängen des maschinellen Lernens.

Wie es beim Podcast Tradition ist, haben wir eine Auswahl von Clips aus einigen der besten Gespräche dieses Jahres in der Show zusammengestellt. Im Januar. Des Traynor, Mitbegründer von Intercom, und Paul Adams, Chief Product Officer, setzten sich zusammen, um über das Wiederbeschleunigen zu sprechen, wenn die Dynamik nachlässt.

„Wir glauben, dass Sie in die Welt der Selbstzufriedenheit eintreten, wenn Sie damit zufrieden sind, wie schnell Sie qualitativ hochwertige Produkte an Kunden liefern.“

Des Traynor: Eines der Dinge, die wir uns Ende letzten Jahres vorgenommen haben, war die Planung für 2022. Ein Bereich, dem wir viel Aufmerksamkeit geschenkt haben, war unsere eigene interne Produktivitäts- und Effizienzrate, und wir haben ein Projekt dazu gestartet Bewerten Sie alles, jeden Prozess, jeden Schritt, jeden Teil davon, wie Software von der Idee bis zur Live-Produktion geht. Wir haben viel gelernt. Paul, was haben wir genau gemacht? Und wie könnten die Menschen daraus lernen?

Paul Adams: Ja. Was wir taten, war für uns enorm aufschlussreich, vielleicht aufschlussreicher, als wir jemals gedacht hätten, als wir uns darauf einließen. Es begann wahrscheinlich im Oktober letzten Jahres, wo ich und Darragh – ich leite ein Produktteam; Darragh leitet ein Engineering-Team – wir haben uns angesehen, wie wir arbeiten, und wir hören viel Feedback von einigen unserer Leute, dass wir langsamer werden. Und sowohl Darragh als auch ich sind, genau wie Sie, Des, besessen davon, sich schnell, schnell und effizient zu bewegen. Wenn Sie also von einigen Ihrer besten Leute hören, dass Sie sich langsamer bewegen als früher, sind das keine guten Nachrichten. Und wir glauben, dass Sie, wenn Sie damit zufrieden sind, wie schnell Sie sich in Bezug auf den Versand hochwertiger Produkte an Kunden bewegen, in die Welt der Selbstzufriedenheit eintreten und sich einfach in eine Art Abwärtsspirale begeben werden.

Wir haben einige unserer besten Leute und verschiedene Manager und Führungskräfte in der Produkt- und Entwicklungsorganisation befragt, und sie haben uns erstaunliches Feedback gegeben. Dann haben wir direkt mit ihnen gesprochen, eins zu eins, um die Nuancen und Details nachzuverfolgen und zu verstehen, und all diese Dinge in Themen zusammengefasst. Wir haben das übrigens sehr schnell gemacht – wir haben das alles in einer kleinen Anzahl von Wochen durchgängig gemacht. Wir haben alles in eine kleine Anzahl von Themen zusammengefasst, verstanden, wo und wie wir uns ändern könnten, haben uns unseren Prozess angesehen, unsere Kultur betrachtet, einige wirklich scharfe, einschneidende Änderungen an unserer Arbeitsweise vorgenommen, und es wurde wirklich gut aufgenommen. Die Leute waren einfach voller Energie von der ganzen Sache. Wir haben erst letzten Oktober damit begonnen, und wir sind im neuen Jahr, aber so weit, so gut.

Des Traynor: Nur um ein Stück herauszumodulieren, das Zeug, das wir gehört haben, es war nicht wie Heimarbeit, es war nicht die Pandemie. Es waren Dinge, die wahr gewesen wären, wenn alle im selben Raum gewesen wären, geschweige denn im selben Büro oder was auch immer, richtig?

Paul Adams: Ja. Und Sie müssen sehr aufgeschlossen sein, besonders Darragh und ich, als Führungskräfte und als unser direktes Team von Führungskräften. Einige davon schneiden tief. Es tat weh, es zu lesen, da wir wussten, dass wir dafür verantwortlich und verantwortlich sind, wie das Produkt- und Engineering-Team bei Intercom arbeitet. Dinge wie Menschen, die Angst haben, Entscheidungen zu treffen, Angst zu scheitern. Es besteht eine Abneigung gegen Risiken. Die Menschen gingen sicherer vor, und das hatte eine kulturelle Komponente. Und das wollen wir gar nicht. Wir haben auch eine sehr kollaborative Kultur, die Menschen neigen dazu, sehr rücksichtsvoll miteinander umzugehen und einfühlsam und freundlich, und das kann in den schlimmsten Zeiten dazu führen, dass ein Ausschuss Design vornimmt. Jedermanns Meinung muss einbezogen werden, und das ist nicht unbedingt das, was jeder will.

