불황 동안 실험이 어떻게 불확실성을 줄일 수 있습니까?

특히 미래에 대해 예측하는 것은 어렵습니다.

요기 베라

실험의 가장 가치 있는 측면 중 하나는 의사 결정의 불확실성을 줄일 수 있다는 것입니다. 그러나 그것을 완전히 없앨 수는 없습니다. 사업에는 항상 불확실성이 있습니다.

"정상적인" 시간에도 최적의 결과를 향한 명확한 경로는 없습니다. 그러나 인플레이션, 경제적인 도심, 전쟁 및 전염병으로 물든 시대에? 상황은 더욱 어두워집니다.

나는 앞으로 몇 달과 몇 년 동안 무슨 일이 일어날지 예측할 수 없고 경기 침체 동안 사업을 한 적이 없지만 경기 침체 동안 운영하는 방법에 대해 많이 생각하고 읽었습니다. 저는 에이전시 오너이자 실험 실무자의 입장에서 생각해보았습니다.

좋은 점은 우리가 배워야 할 과거가 있고 많은 운영자가 이전에 경제적 겨울을 겪었다는 것입니다.

우리는 그들의 교훈에서 배울 수 있을 뿐만 아니라 우리 자신의 가설을 적용하여 경기 침체를 극복할 뿐만 아니라 번창할 수 있습니다.

경제 전망이 소비자 행동을 바꿉니다

"니켈은 더 이상 한푼도 가치가 없습니다." ― 요기 베라

우리가 모르는 것이 많지만 우리가 아는 것은 인플레이션과 경기 침체에 대한 두려움이 소비자 행동을 변화시킨다는 것입니다.

모든 것이 같다면 인플레이션은 구매력의 하락을 의미합니다. 몇 년 전에 지출한 동일한 달러가 지금은 더 적게 구입할 수 있습니다.

40년 만에 최고 수준의 물가 인플레이션으로 소비자들은 이미 재량 지출을 줄이기 위해 "집에서 더 많이 먹고, 더 싼 제품으로 거래하고, 가격 관리를 더 잘하고 있다고 생각하는 소매점에서 쇼핑"을 포함한 새로운 행동을 채택하고 있습니다.

특정 범주는 다른 범주보다 더 많은 어려움을 겪습니다. 특히 비필수적 범주와 유연성이 더 높거나 옵션이 더 많은 범주로 인식되는 범주는 더욱 그렇습니다.

일화로 말하자면, 내 집세는 올해 계속 인상되었고 계속 지불할 것이지만 나는 DoorDash 지출을 줄이고(그리고 더 정기적으로 요리를) 지역 운동선수의 회원 자격과 같은 불필요한 고비용 경험을 차단하고 있습니다. 회복 연구실(나는 오스틴에서 밖에 걸어가서 사우나 혜택을 받을 수 있습니다).

나는 거시 경제학자(또는 모든 유형의 경제학자)가 아니지만 어떤 사건이나 확실성의 상실로 인해 소비자는 현재의 예산과 라이프스타일에 대해 반성하게 될 수 있습니다.

팬데믹 초기에 많은 도시 거주자들이 더 넓은 시골 숙소를 위해 도시 환경을 떠났던 것처럼, 소비자들은 잠시 멈추고 돈을 어디에 쓰는지 생각하게 될 것입니다. 가격은 특히 중요하지 않은 것을 회사에서 판매하는 경우 중요합니다.

소비자는 또한 비교 쇼핑을 시작하고 현재 구독 및 소비에 대해 질문할 가능성이 높습니다. Ipsos에 따르면 "구매자들은 과거보다 훨씬 더 다양한 소매업체와 브랜드 중에서 선택하고 선택할 가능성이 매우 높습니다."

두렵기도 하지만 기회이기도 하다.

브랜드로서 당신은 우선 고객 충성도를 높이는 요인을 두 배로 줄여 자신을 필수 불가결한 존재로 만들 수 있습니다.

또한 고객이 신제품을 비교하고 전환하여 새로운 인수 및 채택을 유도한다는 사실을 활용할 수 있습니다.

이 비교 쇼핑 단계를 활용할 수 있는 서라운드 사운드 전략에 대해 이전에 쓴 적이 있습니다.

그러나 모든 기업이 비용 증가를 흡수하거나 더 낮은 마진을 감당할 수 있는 것은 아닙니다.

