Desbloqueando o valor do cliente com dados: como desenvolvemos a estrutura de marcos do cliente

Para qualquer produto de software sofisticado, pode ser surpreendentemente difícil descobrir exatamente como seus clientes realmente adotam e usam seu produto. Em uma determinada escala, os clientes encontrarão um número aparentemente infinito de fluxos de trabalho, implementações e casos de uso. O que é ótimo – se as pessoas estão obtendo valor com a ferramenta, então o software está fazendo seu trabalho. Certo?

Bem, para garantir que o software continue a fazer o seu trabalho à medida que as necessidades dos seus usuários mudam e evoluem, você precisa ter uma compreensão muito profunda de como essas pessoas estão obtendo o valor pelo qual estão pagando. Mas essas percepções holísticas e conjuntas podem ser frustrantemente evasivas.

Na Intercom, conduzimos um enorme projeto de pesquisa em toda a empresa, focado em compreender e otimizar a jornada do cliente para garantir que tivéssemos os insights certos para oferecer melhores experiências e sucesso a longo prazo. Isso envolveu refletir sobre a jornada atual do cliente e identificar uma jornada ideal em que nossos clientes estejam se configurando com sucesso, obtendo valor claro do produto e expandindo por meio de novos casos de uso.

Queríamos identificar claramente os marcos de uso que marcavam os usuários mais bem-sucedidos, para que pudéssemos ajudar todos os nossos clientes a encontrar o mesmo valor. Chamamos isso de “Estrutura de Marcos do Cliente” – um plano prático e baseado em dados para impulsionar o uso e o envolvimento mais profundos. Também ajudou todas as nossas equipes a se manterem alinhadas para garantir uma abordagem coerente e centrada no cliente para construir, comercializar e vender nosso produto.

Como fizemos isso? Leia mais para descobrir.

Apresentando a Estrutura de Marcos do Cliente

No centro da estrutura estão quatro marcos distintos do cliente:

• Configuração : O estágio de configuração inicial para entrar em operação com o Intercom atualmente consiste em sete etapas principais, que vão desde a instalação do Messenger até a configuração dos recursos de automação.
• Ativação : Este marco envolve os estágios iniciais da interação com o cliente e indica que o cliente começou a obter valor inicial do produto. Nós o definimos como o cliente atingindo um determinado limite de conversas nos primeiros três meses.
• Utilização : Este marco representa um envolvimento significativo com o produto, em que os clientes experimentam o valor central do produto.
• Maturidade : Este estágio indica que o cliente está utilizando todos os recursos da plataforma para obter o máximo valor do produto. Analisamos cinco categorias que abrangem nosso produto: canais de suporte, automação, operações de suporte, interoperabilidade e relatórios.

Os clientes que concluem com êxito essas etapas têm maior probabilidade de permanecer clientes da Intercom e de expandir com o tempo.

Identificando os marcos

Um projeto deste tamanho e complexidade exigia uma equipe multidisciplinar para obter toda a gama de insights necessários. Três cientistas de dados e um pesquisador de produto fizeram parceria com um dos líderes de produto da equipe de Crescimento/Vendas.

“Trabalhando de trás para frente, construímos um caminho coerente desde a configuração até a retenção”

Mas por onde começar? Trabalhamos retroativamente, desde a retenção de clientes e o uso profundo do produto para definir os marcos. Definimos limites de uso significativo além dos quais os clientes têm maior probabilidade de reter e expandir. Cada área de produto tinha sua própria métrica de sucesso para permitir que as equipes de P&D identificassem os clientes que continuamente alcançavam valor com a Intercom.

Trabalhando de trás para frente, construímos um caminho coerente desde a configuração até a retenção – identificando as etapas de configuração que foram correlacionadas com melhores taxas de ativação, o limite de ativação que levou a uma melhor utilização e envolvimento contínuo e, finalmente, as marcas de utilização que levaram a uma utilização madura e extensa. uso da plataforma.