„Ich denke, wir haben es geschafft, den Leuten zu sagen: ‚Hey, es sind die Prinzipien, auf die es ankommt, aber es sind Richtlinien, keine Regeln‘.“

Andere Dinge, bei denen die Leute unserem Prozess irgendwie blind gefolgt sind und unsere Prinzipien gelesen und verstanden haben, was sie sind, und einige unserer Leute erwähnen Cargo Culting, diese Idee, dass man dem Prozess blind folgt, ohne wirklich kritisch darüber nachzudenken, ob oder Es ist nicht der beste Weg zur Arbeit oder der schnellste Weg zur Arbeit. Dinge wie das Roadmapping dauerten zu lange und machten zu viel Arbeit. Es bestand der Wunsch nach mehr Top-Down-Führung – bei Intercom arbeiten wir mit einem sehr autonomen Modell von Teams und Gruppen von Teams, aber sie suchten nach etwas mehr Anleitung von einigen Führungskräften wie mir und Ihnen auf hoher Ebene Strategie.

Des Traynor: Natürlich lese ich die Berichte auch. Bei mir kamen zwei Gedanken auf. Hätten wir das früher bemerken können? Oder sagen wir bis zu einem gewissen Grad, dass einige dieser Dinge, wie zum Beispiel Menschen, die einem Prozess blind folgen, kulturell nicht aus einem Vakuum herauswachsen. Das war wahrscheinlich Ihre Reaktion auf ein Projekt, das schief gelaufen ist, und jemand kam in den Raum, Sie oder ich, und sagte etwas in der Art von: „Wir haben den Prozess nicht verfolgt. Deshalb hat das nicht geklappt.“ Und das wurde übersetzt in: „Wenn Sie dem Prozess nicht folgen, wird das als Grund angesehen, warum das Projekt nicht funktioniert hat oder warum die Dinge nicht gut funktioniert haben.“ Hat es Sie nachdenklicher gemacht? Für mich hat es das auf jeden Fall. Hat es Sie dazu gebracht, darüber nachzudenken, wie oder warum Sie sich für Dinge engagieren, damit wir in Zukunft keine neuen Auffahrten zu neuen Problemen beginnen?

Paul Adams: Ja, auf jeden Fall. Eine Sache, die für uns deutlich wurde, war, dass wir ein sehr prinzipienbasiertes Unternehmen sind und wir Prinzipien im Produkt- und Engineering-Team haben. Wir haben drei Prinzipien (als Endergebnis dieses Projekts haben wir ein viertes hinzugefügt), und darunter haben wir einen Prozess, und der Prozess besteht im Grunde aus einer Reihe von Dingen, die zu tun sind, um die Prinzipien umzusetzen. Und Prinzipien sind per Definition Richtlinien. Prinzipien sind keine Regeln. Ich denke, dass aufgrund der Art und Weise, wie wir das Unternehmen entwickelt haben – wir wachsen schnell, stellen neue Leute ein, die Prinzipien sind ziemlich stark und die Leute mögen sie sehr –, es dazu geführt hat, dass die Leute davon ausgegangen sind, dass es Regeln statt Richtlinien und Menschen sind wollte keine Schritte im Prozess überspringen. Als Ergebnis haben wir es meiner Meinung nach geschafft, den Leuten zu sagen: „Hey, es sind die Prinzipien, die zählen, aber sie sind Richtlinien, keine Regeln. Und hey, danach ist es das Ergebnis, wissen Sie, ein großartiges, qualitativ hochwertiges Produkt effizient zu versenden und unsere Kunden schätzen es. All das gute Zeug.“

Des Traynor: Die andere Sache, auf die ich, glaube ich, stolz sein wollte, ist, dass eine unserer Grundüberzeugungen und ein nationaler Intercom-weiter Wert darin besteht, dass wir selbstbewusst und dennoch bescheiden sind. Und ich denke, dieser Podcast könnte ein Beispiel dafür sein. Auf der einen Seite sagen wir: „Hier ist etwas, was Sie alle tun sollten“, und auf der anderen Seite sind wir bescheiden genug zu sagen: „Hier sind viele absolute Fehler, die wir gemacht haben, die uns aufgeklärt wurden.“