경제적으로 궁핍한 상황에 처한 경우, 이는 체중을 유지하고, 초점을 좁히고, 속도를 높이고, 결과에 대한 우수성과 기대치를 높이는 것을 의미합니다(아래에서 모두 다루겠습니다).

그렇긴 해도 소비자가 하는 일은 매우 투기적이지만 불확실한 시기에 운영하는 방법은 비교적 간단합니다.

이 기사의 나머지 부분에서는 불황기에 회사를 운영하고 실험 프로그램을 구체적으로 운영하기 위한 원칙을 살펴보겠습니다.

침체기 운용을 위한 5가지 원칙

과거의 경기 침체를 살펴보는 수많은 연구가 있습니다. 이 설문 조사는 번성하고 겨우 살아남은 사람들과 시장에 굴복한 사람들을 구별하려고 합니다.

나는 데이터가 크게 놀랍지 않다는 것을 발견했습니다. 기본적으로 다음과 같은 조언이 있습니다.

• 경기 침체가 일어나기 전에 가장 잘 대비한 사람들은 경기 침체 중에 가장 성공할 준비가 되어 있습니다(분명히).
• 가장 빨리 자르거나 가장 많이 자르는 사람이 아니라 예산을 적절하게 재할당하고 계속 투자하는 사람이 성공합니다(투자해야 하는 뉘앙스 가 많이 있지만)
• 소비자 행동이 바뀝니다. 적응은 진화와 경제적 불확실성 모두에서 생존의 열쇠입니다.

그러나 직관에 반하는 학습은 특히 카드를 올바르게 사용하는 경우 경제적 불확실성에 대한 많은 은벽이 있다는 것입니다.

호황기에 잘 운영했다고 가정하거나 적어도 패닉/생존 모드에 있지 않다고 가정하면 옵션이 있는 좋은 위치에 있습니다.

이제 불확실한 상황에서 작동할 수 있는 모델이 필요합니다. 여기에서 다섯 가지 아이디어를 다룰 것입니다.

1. 속도 증가
2. 기준을 높이다
3. 초점 좁히기
4. 아직 활성 상태가 아닌 경우 기본 상태로 전환
5. 실버 라이닝 활용

내가 가장 좋아하는 운영 모델은 Frank Slootman의 책 "Amp It Up"에 있습니다.

이 책에서 그는 초고속 성장을 이끄는 세 가지 원칙을 설명합니다.

• 속도 증가
• 기준을 높이다
• 초점 좁히기

이러한 원칙은 경제 전망에 관계없이 효과적이지만 불확실한 시기에 특히 중요합니다.

가치가 있는 것은 이것이 제가 실험 프로그램을 운영하는 원칙과 콘텐츠 대행사를 운영하는 방법입니다.

1. 속도 증가

Slootman의 첫 번째 원칙은 "속도 증가"입니다. 그에 따르면 대부분의 조직은 놀라울 정도로 느리게 실행되며 불편함을 느낄 정도로 속도를 높여야 합니다.

속도는 심오하고, 맛있고, 숨이 멎을 정도로, 규모가 큰 유형의 변화여야 합니다. 20% 더 빨리 가고 싶습니까? 거의 식별할 수 없으며 머지 않아 이전 모드로 돌아갑니다.

소프트웨어 세계에서 우리는 종종 테이블에 둘러앉아 제품에 무엇이 필요한지, 언제 볼 수 있을지에 대해 이야기합니다. 개발 팀은 선형적으로 일을 하고 있고 충분히 긴급하게 생각하지 않기 때문에 수용할 수 없는 시간 프레임으로 돌아오는 경향이 있습니다. 그러나 압력이 가해지면 누군가가 갑자기 어떻게 하면 다르게 일을 처리하고 극적으로 빨리 일을 처리할 수 있는지 알아냅니다. 압력은 상황을 바꿉니다.

Peter Thiel의 사고 훈련과 같습니다. “[어딘가]에 도달하는 방법에 대한 10년 계획이 있다면 다음과 같이 질문해야 합니다. 6개월 안에 이것을 할 수 없는 이유는 무엇입니까? "

실험에 대한 작은 결정을 무시하는 대신 더 빠르게 전달하고 다음 실험을 반복합니다. 한 달에 두 개의 블로그 게시물만 게시할 수 있다고 가정하는 대신 가상적으로 어떻게 출력을 두 배 또는 네 배로 늘릴 수 있는지 물어보십시오. 그러려면 무엇을 희생해야 합니까?