Marco de maturidade

Como é o uso maduro na prática? Quais recursos são usados ​​pelos clientes mais bem-sucedidos?

Para desenvolver o modelo de maturidade, combinamos métodos qualitativos e quantitativos. Primeiro pedimos aos gerentes de produto que mapeassem o que o uso de produtos “maduros” significava para eles. Por meio de pesquisas e conversas regulares com os clientes, construímos uma opinião sólida sobre quais recursos os clientes maduros ou sofisticados usam, em comparação com quais recursos são usados ​​por usuários menos maduros.

“Foi crucial encontrar o equilíbrio certo e chegar a um marco que representasse a nossa base de clientes”

Por exemplo, levantamos a hipótese de que os clientes que usam aplicativos e integrações são mais maduros do que aqueles que não o fazem. Então queríamos testar essas suposições quantitativamente. Os recursos identificados foram validados usando um modelo de floresta aleatório, que fornece uma lista de recursos reais do produto ordenados por pontuações de importância. A lista consistia em mais de 50 recursos, desde certas configurações do Inbox ou Messenger até complementos ou uso de recursos. Eles foram ordenados pelo grau de qualidade do preditor de retenção do recurso.

No entanto, as pontuações de importância foram um tanto distorcidas em relação aos nossos recursos de nicho usados ​​por um grupo restrito de clientes Premium. Para resolver esse problema, validamos o resultado do modelo em relação a um benchmark de adoção (quão predominante foi o uso de um recurso). Alguns recursos foram tão amplamente adotados que não ofereciam qualquer discernimento entre os clientes (por exemplo, personalização da aparência da tela inicial do Messenger), enquanto outros se concentravam em um grupo restrito de clientes que, aos olhos do modelo, os fazia parecer únicos (por exemplo, usando um de nossos recursos Premium, por exemplo, regras de SLA personalizadas). Foi crucial encontrar o equilíbrio certo e chegar a um marco que representasse a nossa base de clientes. Chegamos a cinco categorias que abrangem todo o nosso produto:

• Canais de suporte
• Automação
• Operações de apoio
• Interoperabilidade
• Comunicando

Distinguimos dois níveis de uso: básico ou maduro. Hoje medimos o percentual de clientes que atingem a maturidade em três ou mais categorias.

Marco de utilização

Para o marco de utilização, nosso objetivo era definir um limite de uso significativo do produto em relação ao tamanho do cliente, já que alguns de nossos clientes saudáveis ​​e com boa retenção poderiam não atingir limites de uso profundos se fossem pequenas empresas.

Decidimos por uma métrica relativa ao que os clientes compraram para refletir melhor o nível de seu envolvimento com nosso produto. Definimos um limite de conversas de suporte que os clientes resolvem em um mês por licença do Inbox que compram. Ao adicionar o componente relativo do volume do assento, garantimos que essa métrica se adapta bem ao tamanho do cliente.

Marco de ativação

Anteriormente definimos uma métrica de ativação (limiar de conversas de suporte nos primeiros três meses de gestão) que foi amplamente adotada na empresa.

“Validamos que os clientes ativados tinham menos probabilidade de ficarem inativos”

Sentimos que era um marco importante na jornada do cliente e queríamos garantir que se enquadrasse na estrutura que estávamos desenvolvendo. Portanto, validamos que os clientes ativados tinham menos probabilidade de ficarem inativos e mais propensos a continuar usando o produto de maneira significativa.

Marco de configuração

Para definir o marco de configuração, também combinamos métodos qualitativos e quantitativos. Compilamos com nossos parceiros de P&D e vendas como seria uma configuração bem-sucedida e verificamos cada um deles medindo a correlação com as taxas de ativação.

Semelhante ao marco de maturidade, tivemos que equilibrar as ações de configuração de nicho com as rotinas que não eram exclusivas o suficiente e não se correlacionavam com uma ativação aprimorada.