„Wir haben es von den Leuten gehört, die direkt an den Projekten an vorderster Front arbeiten, insbesondere von Leuten, die schon lange hier sind: ‚Hey, die Dinge schleichen sich ein, wenn wir skalieren .‘“

Das Stück, mit dem ich zufrieden war, war, dass wir tatsächlich das scharfe Ende des Stocks vom Team zurückbekommen haben, was wirklich wertvoll war. Ich denke, man muss die richtige Art von Kultur haben, die es Menschen ermöglicht, einen Prozess oder eine Person oder einen Führungsstil offen zu kritisieren und zu sagen: „Hey, Paul, hey, Des, du musst hier eine stärkere Meinung vertreten. Das können Sie nicht einfach uns überlassen.“ Oder: „Hey, dieser Prozess, den Sie entworfen haben, hat sich in einen TPS-Bericht verwandelt, der alle überprüft und niemand versteht“, oder was auch immer. Es war definitiv ein Bluterguss, Teile davon zu hören, aber du würdest viel lieber diese Blutergüsse nehmen und nicht alle Angst davor haben, es zu sagen, oder es einander sagen, aber es einfach nicht zu dir sagen.

Paul Adams: Ja, sehr sogar. Eines der Dinge, die nicht unbedingt überraschend, aber definitiv in einem Moment des Nachdenkens waren, war, dass wir zu Beginn 150 kundenorientierte Änderungen ausgeliefert haben. Es ist nicht so, dass die Produktivität zum Erliegen gekommen wäre, und es ist nur eine Entscheidungsfindung, ein zirkuläres Gespräch nach dem anderen. Wir sind eigentlich gut, denke ich. 150 Dinge in einem Kalenderjahr können sich natürlich sehen lassen. Aber wir haben es von den Leuten in den Teams selbst gehört, von den Leuten, die direkt an den Projekten an vorderster Front arbeiten, insbesondere von Leuten, die schon lange hier sind: „Hey, die Dinge schleichen sich ein, während wir skalieren.“

Was wirklich gut für mich war, war, als wir das der Org noch einmal vorspielten und sagten: „Hey, wir haben Leute befragt. Wir haben Interviews geführt. Hier ist, was wir gehört haben“, und die Botschaft war: „Sehen Sie, Momentum ist wirklich wichtig. Momentum baut Momentum auf, und wir sind einfach weniger effizient als früher und wir glauben, dass wir uns hier verbessern können“, fanden die meisten von ihnen toll. Sie sagten: „Ja, mehr davon.“ Es war wie: „Oh, danke. Ich sollte nicht all diese Meetings haben, die meiner Meinung nach sowieso nicht sehr nützlich sind, ich sollte all diese Schritte überspringen, von denen ich dachte, dass ich sie tun müsste.“ Die Leute liebten diese Botschaft. Ich denke, die wechselseitige Verwundbarkeit und die Transparenz führten zu symbiotischer Positivität und besseren Arbeitsweisen.

Hör dir hier die ganze Folge an:

Wie fühlen wir uns, wenn wir „Frauen in der Technik“ genannt werden?

Liam Geraghty: Im Januar kam Niamh O'Connor, Redakteurin für die Marke Intercom, zu uns, die uns eine Analyse des Begriffs „Frauen in der Technik“ brachte. Der Ausdruck ist zu einem Schlagwort geworden, das verwendet wird, um alles vom Problem bis zur Lösung für die Community zu beschreiben, aber Niamh fragte, was das für die Frauen bedeutet, die bei Intercom arbeiten? Hier fragt sie Intercom-Produktmanagerin Nadine Mansour.

Nadine Mansour: Ich persönlich mag keine Labels. Wenn ich an mein Berufsleben denke, würde ich mich gerne als Produktmanager oder Produktmensch vorstellen, und das war's. Ich möchte keine anderen Variablen hinzufügen oder darüber nachdenken, wie sich mein Geschlecht oder Hintergrund darauf auswirken kann. Und ehrlich gesagt, es macht es einfach einfacher. Für mich stellt sich die Frage: Muss ich als Produktmanagerin etwas anders machen? Und ehrlich gesagt glaube ich nicht, dass ich das tun sollte, oder das würde ich gerne glauben.

