Ekibinize Yeni İşbirliği Yazılımını Akıllıca Nasıl Tanıtırsınız?

Ekibinizin bu yeni aracı benimsemesini sağlamak sandığınız kadar kolay değil. Aslında, onları zorlamak, tüm işinizi kaosa sürükleme potansiyeline sahiptir.

Çalışmalar, değişikliği yanlış şekilde uyguladığınızda çalışanların ilgisizliğinin, işten ayrılma durumlarının ve yöneticilere karşı düşmanlığın artabileceğini gösteriyor.

Kurumsal işbirliği sistemleri, daha uyumlu bir iş akışı için önemlidir, bu nedenle ekibinize yeni yazılımları nasıl tanıtacağınızı bilmelisiniz. Bunu nasıl doğru yapacağınız aşağıda açıklanmıştır.

Onları işbirliği yazılımını değerlendirmeye davet edin

Yaklaşık 65 yıl önce, araştırmacılar Lester Coch ve John French Jr., bir giyim fabrikasında şaşırtıcı bir keşifte bulundular.

Örgütsel değişimin çalışanlar üzerindeki etkisini ölçmeyi amaçlayan bir çalışmada, çalışanları birbirine bağlılık ve operasyonel verimlilik açısından benzer düzeyde olan dört gruba ayırdılar. Bu dört gruptan üçünde, davranışta bazı önemli farklılıklar buldular:

(Grup 2, test sonuçlarına etkisi olmadığı için dahil edilmedi)

• Grup 1:

Bu grup, araştırmacılar tarafından “katılımsız” grup olarak etiketlendi. Birinci grubun üyeleri üst düzey yetkililer tarafından bir toplantı odasına çağrıldı ve toplantı süreçlerinin iyileştirilmesi gerektiği söylendi.

Yöneticiler daha sonra onlara montaj hızlarında iyileştirmeler yapmaları için özel bir yöntem verdi. Bu sürecin neyi gerektirdiği konusunda hiçbir söz hakları yoktu. İstasyonlarına dönmeleri ve onu takip etmeleri talimatı verildi.

• 3. ve 4. Gruplar:

Bu iki gruba “toplam katılım” grupları adı verildi. Yönetim tarafından onlara iş akışını iyileştirmeye ihtiyaç olduğu söylendi ve bunu nasıl düzeltecekleri konusunda beyin fırtınası yapmaları istendi.

Operatörler, ortadan kaldırılabilecek adımlar ve kolaylaştırılabilecek süreçler üzerinde anlaştıklarında, her iki grup da yeni yöntem konusunda tam olarak eğitildi. 1. gruptan farklı olarak, bu işçiler yeni yöntemin gerektirdiği şeylerde tam söz hakkına sahipti.

Daha sonra olanlar deneycileri hayrete düşürdü. İşte birinci grup hakkında yazdıkları:

“Değişim meydana geldikten hemen sonra direnç gelişti. Yöntem mühendisi ile çatışma, … süpervizöre karşı düşmanlık, üretimin kasıtlı olarak kısıtlanması ve süpervizörle işbirliği eksikliği gibi yönetime karşı belirgin saldırganlık ifadeleri meydana geldi. İlk 40 günde %17 oranında bırakmalar oldu. Parça başı ücretlerle ilgili şikayetler yapıldı; ancak oran kontrol edildiğinde biraz 'gevşek' olduğu görüldü.”

Yeni süreç uygulanmadan öncesine kıyasla, bu işçiler yaklaşık %65 verimlilikle çalışıyorlardı. Ve değişiklik yapıldıktan sonra 30 gün boyunca bu seviyede kaldılar.

3. ve 4. gruplar da başlangıçta verimlilikte bir düşüş gördü, ancak bu 1. grupta görülenden çok daha az şiddetliydi. Ayrıca çok uzun sürmedi.

"Tam katılım" gruplarındaki işçiler, yeni sürece alıştıktan sonra önceki üretim verimliliği düzeyine geri dönmekle kalmadılar, onu aştılar. Ve bunu yönetime karşı herhangi bir düşmanlık veya saldırganlık olmadan yaptılar.