대부분의 경우 덜 중요한 이니셔티브를 희생해야 하지만 품질과 표준을 희생하고 싶지는 않습니다.

실험 프로그램을 위한 수업 :

속도를 높이는 것은 단순히 테스트 수를 늘리는 것을 의미할 수 있지만 더 광범위하게 의미합니다. 6개월 안에 이루고자 하는 것을 어떻게 6주 안에 끝낼 수 있습니까?

그것은 다소 생각 연습입니다.

예를 들어, 어떻게 하면 설계 및 개발 승인 시간을 단축하여 작업을 더 빨리 시작하고 실행할 수 있습니까? 실험 실행 및 분석을 더 민주화하기 위해 구축하는 대신 실험 플랫폼을 구입할 수 있습니까?

2. 기준을 높인다

Slootman의 두 번째 원칙은 탁월함의 기준을 높이는 것입니다.

대부분의 사람들은 자신이 높은 수준의 우수성을 가지고 있다고 생각하지만 다양한 업무 경험을 통해 나를 성장시키고 성장하게 만든 품질 기대치를 진정으로 갖춘 회사는 단 한 곳뿐이었습니다(이름은 언급하지 않겠습니다).

Slootman에 따르면:

평범함은 소리 없는 살인자입니다. 조직은 C 플레이어에 의해 죽지 않습니다. 모두가 자신이 누구인지 알고 있으며 결국 성능이 해결됩니다. 조직을 죽이는 사람들은 B 플레이어입니다. 많은 것들이 있고 일반적으로 받아 들여지기 때문에 그것은 기업의 재앙입니다. 종종 그들은 발사할 만큼 나쁘지는 않지만 유지하기에 충분하지 않은 것으로 간주됩니다. 그들은 궁극의 승객입니다.B 플레이어는 양보해야 합니다. A 플레이어가 되거나 C 플레이어가 되어 쫓겨납니다. 평범한 결과를 거부함으로써 표준을 높여 도움을 줄 수 있습니다.

그는 성장의 길에서 "운전자" 대 "승객"에 대해 설명하며 본질적으로 누가 누구인지 식별하고 가능한 한 많은 운전자를 확보하려고 합니다.

승객은 중립적이지 않습니다. 그들은 당신을 무겁게합니다. 승객을 신속하게 식별하고 경기 침체에서 우호적으로 헤어지는 것이 중요합니다.

실험 프로그램을 위한 수업:

더 큰 스윙을 하고 마케팅 및 제품 경험에서 의미 있는 차이를 테스트하십시오. 바늘을 움직이려면 질적으로 큰 아이디어에 날카로운 초점을 맞추고 임팩트, 용이성 및 자신감을 기반으로 가장 큰 아이디어에 가중치를 부여해야 합니다.

이것은 리더십 관점에서 가장 잘 수행됩니다. 리더는 스트레칭을 해야 하지만 팀을 무너뜨리면 안 됩니다. 일반적인 안락한 영역을 벗어나 실험을 추진하십시오. 단순히 경쟁자를 모방하고 버튼 색상 테스트를 실행하는 것을 멈추고 "상위 1% 실험 프로그램은 어떤 모습일까?"라고 자문해 보십시오. 그런 다음 그 표준을 지키십시오.

3. 초점 좁히기

"어떻게 하면 최고 수준을 유지하고 속도를 높일 수 있을까?"라고 자문할 수도 있습니다.

번아웃으로 이어지지 않을까요?

첫째, 속도와 표준을 높이는 것은 사람들을 의욕적으로 만드는 것이 아니라 활력을 주는 경향이 있습니다. 사람들은 번아웃이 또한 일에 대한 무관심의 기능이라는 것을 잊습니다. 나는 속도가 느리고 목표가 없을 때 강렬하고 흥미진진할 때보다 더 번아웃을 느꼈다. 당신은 스위트 스팟에 있기를 원합니다:

여기서 답은 초점을 좁힐 필요가 있다는 것입니다.

보트를 더 빨리 움직이게 하지 않는 모든 것을 제거하십시오. 많은 채널, 시장 및 전략에 걸쳐 노력을 희석시키려고 하는 대신 참여하는 몇 가지 이니셔티브에 대해 계획에서 벗어나십시오.