Niamh O'Connor: Das macht sehr viel Sinn, ja. Sie würden sich also mit dem Begriff „Women in Tech“ fast ein wenig in eine Schublade stecken?

„Ich möchte eine Gelegenheit gewinnen, weil ich ein erfahrener Produktmanager bin, nicht weil ich eine weibliche Produktmanagerin bin.“

Nadine Mansour: Ja, genau. Und es ist einfach einfacher, die Anzahl der Variablen zu reduzieren, über die ich nachdenken muss. Ich möchte mich darauf konzentrieren, in meinem Job besser zu werden, wirkungsvoller zu werden, mich mit anderen Produktmitarbeitern zu vernetzen und von ihnen zu lernen, unabhängig von ihrem Geschlecht, Hintergrund oder irgendetwas anderem. Ich möchte alle Variablen isolieren und mich auf das konzentrieren, was wirklich zählt, nämlich, dass wir alle Technologen oder Produktspezialisten sind.

Liam Geraghty: Hat Nadine irgendeinen Nutzen von der Women in Tech-Bewegung gesehen?

Niamh O'Connor: In gewisser Weise.

Nadine Mansour: Es hat anfangs eine sehr wichtige Rolle gespielt, um die Idee zu fördern, dass Frauen in der Tech-Branche arbeiten können, und es hat jungen Mädchen deutlich gemacht, dass dies etwas ist, was sie machen können. Aber ich denke, es kann auch schnell überwältigend werden. Und das ist, denke ich, das Gleichgewicht, das ich zu finden versuche, das heißt, es war am Anfang wirklich nützlich, aber ich versuche nur sicherzustellen, dass es auch keinen Druck ausübt. Und dass es immer noch die Gleichstellung fördert. Ich möchte eine Gelegenheit gewinnen, weil ich ein erfahrener Produktmanager bin, nicht weil ich eine weibliche Produktmanagerin bin.

Aber ehrlich gesagt, auch aus meiner persönlichen Erfahrung, was mich am meisten beeinflusst hat, war meine Erziehung, weil ich zwei ältere Schwestern hatte und beide Ingenieurinnen sind. Es war also ziemlich normal für mich aufzuwachsen und meine beiden älteren Schwestern als Ingenieurinnen arbeiten zu sehen. Es fühlte sich normal an. Und auch meine Eltern drängten uns so sehr wie möglich, eine erfolgreiche Karriere und ein erfolgreiches Berufsleben zu verfolgen. Und aus meiner persönlichen Erfahrung hatte das mehr Einfluss als die Idee von Women in Tech, wenn das Sinn macht. Aber ich glaube nicht, dass man das verallgemeinern kann, das ist meine persönliche Erfahrung.

Hör dir hier die ganze Folge an:

Catherine Blackmore von Oracle über die Entwicklung des Kundenerfolgs

Liam Geraghty: Im April kam die Global Vice President of Customer Success and Renewals bei Oracle, Catherine Blackmore, zu uns, die dies zum Thema Verbündete zu sagen hatte.

Catherine Blackmore: Das geht auf meine Anfänge zurück. So viele meiner Gelegenheiten ergaben sich durch Verbündete, und ich wusste es damals nicht. Wir haben nicht wirklich darüber gesprochen, aber es war wirklich so. Diese Personen haben mir wirklich Türen geöffnet. Und es war nicht nur das Aufschließen der Türen – es hat mich motiviert, zu sehen, wer ich war, zu wissen, was ich erreichen konnte, die Zukunft größer zu sehen, als ich damals von mir selbst dachte, und wirklich an mich zu glauben.

„Wenn ich darüber nachdenke, wo ich jetzt bin, denke ich an das Vermächtnis: Für wie viele Menschen habe ich das getan? Wie entwickle ich Talente für die Zukunft?“

Für mich ist das die Definition von Verbündeten. Mir Zugang zu Macht, Meetings und Aufgaben zu geben, die mir geholfen haben, zu wachsen und Bekanntheit zu erlangen, hat mir wirklich geholfen, meine Karriere voranzutreiben. Und wenn ich daran denke, in die Technologie einzusteigen, war es die Allianz, die mich in die Tür gebracht hat. Der Mitbegründer von Jigsaw hat in mir etwas Größeres gesehen, als ich damals in mir selbst gesehen habe. Er hat eine Karriere um mich herum entworfen. Es ist erstaunlich, wenn eine Führungskraft etwas in Ihnen sieht und eine Rolle um Sie herum entwirft und sagt: „Ich denke, Sie können uns hier helfen“, und diese Rolle entwirft.