Buradaki ders? Ekibinizi yeni aracı benimseme sürecine dahil edin. Örneğin, Instapage'i kullanmakla ilgileniyorsanız, tüm ekibinizin denemesine izin verin. Yeni Ortak Çalışma Çözümümüzü kullanarak, platformu kolayca birlikte oluşturmak için kullanabileceklerinden emin olun:

Geri bildirimlerini davet edin ve dikkate alın. Eğer kullanacaklarsa, yazılımın tüm özelliklerinin sizin kadar onlar için de çalışması gerekir.

Yeni kurumsal yazılımın benimsenmesiyle ilgili sosyal değişimi en aza indirin

Coch ve French'in o giyim fabrikasına ayak basmasından dört yıl sonra, Paul Lawrence ve Harriet Ronken bir elektrik fabrikasında ufuk açıcı bir etkileşimi gözlemleme şansı buldular.

Bu özel ortamda, mühendis/operatör ekipleri her gün birbirleriyle sürekli iletişim halinde kaldılar. Bir mühendisin operatörüne prosedürel bir iyileştirme önermesi ya da tam tersi alışılmadık bir durum değildi. Bir parçanın veya sürecin etkisiz olduğu düşünüldüğünde, ekip bunu birlikte düzeltmeye çalışırdı.

Sistem çoğu durumda çalıştı, ancak çalışmadığı bir durum vardı. Bir mühendis, düzenli olarak birlikte çalışmadığı belirli bir operatöre yeni bir parça denemesini önerdiğinde, işler normalden biraz farklı gitti.

Düzgün bir şekilde test etmek yerine, “parçayı her zamanki özenle işlemedi. Ürünü monte ettikten sonra test etti ve ürün incelemeyi geçemedi. Yeni mühendise döndü ve muzaffer bir havayla 'İşe yaramıyor' dedi.”

Mühendis daha fazla parçayı test etmesini önerdiğinde, yine gönülsüzce onları araştırmacıların "alışılmadık derecede kaba bir şekilde" dediği şekilde yerleştirdi. Ve yine işe yaramadılar.

Görünüşe göre kasıtlı olarak, yeni tasarımı sabote etti.

Bu yeni mühendis ayrıldığında, operatör rutin olarak birlikte çalıştığı mühendise döndü ve ona yeni mühendisin fikirlerinin "hiç iyi olmadığını" söyledi.

İşte o zaman araştırmacılar, değişmesi gereken hem teknik hem de sosyal bir yön olduğunu fark ettiler. Bu durumda teknik değişiklik, operatörün çalışma tasarımında yapılan ayarlamaydı. Toplumsal değişim, bu değişimi uygulayan yabancı mühendisti.

Sizin durumunuzda teknik değişiklik, yeni işbirliği aracının uygulanmasıdır. Ancak bu değişikliğin hangi sosyal sonuçları olacak? Araç, ekibinizin çalışma şeklini nasıl değiştirecek?

Değişikliği kim uygulayacak? Emir komuta zincirini yeniden yapılandıracak mı? Personel rollerini değiştirecek mi? Tanıdık olmayan ekip üyelerini birbirleriyle temasa geçirecek mi?

Kariyer koçu ve eski Fortune 500 yöneticisi Lisa Quast, kendi deneyimlerinden sözlerle deney çıkarımlarına katkıda bulunuyor:

"Bir departmandaki bireyler, yöneticilerine belirli bir süre içinde güven oluşturduğu için büyük saygı duyuyorsa, ekip herhangi bir değişikliği daha fazla kabul edecektir. Yönetici yeniyse ve çalışanlarının güvenini henüz kazanmamışsa, güvensizlik kendini değişime karşı direnç olarak gösterebilir.”

"Yeni" mutlaka "şirket için yeni" anlamına gelmez. Operatör/mühendis örneğinde, "yeni" basitçe operatörün birlikte çalışmaya alışık olmadığı biri anlamına geliyordu. Değişikliğin diğer sosyal etkileri gibi, değişikliği uygulayan kişiye duyulan bu güven ve aşinalık da çok önemlidir.

Mümkünse, işletmenizin kıdemli bir üyesinin yeni işbirliği yazılımınızın benimsenmesini başlatmasını sağlayın. Ve bunu yapmadan önce, bu değişikliğin etkisini tahmin ettiğinizden emin olun.