Slootman은 다음과 같이 말합니다.

초점을 좁힐 때 나머지 우선 순위에 대한 리소스를 늘리는 것입니다. 더 이상 시간을 분할하고 다른 많은 것들과 경쟁할 필요가 없습니다. 그리고 나서 상황이 움직이기 시작하고 작업이 완료되고 다음 작업으로 넘어갑니다. 많은 사람과 조직이 1마일 너비와 1인치 깊이에 집중하고 있습니다. 달팽이의 속도로 발전하는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

실험 프로그램을 위한 수업:

"모든 것을 테스트"하는 대신 결과를 이끌어낼 가능성이 가장 높은 대상을 선택하십시오. 비즈니스에 따라 가시성이 가장 높은 페이지 또는 경험이거나 전환 지점에 가장 가까운 페이지일 수 있습니다.

당신의 노력을 멀리 그리고 넓게 확장하는 것은 기분이 좋지만, 당신의 결과는 아마도 거듭제곱 법칙을 따를 것입니다. 몇 페이지와 몇 가지 테스트로 나머지 프로그램 비용을 지불할 수 있습니다. 최소한 현재 기회를 최대한 활용할 때까지 프로그램의 초점을 필수 사항으로 좁히십시오.

4. 생존 또는 디폴트 투자 가능 채무 불이행 상태에 도달

경기 침체에 접근하는 방법은 비즈니스 건강이 경기 침체로 접어드는 모습에 달려 있습니다.

베인(Bain)의 연구에서 "호황기에 더 엄격한 규율이 ​​불경기에 더 많은 유연성을 제공했다"는 사실을 발견한 것은 놀라운 일이 아닙니다. 또한 "경기 침체기에 이를 올바르게 수행하는 것은 상황이 개선된 후 기업의 성장률에 막대한 영향을 미칩니다."

스타트업에 대한 일반적인 표현은 당신이 기본적으로 살아있거나 기본적으로 죽어 있다는 것 입니다. 이것은 Paul Graham이 몇 년 전에 쓴 에세이에서 만들어낸 말입니다.

8~9개월 이상 운영한 스타트업과 이야기할 때 가장 먼저 알고 싶은 것은 거의 항상 똑같다는 것입니다. 비용이 일정하게 유지되고 수익 성장이 지난 몇 달 동안 지속되었다고 가정할 때 남은 돈으로 수익성을 높일 수 있습니까? 아니면 더 극적으로 표현하면 기본적으로 그들은 살고 죽습니까?

부도 상태가 되고 현금 흐름이 플러스가 될 수 있다면, 당신은 경기 침체의 은색 라이닝을 이용할 수 있는 훨씬 더 유리한 위치에 있는 것입니다. 그러나 이것은 모든 스타트업에게 현실적이지 않습니다. 따라서 David Sacks는 대신 "기본 투자 가능"에 집중할 것을 권장합니다. 그가 말했듯이 :

Default Alive'는 현금 흐름이 긍정적이라는 것을 의미하기 때문에 초기 단계의 스타트업에게는 거의 불가능한 기준입니다.

반면에 '기본 투자 가능'은 현재 환경에서 메트릭이 한 라운드 더 올릴 수 있을 만큼 충분히 좋다는 의미입니다.

그는 SaaS 회사에 대한 우수, 우수 및 불량 메트릭을 설명하는 다음 이미지에 연결했습니다.

건전한 현금 균형을 유지하고 수익성(또는 최소한 투자 가능성)을 추구하면 워렌 버핏이 유명하게 조언한 것처럼 "다른 사람들이 두려워할 때 탐욕스러워질 수 있습니다."

또는 달리는 비유를 선호한다면, 내려갈 때 언덕을 조심스럽게 다루고 언덕을 올라갈 때 전력 질주하면 오류를 피하고 다른 사람들이 어려움을 겪을 때를 위해 에너지를 절약할 수 있습니다. Ryan Holiday는 이에 대해 다음과 같이 썼습니다.