Für meinen Erfolg war es von zentraler Bedeutung, Führungskräfte zu finden, die an Sie glauben und Ihnen dabei helfen, Bereiche für neue Karrieremöglichkeiten zu erschließen. Wenn ich darüber nachdenke, wo ich jetzt bin, denke ich an das Vermächtnis: Für wie viele Menschen habe ich das getan? Wie entwickle ich Talente für die Zukunft? Ich fordere mich und mein Team heraus, ein vielfältiges Team aufzubauen und über Gerechtigkeit und eine integrative Kultur nachzudenken. Wenn wir über das Profil und die Zusammensetzung unserer Organisation nachdenken, müssen wir wie unsere Kunden aussehen, wir müssen wie der Rest der Organisation aussehen, und das ist die Zukunft. Daher ist es von zentraler Bedeutung, starke Programme zu haben, die uns wirklich dazu bringen, uns zu verbessern. Auch hier ist es das Bündnis, das Einzelpersonen dabei helfen wird, die Zukunft eines vielfältigen, gerechten und integrativen Teams aufzubauen.

Hör dir hier die ganze Folge an:

Yamini Rangan, CEO von HubSpot, über den Verzicht auf den Funnel für das Flywheel

Liam Geraghty: Ebenfalls im April haben wir uns mit dem CEO von HubSpot, Yamini Rangan, darüber unterhalten, wie man den Trichter für das Schwungrad fallen lässt. Mit dieser Frage begann unsere damalige Chief Marketing Officer Anna Griffin.

Anna Greif: Okay. Schwungrad klingt schön, aber für unsere interessierten Zuhörer, wie würden wir mit einem Schwungrad-Ansatz in unserem Geschäft beginnen? Was ist Ihr Rat?

„Betrachten Sie die Kennzahlen aus Kundensicht. Sie bewegen die Nadel, weil Sie das isolierte funktionale Denken aufgebrochen haben, das sich in eine Organisation einschleicht.“

Yamini Rangan: Ich meine, man kann auf jeden Fall alles geben und die Kunst und die Wissenschaft dahinter erschaffen. Der einfachste und einfachste Weg, um anzufangen, ist, so etwas wie einen Kundenrat aufzubauen. Ich bin sicher, Sie tun dies – indem Sie die Marketingleiter, die Vertriebsleiter und die Kundenerfolgsleiter dazu bringen, regelmäßig über den Kunden zu sprechen. Der erste Schritt besteht darin, vom funktionalen Denken zum Kundendenken überzugehen. Wir sagen, dies ist eher wie ein Kundeneingang als eine Funktion.

Damit Sie diesen Schritt unternehmen können, durch die Linse des Kunden zu denken, müssen Sie eine Art Kundenrat gründen, die Führungskräfte aus Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg zusammenbringen und sich die Kennzahlen ansehen, von denen die Kunden betroffen sein werden – nicht die Anzahl der Leads, ACV und CSAT, sondern wie viele Kunden diese Website besucht haben, wie viele Kunden sich mit unserem kostenlosen Produkt beschäftigen und wie viele Kunden davon profitieren, sodass sie ein Upgrade in Betracht ziehen. Betrachten Sie die Kennzahlen aus Kundensicht. Sie werden die Nadel verschieben, weil Sie das isolierte funktionale Denken aufgebrochen haben, das sich in eine Organisation einschleicht, und Sie haben es an einen Punkt gebracht, an dem es viel mehr um den Kunden geht. Das ist der erste Schritt.

„Die Stimme des Kunden kann nicht eins und fertig sein. Es muss überall in der Organisation vorhanden sein, um diese Art von Kundendenken voranzutreiben.“

Anna Greif: Ja. Wie bringen Sie Kundeneinblicke in das Unternehmen, sodass auch Personen ohne Kundenkontakt Kundeneinblicke erhalten können? Erzählen Sie mir einige der Dinge, die HubSpot tut, um sicherzustellen, dass die Stimme des Kunden zugänglich und verständlich ist.