Operacionalizando a estrutura

O objetivo geral do projeto era criar uma estrutura para toda a empresa que seria usada para levar os clientes a um envolvimento mais profundo com o produto.

Para dar vida à Estrutura de Marcos do Cliente, criamos um grupo multifuncional de P&D, Vendas, Marketing e Suporte ao Cliente. A equipe desenvolveu estratégias para impulsionar o progresso ao longo da jornada do cliente e maximizar o valor do cliente em todas as fases. Algumas iniciativas importantes que este grupo multifuncional abordou incluíram:

• A Team Activation redesenhou e simplificou a experiência de integração para nossos clientes de autoatendimento para ajudar a melhorar a configuração do Intercom.
• Nossa organização de suporte ao cliente adaptou seu envolvimento com os clientes para ajudá-los a maximizar sua configuração, recomendando uma ação de “próxima melhor etapa”.
• A equipe de sucesso do cliente adotou uma abordagem mais orientada por dados para aumentar o uso e a adoção do produto em todos os quatro marcos do cliente.
• O marketing construiu novos conteúdos e campanhas com foco em levar os clientes à ativação e maturidade.

A Estrutura de Marcos do Cliente nos permitiu tomar decisões mais informadas sobre investimentos em P&D, bem como projetar suporte e intervenções de vendas para ajudar nossos clientes a perceber o verdadeiro valor da Intercom. Ao trabalhar em colaboração com várias equipes em toda a organização, conseguimos causar um impacto positivo no envolvimento do produto e criar uma linguagem e um sistema únicos e unificados em torno do ciclo de vida do cliente.

Lições aprendidas e principais conclusões

Ao longo do projeto, obtivemos insights valiosos sobre nossos clientes e o que é necessário para coordenar um projeto em toda a empresa. Se fizéssemos tudo de novo, há duas coisas que teríamos feito de forma diferente:

• Estabelecendo um processo de revisão da estrutura: Como saber se a estrutura funciona bem? Não definimos antecipadamente como iríamos abordar uma revisão do quadro, e percebemos agora que planear essa revisão desde o início teria fornecido orientações mais claras e incutido confiança na eficácia e longevidade do modelo.
• Operacionalização de dados: Este foi um grande problema – obviamente, era difícil prever com antecedência quanto tempo levaria a implementação da Estrutura de Marcos do Cliente ou que tipo de problemas surgiriam à medida que a implementássemos para diferentes equipes. Foi mais longo e mais complicado do que prevíamos – tivemos que colaborar com outras equipes (equipes de infraestrutura de dados e de sistemas de negócios) para garantir que dados precisos estivessem disponíveis em tempo hábil, e também tivemos que dedicar tempo para treinar nossos colegas na utilização desse recurso. dados de forma eficaz em seus fluxos de trabalho diários. O que deveria parecer o fim do projeto acabou ocupando uma grande parte do tempo dedicado a ele, mas nos ajudou a construir uma base sólida para o sucesso do projeto.

O desenvolvimento da Estrutura de Marcos do Cliente nos proporcionou uma plataforma poderosa para garantir o valor contínuo do cliente e ajudou na retenção de clientes.

A maior vantagem da estrutura, no entanto, é a maneira como ela nos proporcionou uma estrutura e uma linguagem unificadas que foram adotadas por toda a empresa – ela nos manteve todos na mesma página em nosso objetivo comum de aprofundar o envolvimento com o produto e entregar um experiência valiosa do cliente. Estamos entusiasmados em dobrar isso nos próximos meses para agregar ainda mais valor aos nossos clientes e aos nossos negócios.

O Customer Milestones Framework foi um enorme esforço multifuncional, liderado pela equipe de Pesquisa e Ciência de Dados da Intercom. Gostaria de agradecer em particular aos meus principais colaboradores neste projeto – Louis Ryan, Lynsey Duncan e Eamonn O'Neill – pelo seu excelente trabalho na concepção e entrega da estrutura.