경주할 때 언덕에서 어떻게 행동하느냐가 중요합니다. 내리막길 – 당신은 뻔뻔함에 저항했습니까? 여기서 직선거리보다 더 많은 통제력과 훈련을 보여주었습니다. 충동을 무시하고 보폭을 줄이십시오. 오르막 - 턱을 꽉 물고 아래를 한 번 내려다본 다음 시선을 들어 올려 눈을 똑바로 응시했습니까? 레이스는 여기가 아닌 여기에서 이기게 됩니다. 속도를 높이는 것이 가장 쉬운 곳이 아니라 속도를 올리는 것이 가장 어려운 곳 입니다.

실험 프로그램을 위한 수업:

비용 센터가 아닌 현금 창출원이 되십시오. 당신이 경영진에 의해 삭감될 항목이 아님을 확인하기 위해 당신이 할 수 있는 모든 일(비용 절감, 팀 재구성, 우선순위 재조정)을 하십시오.

5. 실버 라이닝 활용

선택의 여지가 있다면 경기 침체의 많은 은막을 이용할 수 있습니다.

• 더 저렴하고 더 많이 사용 가능한 인재
• 더 저렴한 CPM, CPC 및 광고 채널의 경쟁 감소
• 경쟁자들은 축소 및 제지

이것은 정말 비밀입니다. 언덕을 내려갈 때 속도를 낮추고(다른 사람들이 통제 불능 상태로 질주할 때), 다른 사람들이 지쳐 있을 때 언덕을 질주하는 데 에너지를 절약할 수 있습니다.

Mark Ritson은 경기 침체 전략을 썼고 이것이 기본적으로 승자의 개요였습니다.

예를 들어 귀하의 카테고리에서 광고 지출을 절반으로 줄이고 광고 지출을 유지한다면 다른 모든 사람들이 상대적으로 덜 투자하고 있기 때문에 귀하의 [목소리 점유율]이 크게 향상됩니다. 그리고 여러 산업이 일반적으로 경기 침체기에 지출을 줄이는 경우 미디어 비용이 자주 하락하여 상대적으로 많은 광고 지출이 이제 더 많은 미디어 가치로 확장 됩니다.

다른 사람들이 마케팅 예산을 철회할 때, 당신은 계속 밀어붙입니다. 다른 사람들이 고용을 동결하면 탄탄한 인재를 얻게 됩니다.

물론, 이러한 것들은 사업의 건강과 현금 상태에 달려 있습니다. 그러나 지금 투자할 준비가 되어 있다면 앞으로 나아가야 할 가장 큰 기회 중 하나입니다.

실험 프로그램을 위한 수업:

실험에 계속 투자하십시오. 다른 사람들이 속도를 늦추고 있을 때 고개를 숙이고 더 빨리 달릴 수 있는 가장 좋은 기회입니다. 경기 침체의 반대편에서 당신은 두려움에 주저앉은 사람들보다 몇 바퀴 앞서게 될 것입니다.

실험의 초점을 바꾸는 방법

위의 모든 일반 작동 원칙은 실험에 적용됩니다. 속도를 높이고 표준을 높이고 초점을 좁힙니다.

조직을 위해 생산하는 가치에 대한 노력에서 명확한 선을 그릴 수 있는지 확인하고 싶습니다.

다음은 경제적 불확실성 동안 실험의 가치를 극대화하는 방법에 대한 몇 가지 아이디어입니다.

1. 프로그램 및 비용 파악

가장 먼저 해야 할 일: 기존 프로그램을 감사하고 낭비되는 영역을 찾아야 합니다.

회사 전체에서 이는 불행히도 인원을 줄이거나 신규 채용을 제한하는 것을 의미할 수 있습니다. 그것이 당신이 일하는 것이라면 제약이 있을 수 있지만 제약은 또한 혁신을 낳을 수도 있습니다.

나의 첫 번째 업무 순서는 실험 백로그를 살펴보고 현재 내가 집중하고 있는 웹사이트 또는 제품의 영역이 얼마나 되는지 확인하는 것입니다.

그런 다음 무자비하게 우선 순위를 지정하십시오. 비즈니스에 큰 영향을 미치는 결과를 직접 생성하지 않는 것은 버리십시오. 조직에 대한 실험의 일반적인 가치만큼이나 직원의 직업 안전을 위해 말하는 것입니다.

작업 중인 것이 눈에 띄지 않고 가시적으로 ROI를 생성하지 않는다면 도마 위에 있을 수 있습니다.

Ross Simmonds는 다음과 같은 조언을 했습니다.