Yamini Rangan: Die Stimme des Kunden kann nicht eins und fertig sein. Es muss überall in der Organisation vorhanden sein, um diese Art von Kundendenken voranzutreiben. Wir haben eine Stimme des Kundenprogramms und des Teams, und die Verantwortlichkeit dieses Teams besteht darin, sowohl quantitative als auch qualitative Daten über Kunden und ihre Erfahrungen zu liefern. Ich betone beides, denn wenn Sie sich nur die Zahlen ansehen, verstehen Sie nicht, was mit dieser bestimmten Kundenpersönlichkeit passiert. Während quantitative Informationen großartig sind, müssen Sie sie mit qualitativem Kundenfeedback verbinden.

Ich habe vorhin unser Kunden-Erst-Meeting erwähnt. Dies ist das erste Meeting des Monats, und die meisten Mitglieder unseres Führungsteams – 40, 50 Führungskräfte – sind dort und hören den Kunden zu. Wir betreuen kleine und mittelständische Unternehmen, und selbst innerhalb dieser haben wir Untersegmente. Wenn Sie eine Person aus einem kleinen oder mittleren Unternehmen sehen, fahren sie; sie sind Multitasking. Sie haben ein Kind dahinter, dem sie helfen. Sie können sie in ihrer natürlichen Umgebung sehen und erfahren, wie viel Multitasking sie leisten müssen, um ein kleines Unternehmen zu führen. Das wird nicht aus irgendwelchen Zahlen kommen, und genau das bringen die Programme. Wir haben einen Kundenbeirat, in dem wir viel intensiver mit ihnen in Bezug auf Erkenntnisse zusammenarbeiten. Wir werden jedes Firmenmeeting nutzen, um Kunden hervorzuheben, was ihnen gefällt, was ihnen nicht gefällt und wo wir uns verbessern können. Und so gibt es diese ständige Feedback-Schleife zwischen Kunden und dem gesamten HubSpot, die es in die DNA des Unternehmens einbaut.

Hör dir hier die ganze Folge an:

Customer Experience-Autorin Elizabeth Dixon über die CX, die Wirkung zeigt

Liam Geraghty: Wir alle möchten glauben, dass wir auf etwas Sinnvolles hinarbeiten und dass unsere Handlungen eine nachhaltige Wirkung haben, und obwohl es leicht zu glauben ist, dass nur bestimmte Personen in der Lage sind, diesen Wandel voranzutreiben, hat jeder diese Kraft in sich. Das sagte uns Elizabeth Dixon, Autorin des Buches Power of Customer Experience, im Juni. Elizabeth erzählte diese besondere Geschichte, die die Macht veranschaulicht, die wir alle in CX haben.

Elizabeth Dixon: Ja, gerne. Mein Mann und ich haben ein sieben- und ein achtjähriges Kind, und wir vier unternehmen viel zusammen. Aber an diesem speziellen Samstag wurden meinem Mann und meinem Sohn Tickets für ein College-Footballspiel angeboten, und das ließ meiner Tochter und mir einen ganzen Tag Zeit, an dem wir tun konnten, was wir wollten. Ich entschied, dass es eine fantastische Idee wäre, in einer Welt, in der die meisten meiner Einkäufe online getätigt werden, „Ich werde sie ins Einkaufszentrum mitnehmen“, und dahinter steckte ein Hintergedanke, den ich unbedingt bekommen musste neue Hose. Und so dachte ich: „Weißt du was? Wir werden eine gute alte Zeit haben und ich werde diese Hosen finden.“

„Ich fing an, mich verbal über sie zu übergeben wie: ‚Ich versuche nur, diese Hose zu finden, und ich wollte wirklich diesen besonderen Tag mit Ansley haben, und oh mein Gott …‘ Und sie sagte: ‚Mädchen, ich habe Sie'"

Ich sage Ihnen, es war an diesem Tag unmöglich. Nachdem wir eine Reihe von Geschäften besucht hatten, gingen wir schließlich zu Nordstrom, und wir beide waren fertig. Und ich weiß nicht, was diese schöne Frau in unseren beiden Gesichtern gesehen hat, aber sie kam herüber und sagte: „Hey, wie kann ich dir helfen?“ Ich fing gerade an, mich verbal über sie zu übergeben wie: „Ich versuche nur, diese Hose zu finden, und ich wollte wirklich diesen besonderen Tag mit Ansley haben, und oh mein Gott …“ Und sie sagte: „Mädchen, ich habe Sie."