Ekipleri sağlam ve rolleri aynı tutarak direnişi en aza indirmek için elinizden gelenin en iyisini yapın. Aksi takdirde, bütün bir departman inatçı, kendi kendini sabote eden operatörlerle karşı karşıya kalabilirsiniz.

Değişikliğin nedenini açıkça ifade edin

Değişim yönetimi uzmanı Tobin Rick, "Personel değişim ihtiyacını anlamıyorsa, direnç bekleyebilirsiniz" diyor. "Özellikle işleri yapmanın şu anki yolunun iyi çalıştığına ve bunu yirmi yıldır yaptığına kuvvetle inananlar için!"

MIT Sloan Management Review ve Capgemini Consulting tarafından yürütülen ortak bir çalışmada, yöneticilerin %63'ü teknolojik değişimin işlerinde uygulanmasının çok uzun sürdüğünü bildirdi ve bunun en büyük nedenlerinden biri, yeni aracın yararları hakkındaki belirsiz iletişimdi.

Elektrik fabrikasında başarının anahtarlarından birine geri dönelim. Tanıdık mühendis, operatöründen yapmasını istemeden önce değişikliğin neden yapılması gerektiğini açıkladı.

Tanıdık olmayan mühendis, operatörün yeni bir parçayı test etmesini istediğini açıklama yapmadan basitçe "işaret etti". Ve direndi. Onlar için bir açıklamanız yoksa personeliniz de öyle.

Neden şimdi? Bu yeni kurumsal işbirliği aracını benimsemenizin nedeni nedir? Eski yöntemin nesi var?

Cevaplarınızın hazır olduğundan emin olun çünkü şüphesiz “neden?” diye soracaklar.

Yeni işbirliği yazılımını tanıtmak için doğru zamanı bekleyin

Değişim kolay gelmez ve bu özellikle birdenbire gerçekleştiğinde geçerlidir.

Kuruluşunuz kısa bir süre içinde bazı büyük değişikliklere uğradıysa, yeni aracınızın benimsenmesini uygulamadan önce beklemeyi düşünün. Quast'a göre bunu yapmamak muhalefeti de davet edebilir:

“Eski bir deyişin dediği gibi, 'Zamanlama her şeydir.' Kısa bir süre içinde çalışanlara çok fazla değişiklik yüklemek direnişe neden olabilir.

Yakın zamanda birini işe aldıysanız veya işten çıkardıysanız ya da kuruluşunuzdaki rolleri veya süreçleri yeniden yapılandırdıysanız, çalışanlarınıza yeni bir değişiklik yapmadan önce uyum sağlamaları için biraz zaman tanıyın.

Ekibinizden önce yeni işbirliği aracının tüm ayrıntılarını öğrenin

Hangi işbirliği yazılımını kullanacağınıza (umarım ekibinizin yardımıyla) karar verdikten sonra, ekibiniz için en değerli özellikleri öğrenin. İleriye dönük olabilecek soruları için hazır olmak istersiniz.

Onları her bir özellikle ilgili olarak eğitmeye başlamadan önce, onlara yeni aracı nasıl öğrenmek istediklerini sorun. Teknolojiden anlayan personeliniz, yoğun bir kursu muhtemelen zaman kaybı olarak görecektir, diğerlerinin ise ek desteğe ihtiyacı olabilir.

Öğrenme sürecini her bir üyeye özel olarak özelleştirmek için onları eğitmeye başlamadan önce ekibinizin anlayış düzeyini ölçün.

Yeni işbirliği aracınızı başarıyla benimseyin

Kuruluşunuzda herhangi bir değişikliği uygulamaya koymadan önce, çalışanlarınız ve rolleri üzerindeki hem teknik hem de sosyal sonuçları değerlendirdiğinizden emin olun. Bugün açılış sayfası araçlarını değerlendiriyorsanız bu geçerlidir. piyasada da var.

Ekibinizin aynı tıklama sonrası açılış sayfalarında daha hızlı ve daha kolay çalışmasını sağlamak için bugün bir Instapage Enterprise demosuna kaydolun.