수행하도록 요청받은 작업에 대해 생각하고 팀이 중요한 목표를 달성하도록 돕는 것이 얼마나 중요한지 고려해야 합니다. 가치가 낮다고 생각되면 추가 책임을 찾고 요청하십시오. 소규모 회사에 속해 있는 경우 - C-suite/Founders에게 직접 가서 [여기에 조직 목표 삽입]을 달성하는 데 도움이 될 만한 것이 무엇인지 물어보십시오. 당신이 이것을 잘 실행할 수 있다면, 그것은 당신에게 그들의 신뢰를 주고 당신을 대체할 수 없게 만들 것입니다.

이를 위해서는 열정적인 프로젝트(예: 대규모 개인화를 완벽한 정확도로 자동화할 수 있는 예측 타겟팅 시스템 구축)를 중단하고 대신 프로젝트와 기술 세트를 정상 범위를 벗어나지만 리더십이 관심을 갖는 영역으로 확장해야 할 수 있습니다.

일반적으로 경제적 어려움이 있을 때 기업은 두 가지 선택에 직면합니다. 좋은 사람을 해고하거나 더 많은 돈을 버는 것입니다.

귀하의 회사가 처음부터 초과 고용된 경우 이를 인정하고 인원 수를 줄일 수 있는 부분을 확인하는 것이 중요합니다. 이것은 대중적이지 않지만 회사가 생존하는 데 도움이된다면 필요합니다. 초기 또는 확장 단계의 스타트업은 특히 이것에 어려움을 겪습니다.

폴 그레이엄은 다음과 같이 말했습니다.

문제의 원인이 과잉 고용인 경우에는 해고하는 쪽으로 더 기울어야 합니다. 당신이 무엇을 만들고 있는지 알기도 전에 나가서 15명을 고용했다면 파산한 회사를 만든 것입니다. 따라서 해결책은 축소하고 어떤 방향으로 성장할지 알아내는 것일 수 있습니다. 결국, 당신은 하지 않고 있습니다. 그 15명의 사람들은 당신이 그들과 함께 지상으로 회사를 날라가면 어떤 호의를 베푸는 것입니다. 그들은 모두 이 운명의 회사에서 보낸 모든 시간과 함께 결국 직장을 잃게 될 것 입니다.

2. 실험 비용 절감

기대 가치는 행동 비용과 결과 확률의 함수입니다. 각 실험의 기대값을 높이려고 합니다.

당신은 승리의 확률이나 그 승리의 크기를 증가함으로써 그렇게 할 수 있습니다. 또는 처음부터 실험을 실행하는 비용을 낮출 수 있습니다.

이를 수행하는 한 가지 방법은 작업의 일부를 에이전시 또는 프리랜서, 특히 실험 설계 및 개발에 아웃소싱하는 것입니다.

또 다른 방법은 지루한 작업을 자동화하는 것입니다. 실험 프로세스 중 가장 오래 걸리는 부분(분석, 실험 설계, 권한 및 검토 등)에 대한 프로세스와 프레임워크를 구축할 수 있다면 실험의 리소스 비용을 낮출 수 있습니다.

훌륭한 실험 플랫폼에 투자하고 다른 팀과 개인에게 이를 사용하는 방법을 교육하는 것도 실험 비용을 줄이는 데 도움이 됩니다.

그러나 모든 곳에서 예산을 삭감하지 마십시오. 복합적인 영역에 투자하십시오. 브랜드, SEO, CRO 및 제품 경험과 같은 더 나은 경제적 조건에서 성과를 거둘 전략적 베팅.

HBR 연구에 따르면 “경쟁사보다 더 빠르고 깊게 비용을 절감하는 기업이 반드시 번창하는 것은 아닙니다. 상황이 좋아지면 경쟁에서 앞서 나갈 확률이 가장 낮습니다(21%).”

많은 회사에서 실험 비용을 낮추기 위해 저렴한 실험 플랫폼을 찾는 것이 좋습니다. 정말 중요한 엣지 케이스가 없는 한 실험 플랫폼을 구축하는 것은 초점 영역과 엔지니어의 시간에 대한 기회 비용이 되는 경우가 많습니다.

또한 공급업체의 고객 성공 팀을 활용하여 지원, 문서화, 설정 및 교육을 지원할 수 있습니다. 이를 통해 점점 더 많은 직원을 온보딩하여 실험 실행을 시작할 수 있으므로 더 많은 테스트를 더 저렴하게 실행할 수 있습니다.