Sie führte uns in die größte Umkleidekabine, und Ansley sprang auf etwas, das sich wie eine kleine Bühne vor drei verschiedenen Spiegeln anfühlte, und sie begann aus vollem Halse „Let it go“ zu singen, was seinen eigenen Moment erschuf. Und Linda bringt all diese schwarzen Hosen mit, von denen ich viele nie ausgesucht hätte, und eine, die sie ausgesucht hat, war schließlich die, die ich gekauft habe. Sie hat uns durch diesen ganzen Prozess geführt. Die Erlösung war eingetreten, weil Ansley sang und auftrat, ich die Hosen fand, die ich brauchte, und wir eine tolle Zeit hatten.

Ich ging zur Kasse und da war eine Kasse ganz in der Nähe, aber ich dachte: „Nein, ich will Linda finden. Sie hat dazu beigetragen, diesen Moment und diesen ganzen Tag für uns zu gestalten – ich muss Linda finden.“ Also gehe ich durch das Kaufhaus, finde heraus, wo sie an ihrer Kasse war, und sage ihr: „Vielen Dank. Ich liebe die Hose wirklich.“ Und wir fingen an, über Accessoires und Gürtel zu reden und was in Mode ist, und plötzlich hält sie inne und sagt: „Oh mein Gott, es tut mir so leid.“ Ich fange an, ein bisschen auszuflippen, weil Sie das sagen, wenn die Kreditkarte Ihres Kunden abgelehnt wird, als wäre etwas Peinliches auf meiner Seite. Und ich denke: „Nein, ich weiß, das sollte in Ordnung sein.“ Und sie sagt noch einmal: „Es tut mir so leid.“ Und ich sagte: "Was?" Und sie sagt: „Ich habe kein Seidenpapier“, das flauschige Papier, das sie in die Tüte stecken, damit es ganz schick aussieht. Und ich dachte mir: „Oh Mädchen, Seidenpapier ist mir egal, ich habe ein lächelndes Kind, ich habe meine neue Hose – mit der Welt in meinem Buch ist alles in Ordnung.“ Und sie sagt: „Aber das ist Nordstrom“, und man konnte den Stolz in ihrer Stimme hören, etwa: „Elizabeth, das heißt nicht, dass du es brauchen oder gar erwarten würdest, aber ich bin Linda, die stolz ist in meiner Arbeit, und ein Teil unserer Unterschrift ist es, dieses Seidenpapier in die Tasche zu stecken.“

„Ja, es ist eine Wahl, aber sehen wir sie? Sehen wir, dass es direkt vor uns ist?“

Es hat meine Aufmerksamkeit wirklich erregt, denn das sind die unglaublichen Mitarbeiter, die für diese großartigen Marken arbeiten und Erfahrungen zum Leben erwecken, die die Menschen wirklich beeinflussen. Und was Linda an diesem Tag für mich getan hat, hat mich erwischt, als wir in den Laden gefummelt haben, und uns in die größere Umkleidekabine geführt, weil sie gerade verfügbar war, und dann bis zum kleinsten Detail, sie haben zu wollen dieses charakteristische Seidenpapier in der Tasche … Ich dachte, wow. Die Macht, die wir als Individuen haben, ist enorm, und ich weiß nicht, ob wir sie immer erkennen, aber Linda hatte einen großen Einfluss auf unser Leben. Und wir alle haben die Möglichkeit, das für jeden zu tun.

Liam Geraghty: Ich verwende dort gerne das Wort Macht, dass wir alle die Macht haben, dieses Kundenerlebnis zu schaffen, und dass es eine Wahl ist.

Elizabeth Dixon: Ja, es ist eine Wahl, aber sehen wir sie? Sehen wir, dass es direkt vor uns ist? Oder sind wir in all die Dinge eingewickelt, die in unserem Tag und in unserem Geist und unserer Welt vor sich gehen, dass wir es vermissen? Wenn wir es nicht verpassen und es auf kleine und manchmal große Weise nutzen, können wir in unserer Welt und bei den Menschen direkt vor uns einen positiven Unterschied machen.

Hör dir die Folge hier an:

Patrick Campbell, Gründer von ProfitWell, über das Leben nach der Übernahme

Liam Geraghty: In den letzten Wochen haben wir mit Patrick Campbell, dem Gründer von ProfitWell, über das Leben nach der Übernahme gesprochen. Patricks Unternehmen wurde Anfang dieses Jahres von Paddle übernommen. Patrick war wirklich ehrlich und offen über die Erfahrung, was erfrischend ist, da wir nicht oft davon hören. Hier spricht Patrick darüber, was zu der Entscheidung geführt hat, sein Unternehmen zu verkaufen.

Patrick Campbell: Für diejenigen, die mich kennen, ich neige dazu, ziemlich analytisch zu sein. Also ging ich raus und sprach mit 30 oder 32 Leuten, die ihre Unternehmen verkauft hatten. Etwa die Hälfte sagte, sie hätten es nicht getan, wenn sie die Chance gehabt hätten, es noch einmal zu tun. Alle von ihnen hatten eine Art Vorteil. Es ist schwer, und es gibt wahrscheinlich immer ein gewisses Bedauern. Um ehrlich zu sein, bereue sogar ich ein wenig. Ich bereue die Entscheidung nicht – ich glaube nicht, dass ich eine andere treffen würde. Aber es gibt definitiv Dinge, bei denen ich nicht wusste, dass ich einen Teil verlieren würde oder mich mit einem anderen Teil auseinandersetzen müsste. Es gibt einfach Dinge, die passieren, weil man nicht die volle Sichtbarkeit haben kann. Die andere Hälfte sagte: „Natürlich hätte ich verkauft.“

„Jeder fixiert sich auf das Geld, den Fokus und alles andere. Aber am Ende des Tages sind wir Menschen, unsere Teams sind Menschen, und diese Dynamik ist viel schwieriger zu handhaben.“

Von der Gruppe, die sagte, sie hätten nicht verkauft, wenn sie es noch einmal getan hätten, hat die Hälfte – ungefähr sieben, acht Leute – einfach die Schlüssel übergeben und sind gegangen. Und das war das Schwierigste, weil sie dachten, es sei in Ordnung. Sie würden dieses Geld auf ihr Bankkonto bekommen und alles, aber es war, als hätten sie ihren Sinn verloren. Als Gründer, und selbst wenn Sie zu Beginn Ihrer Karriere eine Führungskraft oder eine hartnäckige Person sind, ist Zweckbestimmung eine wirklich große Sache für Sie. Du denkst es vielleicht nicht, aber es ist so. Deshalb entscheiden Sie sich dafür, Gräben auszuheben oder Büroangestellter zu sein. Das Größte, was sie sagten, war: „Stellen Sie sicher, dass Sie diesen Zweck haben.“ Wir hatten ein paar Möglichkeiten, aber das hat mich dazu gebracht, mich für Paddle zu entscheiden, weil ich weitermachen wollte. Ich wollte Teil eines Teams sein, etwas in diesem Bereich wachsen lassen.

Die dramatische Anmerkung, bei der ich Sie belassen werde: Von diesen sieben oder acht wurden drei, und ich möchte hier keine Kausalität angeben, aber wahrscheinlich wegen einiger dieser Zielverluste drogenabhängig oder alkoholkrank. Sie sind jetzt alle in Sicherheit. Sie sind jetzt alle gut. Aber alle drei sagten, als ich mit ihnen sprach, im Grunde: „Ja, es war wirklich schwer. Ich hatte diese Energie nicht und ich habe sie an den falschen Stellen verfolgt.“ Also ja, es ist hart. Es sind die Dinge, an die du nicht denkst. Jeder fixiert sich auf das Geld, den Fokus und alles andere. Aber am Ende des Tages sind wir Menschen, unsere Teams sind Menschen, und diese Dynamik ist viel schwieriger zu handhaben.

Hier den Podcast anhören:

Liam Geraghty: Patrick Campbell beendet heute unsere Show. Das waren nur einige der erstaunlichen Gespräche, die wir dieses Jahr in der Show hatten. Tatsächlich haben wir allein in diesem Jahr über 16 Stunden Gespräche geführt. Es steckt so viel Wissen und Einsicht darin, also fordere ich Sie auf, in unseren Archiven zu stöbern. Man weiß nie, was man findet. So, das war es für heute und dieses Jahr. Wir alle bei Intercom wünschen Ihnen ein frohes Jahr 2023 und sehen uns im Januar hier auf Inside Intercom. Danke fürs Zuhören.