3. 현재 노력에서 더 많은 주스를 짜내십시오.

마케팅 및 제품 리더는 이미 만든 것을 살펴보고 더 많은 가치를 얻을 수 있는 방법이 있는지 확인해야 합니다.

콘텐츠에서 이것은 콘텐츠 최적화 및 기록 업데이트처럼 보입니다. 마케팅에서 일반적으로 이것은 CRO에 더 많은 투자를 하는 좋은 사례입니다.

유료 광고를 실행하고 있고 이 기간 동안 유료 광고를 계속 실행할 수 있다면 방문 페이지 전환율을 높이면 성장을 위한 투자를 계속할 수 있습니다.

불행히도 이러한 노력은 불확실한 시기에 중단되는 경향이 있습니다. 로스 시몬즈에 따르면:

대부분의 브랜드는 SEO 및 CRO 예산을 축소하는 실수를 저지를 것입니다. 이것은 똑똑하지 않습니다. 경쟁업체가 콘텐츠 개선, 링크 구축 및 SEO 해자 성장에 계속 투자한다면 경쟁업체가 우위에 설 것이기 때문에 현명하지 않습니다.

전술적 수준에서 CRO는 기존 수익 창출 자산, 경험 및 페이지로 초점을 옮겨야 합니다. 혁신적인 실험에는 확실히 가치가 있지만, 체크아웃 깔때기, 데모 양식, 온보딩 시퀀스 및 제품 내 PQL 포인트에 집중해야 할 때일 수 있습니다.

4. 초점 좁히기

"돈에 가장 가까운 최적화"는 Peep Laja에서 배운 가장 중요한 교훈 중 하나였습니다.

항상 트레이드 오프와 기회 비용이 있습니다. 말 그대로 무엇이든 최적화할 수 있습니다. 그러나 그렇게 하면 노력이 희석됩니다(자원은 가장 큰 회사에서도 항상 제약이 있기 때문에).

회사의 모든 팀을 지원하고 회사의 모든 부분을 최적화하고 테스트하는 대신 우선 순위를 지정하십시오. 정말로 중요하고 바늘을 움직일 장소를 선택하십시오.

이는 귀하의 비즈니스에 따라 다르지만, 귀하가 끌어야 하는 가장 큰 수단 중 일부는 수익 시점에 가장 가까운 경험입니다.

• 가격 페이지
• 데모 양식
• 제품 온보딩
• PQL

특히 가격 책정은 변화하는 경제 상황과 사용자 행동에 집중할 수 있는 좋은 위치입니다. 가격을 변경할 수는 없지만 다르게 포장하고 고객이 가격에 어떻게 반응하는지 알 수 있습니다. 같은 것들:

• 고객을 위한 더 나은 조건(계약 단축 또는 장기 거래에 대한 할인 제공)
• 사용량 또는 가치 기반 가격 책정 패키지
• 구독 가격
• 고객이 다른 요소에 대해 별도로 지불할 수 있도록 번들 해제
• 할인, 무료 배송 등과 같은 인센티브에 필요한 임계값을 줄입니다.
• 고객에게 신용 및 지불 계획 확장
• 소개 계획 또는 트립와이어 제공

가능하다면 제품의 프리미엄 버전을 제공하는 것은 사용자 해자를 구축하고 가치를 제공하며 경제가 다시 회복되기 시작하면 수많은 사용자가 제품을 배우도록 하는 좋은 방법입니다.

성능 센터를 최적화하는 것이 중요하지만 내가 생각했던 것과는 달리 브랜드 투자는 또한 경제적 불확실성 동안 성과를 내는 경향이 있습니다. Mark Ritson에 따르면:

한 세기에 걸친 데이터를 요약하면, 브랜드가 불황에 브랜드 구축 예산을 유지해야 하는 이유는 불황 자체나 소비자의 행동 때문이 아닙니다. 경쟁자가 신경을 곤두세우고 취약하기 때문입니다. 주변 사람들이 예산을 줄이는 동안 머리와 브랜드 예산을 유지할 수 있다면 불황 후 혜택을 얻을 수 있습니다.

5. 고객 조사 및 변화하는 패턴 파악

위에서 언급했듯이 소비자 행동 패턴은 불확실한 시기에 변화합니다. 그리고 당신의 최선의 예측에도 불구하고 당신은 투시력이 없습니다. 예를 들어, 화장지가 대유행 기간 동안 그러한 혼란을 일으킬 줄은 아무도 몰랐습니다.

실험 팀이 종종 "통찰력" 팀으로 묶인 데에는 이유가 있습니다. 우리는 물건을 배웁니다. 실험은 당신에게 무언가를 가르쳐야 합니다. 좋은 실험을 알리기 위해 수행하는 고객 조사는 무언가를 가르쳐야 합니다.

이제는 지식을 전파할 때입니다. 실험 및 분석 학습을 저장할 지식 기반을 구축합니다. 주간 또는 월간 회의 또는 근무 시간을 실행합니다. 제품 및 브랜드 마케터, 수요 창출 마케터, 제품 관리자에게 이러한 통찰력을 제공하여 로드맵을 알릴 수 있습니다.

6. "시험에서 지는 것은 배움이다"의 틀을 바꿔라

그 심정을 이해하는 동안, 나는 항상 "잃는 시험은 없고 배움만 있을 뿐이다"라는 구절을 싫어했습니다.

학습은 훌륭하지만 청구서를 지불하지 않습니다. 실험 프로그램은 행동과 ROI를 우선시해야 합니다.

이것은 실험별로 좁게는 사실이지만(분명히 모두가 승자는 아니지만) 거시적 및 전략적 수준에서는 특히 그렇습니다.

Mark Ritson은 그의 경기 침체 플레이북에서 다음과 같이 잘 설명했습니다.

그리고 불경기 동안 우리가 즐기지 않을 새로운 유행에 뒤떨어진 개념에 실패를 추가합시다. 나는 마케팅에서 실패를 성공의 필수 전조로 밀어붙이는 것에 지쳤습니다. 그것은 될 수 있습니다. 하지만 그럴 필요는 없습니다. 그리고 불황기에는 그렇지 않다는 것이 오히려 중요합니다. 경기 침체 이전에 실패할 기회를 얻지 못하기 때문에 회의 회로에서 그것에 대해 배우고, 자랑하고, 다른 일을 위해 다시 작업해야 합니다. 당신은 실패하고 잃게됩니다. 그리고 교훈은 당신이 졌다는 것입니다.

실패는 대체로 좋은 시절의 사치입니다. 실패에 대한 두려움이 당신을 마비시키지 않도록 하십시오. 단지 "배움"을 축하하는 것을 그만두고 회사를 위해 돈을 벌기 위해 가십시오.

7. 아무도 신경쓰지 않고 더 열심히

결국 통제할 수 있는 것은 통제하고 통제할 수 없는 것은 통제할 수 없습니다.

공동 창립자와 많은 대화를 나눈 후 우리는 수많은 경기 침체에 대한 두려움에 대해 같은 결론에 도달했습니다. “그래서? 더 열심히 일하다."

당신이 현명하다면 당신은 컷을 했고 난기류에 대비했으며 활주로가 있습니다. 너는 어떤 다른 일을 할 수 있니? 머리를 숙이고 일을 처리하십시오.

결론

다음과 같은 여러 가지 이유로 경기 침체 기간 동안 실험을 통해 투자가 증가해야 합니다.

• 그것은 고객 통찰력의 집이며, 경제 변화 동안 소비자 행동이 변하기 때문에 이에 대한 맥박을 유지하는 것이 중요합니다.
• 실험을 통해 기존 자산의 추가 성장을 유도하여 이미 확보한 것에서 더 많은 ROI를 끌어낼 수 있습니다.
• 실험은 제품, 유기농 및 유료 채널을 포함한 다양한 벡터를 따라 추가 성장을 주도할 수 있는 스위스 군용 칼입니다.

그러나 사고 방식을 전환하고 비용 센터가 아닌 수익 센터가 되어야 합니다. 여기에는 증폭이 포함됩니다(속도 증가, 표준 증가, 초점 좁히기). 또한 가장 영향력 있고 중요한 활동을 위해 좋은 물건을 잘라내는 것도 포함될 수 있습니다.

하루가 끝나면 통제할 수 있는 것에 집중하고 계속해서 명확하고 분명한 가치를 추가하십시오. 그렇게 하면 잘 이겨낼 것입니다.